“馬上盈利，辦法問我”

　　“馬上減肥，辦法問我。”你一定注意到街上越來越多的人胸前別著這樣一個圓牌——他們是康寶萊的直銷員。你可能不一定喜歡直銷這種方式，但你得承認(rèn)康寶萊正越來越成功。邁克爾?O?約翰遜曾獲得道瓊斯旗下Market Watch網(wǎng)站評選的2005全美最佳CEO，是他救起了康寶萊，并每年保證20%的利潤增長。

　　文｜CBN記者 蘭紅

　　3月5日，晚8點。當(dāng)貝克漢姆走入上海八萬人體育場的時候，54歲的康寶萊(Herbalife，紐交所股票代碼：HLF)全球CEO邁克爾?O?約翰遜(Michael O.Jackson)，正坐在一邊的包廂里計算著小貝球衣上商標(biāo)的曝光率。結(jié)果是令人滿意的。第二天，凡是媒體刊登的小貝照片上，都有清晰的“Herbalife”字樣。

　　這絕對是一筆劃算的買賣。當(dāng)阿迪達(dá)斯以1000萬英鎊(約合1980萬美元)的代價才說服小貝穿上自己的球鞋時，邁克爾卻只花了300萬美元便在小貝的球衣顯眼處印上了自己的企業(yè)全稱。

　　康寶萊是中國人更為熟悉的公司——安利——在美國最大的競爭對手之一，1997年進(jìn)入中國，但在中國政府限制直銷模式之后，康寶萊緊急剎車，以傳統(tǒng)模式運作，以致中國業(yè)績拓展長時間低迷，在中國的知名度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如競爭對手。但如果你仔細(xì)觀察會發(fā)現(xiàn)，最近，街上越來越多多的人胸前別著一個圓牌，上面寫著“馬上減肥，辦法問我”——他們是康寶萊的直銷員。康寶萊打算加大中國的發(fā)展力度。而隨著此次銀河隊亞洲行，康寶萊無疑等于做了一次成功的亞洲宣傳路演。

　　巧妙一招背后、當(dāng)初談判的過程并不像外界所想的那樣復(fù)雜。2007年初，邁克爾正在與美國銀河隊談贊助事宜——在此之前，他已經(jīng)贊助了全球超過45項賽事和25名運動員，其中包括6項鐵人三項賽和10名鐵人三項賽選手——談到一半，他意外得知銀河隊將引進(jìn)小貝。他的一位公關(guān)總監(jiān)女士聞之興奮不已。“我回家告訴了我妻子，她也很激動，嚷嚷著說，‘還想什么，快簽了他’！”既然女人們?nèi)绱讼矏坌∝悾�于是，一個星期后，嗅到商業(yè)機會的邁克爾就在贊助協(xié)議上簽了字。

　　有的時候，商業(yè)就是一種化繁為簡的直覺。“邁克爾恰好就具備這個能力。”追隨邁克爾多年的康寶萊亞太區(qū)總裁保羅?諾克對《第一財經(jīng)周刊》說，“當(dāng)然，他還同樣的強勢、公平、有原則、講誠信、足夠健康，并且有17年鐵人三項運動經(jīng)歷。”

　　尤其最后一點，很難讓人忽略掉。采訪過邁克爾的全球媒體中，有一半是體育媒體，他們通常將邁克爾描述為——他酷愛鐵人三項，當(dāng)他不玩鐵人三項的時候，他是康寶萊的CEO。即使邁克爾難得來一次中國，此次兩夜一天的旅程仍然安排得讓人咂舌——開了10分鐘的公司會議，接受了1個小時的媒體采訪，卻花了一個晚上看足球賽。邁克爾也常常遇到熱情的“粉絲”詢問各式各樣的問題，其中最常見的是：“你怎么會有那么多的時間去玩鐵人三項，還能繼續(xù)做好CEO的工作？”

　　這正是2003年美國兩家風(fēng)險投資公司——J.H.Whitney&Co.以及Golden Gate Capital Inc，從眾多候選人中一眼挑中邁克爾的原因。當(dāng)時他們剛剛以6.85億美元買下了康寶萊，連續(xù)更換了兩支管理團(tuán)隊都無濟(jì)于事。當(dāng)時的康寶萊剛剛失去他們的創(chuàng)始人馬克?休斯，隨后，公司經(jīng)歷了一系列的震蕩，連最深資的經(jīng)銷商都承認(rèn)，那幾年“公司管理層一無建樹”，產(chǎn)品線缺乏持續(xù)更新，公司支持系統(tǒng)也運轉(zhuǎn)不佳。他們急需一個外表足夠陽光、個人魅力十足又有足夠商業(yè)才能的人接手這個爛攤子。

　　“我們?yōu)樽约赫伊艘粋�大麻煩，尤其是邁克爾。”當(dāng)時跟著邁克爾一塊去面試、最終成為康寶萊全球運營官的彭閣瑞回憶到，在此之前，邁克爾的商業(yè)經(jīng)驗與保健業(yè)一直無緣。他曾是《音像時代》雜志的出版人，還做過Warner Amex Satellite娛樂公司的市場銷售主管。此后，他在迪斯尼公司服務(wù)了17年，并在最后的3年成為迪斯尼國際公司的CEO，將迪斯尼從34個市場擴(kuò)展到80多個，以卓越的遠(yuǎn)期建設(shè)能力著稱。在他的世界里，只有最傳統(tǒng)的商業(yè)實踐，包括最復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計、市場開發(fā)。

　　但邁克爾還是決定去試試。“我答應(yīng)出任康寶萊的CEO，可能是因為這是我能擔(dān)任CEO的最佳機會。”在迪斯尼管理體系中再難有突破的邁克爾認(rèn)為，與其繼續(xù)原有的生活，不如接受這次挑戰(zhàn)。

　　長達(dá)17年的迪斯尼職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)驗，幫助邁克爾快速地切入了完全陌生的直銷市場。他在上任的最初三個月，盡一切可能地與所有經(jīng)銷商會面，以熟悉公司業(yè)務(wù)，并請了董事會的兩個董事為其私下培訓(xùn)。一年有一大半的時間，邁克爾在世界各地巡視市場——康寶萊在全球65個國家有業(yè)務(wù)——他聽取意見，與不同的客戶群見面，以提高銷量，并且向經(jīng)銷商傳達(dá)信心。“有一次，他談完事情，坐在那發(fā)呆，突然一拍腦袋說，呀，我已經(jīng)十七天沒回家了。”康寶萊中國區(qū)總經(jīng)理李延亮說。

　　效果是明顯的。盡管第一次公司的銷售人員大會，讓很少有機會與如此眾多銷售人員接觸的邁克爾很不適應(yīng)，當(dāng)他的搭檔彭閣瑞穿著唐裝在臺上載歌載舞時，他還是拘謹(jǐn)?shù)卣驹谝慌阅�默欣賞，但他現(xiàn) >>在對此已得心應(yīng)手了。“每次上臺演講時，他會向我們展示他的鐵人風(fēng)范，現(xiàn)場做幾個俯臥撐，有一