Go Dutch：向荷蘭學國際化(6)

　　聯合利華：More Local,More Global

　　(引言)對于初出國門的企業來說，理解另外一個國家的商業習慣與氛圍是一個更難的事情，因為這需要你用腳實踐。

　　文/楊利宏

　　國際化與本土化是一個問題的兩個方面，對于任何有志于國際化的公司來說，本土化是接下來的另一項重要工作。而聯合利華多年來堅持的一個口號就是“成為本地化的跨國公司”，尤其是在進入中國和印度兩大新興市場的時候，聯合利華充分展現了自己靈活的身段。聯合利華相信，策略無對錯，適應才是最好。

　　在印度，從“教婦女洗頭”開始，素來以“高端”自居的聯合利華就開始了致力于低價位終端的品牌整合運動；在中國，蟄伏多年之后，已經實現了組織架構、渠道管理和生產研發中心的“中國化”，試圖挑戰競爭對手寶潔多年來形成的中國市場領導地位。

　　用當地人打動當地人

　　你能想象嗎，長發飄飄的印度婦女以及終生不得剪發的錫克教徒們為全球居民的頭發總量貢獻了28%的份額，大大超過了中國，盡管全印度的人口總數只有世界總人口的16%。

　　頭發多，消耗洗發用品就必然多。聯合利華的商業邏輯并不奇特，但是如何成功實踐這樣的邏輯卻需要大大的想象力。

　　要知道，印度農村的一般家庭平均年收入只有100美元左右，保持留長發傳統的大部分婦女都在附近的水塘里或公共自來水龍頭旁洗衣服、洗頭，通常選用最便宜的香皂，喜歡既能用來洗澡又能洗頭和洗衣的香皂。

　　“農民不用花錢買糧食，這意味著他們在食品消費上的花銷大大低于城里人，從而就有可能把購買食品的錢花在購買日用品上。到2010年，發展中國家市場能夠占到聯合利華全球銷售額的半壁江山，而現在還只有32%。”這是聯合利華給自己定的目標。

　　一向強調高端的聯合利華并沒有吝嗇自己的柔軟身段，在印度這個貧富差距巨大的市場，從“教婦女洗頭”開始，以薄利多銷為利器，打通雖購買力不高但卻十分龐大的鄉村零售市場。

　　聯合利華在印度的子公司斯坦利華公司發現，在印度全國散布著1.5萬個鄉村且交通不便，信息閉塞，以往靠廣告推銷產品的路子根本走不通。但是通過培養“本地化”營銷人員，以求“用當地人打動當地人”、“以身邊事說服身邊人”的口耳相傳的策略卻有著天然的優勢。

　　在印度南部的一個城市，斯坦利華公司邀請了150名一字不識的普通農婦，建議她們學習宣傳印度斯坦利華公司的日用品——“如果你們購買了我們的日用品，就能有機會學習如何向朋友和鄉鄰推銷它們，然后掙取不菲的推銷傭金。”

　　通過聯合利華在印度的分公司印度斯坦利華公司不遺余力的促銷之后，如今在這塊被大公司忽略的鄉村零售市場的購買潛力被慢慢釋放出來，聯合利華已經在這一處于全球經濟“金字塔底部”的未來最大的消費群體心目中建立了不可替代的位置。

　　不過聯合利華也明白這樣的說服與教育是在尊重當地消費傳統和心理的基礎之上。比如印度婦女從她們的母親那里繼承了“一塊香皂，既用來洗衣，又用來洗發，還用來洗澡”的傳統，聯合利華公司并沒有強行改變她們的生活習慣，反而最大限度地尊重她們的選擇，并在印度市場上推出了一種既可洗發又可洗澡的“博潤澤二合一(Bree)”廉價香皂。與此同時，聯合利華也在悄悄挑戰這樣的傳統。一方面利用廣告的視覺效果宣傳“用香皂頭發糾結，用香波頭發柔順”；一方面來到水渠、池塘邊向鄉村婦女免費發放袋裝洗發香波。

　　徹底“中國化”

　　在中國市場，聯合利華不得不面對更加復雜的競爭環境。“我在公司的12年里，就已經看到了五任中國區主席，聯合利華的外籍高管一般3年就會調任一次，而且一貫地實施‘本土化’的策略，最初有200多名外籍員工，如今只不過20多名。”負責聯合利華中國公司對外事務的副總裁曾錫文這樣說道。

　　在經過不斷的組織架構和人員調整之后，聯合利華在整合品牌的同時也開始了一場徹底的“本土化”，其目的是更加接近消費者和市場終端，這也成為如今聯合利華全球管理架構“扁平化”的重要一環。

　　聯合利華中國區在較早地實現了人員“本土化”之后，同時也開始“瘦身”渠道。聯合利華將經銷商數量從原來的600多家精簡到300多家，將大賣場、超市、量販店等現代通路獨立出來，由聯合利華直接負責供貨。同時，聯合利華與零售終端建立聯盟關系，公開產銷雙方數據建立敏捷的消費者市場響應機制。

　　為了降低商務成本，聯合利華幾年前將生產中心從上海轉移到合肥，這一生產策略的“中國化”開始日見成效。“合肥不僅僅是勞務輸出省，同時還是電力輸出省。合肥的人工成本只有上海的一半。”曾錫文說。

　　不僅如此，早在三年之前，聯合利華在中國的家庭和個人護理產品原料中有90%以上都已實現本土采購，并且通過設在上海的全球采購中心把“中國制造”推向全球市場。

　　“其實，如同眾多的跨國公司一樣，聯合利華在最初進入中國的時候也是采取了高成本、高價格的戰略。但隨著國內的日化企業在和跨國公司同臺競技，兩者產品之間的差異性也越來越小。聯合利華的‘中國化’策略，目標是為了更加接近和了解中國的消費市場。”

　　這一系列調整的背后，清晰地映射出聯合利華這一跨國巨頭正在全球上演的一場目標市場“本土化”的市場攻略。在全球最大的兩個新興市場——印度和中國，在因地制宜地采取了一系列不同的品牌、渠道乃至組織架構的本土化整合策略之后，聯合利華正在轉變成徹頭徹尾的“新興市場”的“本土”公司。

　　聯合利華這樣解釋自己“思考全球化、行動本土化”的全球營銷新理念——思考全球化，要從全世界角度出發尋覓相似需求的市場，通過技術、品牌、管理經驗在全球的運用，獲得規模經濟、范圍經濟所帶來的種種實惠。行動本土化，就是要尊重與適應各國的市場環境，根據不同國家、不同文化的市場特征，最大限度地滿足特定國家的特殊消費者的特異需求。

　　比如在中國市場上，聯合利華并不是一味地瘦身，而是在繼續收購路線的同時，吐故納新。曾錫文說：“很少有跨國公司像聯合利華這樣并不一味推廣自有品牌，而是善于收購本地品牌并提升為國際品牌。”比如聯合利華在全球主推的400多個品牌，旁氏原是一個英國品牌，聯合利華將其買下并發展為一個護膚品名牌，推廣到中國；而“夏士蓮”原是在東南亞推廣的一個英國牌子，聯合利華也將其引入中國，而將中國牙膏第一品牌“中華”收入旗下，更是其一貫品牌策略的延續。

　　或許聯合利華正在開始復制自己在印度市場的經驗。“如果價格長期背離市場需求，產品就必將被消費者所淘汰。”在短兵相接的日化產品行業，聯合利華并不懼怕首先在行業內發動降價，帶動寶潔的汰漬、碧浪等產品不得不隨之降價以應對攻勢。

　　與海爭地

　　荷蘭的國名Netherlanden在荷蘭語中意為“低地”，意思是低于海平面。當你乘坐的飛機降落在荷蘭首都時，可能不會想到，你就在海平面以下，因為斯希普霍爾機場的海拔是-4米。在這塊世界最低的土地上，卻居住著平均身高最高的人，荷蘭人的抗爭似乎與生俱來。如果荷蘭無法抵御海水，那么它的一半國土就會被淹沒。荷蘭人圍海造的地已經被列為世界遺產。一句形容荷蘭人的話“上帝造人，荷蘭人造岸”或許更能確切地形容荷蘭人生生不息的抗爭精神。

　　人們常常把荷蘭人、蘇格蘭人、猶太人并稱為歐洲著名三種商人。4月30日是荷蘭的女王節，這一天荷蘭所有人都可以擺攤經商，而且攤位是免費的，荷蘭人的好商源遠流長。正因為荷蘭地方小而且資源有限，也沒有自己的優勢產業，歷史上的荷蘭人只好當中間人，經手貨物交換，賺取生存。荷蘭的國民生產總值的一半以上都源于對外貿易，因此幾乎所有荷蘭企業都面向國際市場。荷蘭人明白自己的處境，也引以為榮，荷蘭人都有很強的國際觀，所以荷蘭報紙的頭版新聞

　　聯合利華在印度、中國的本土化，得益于他們精明的銷售策略。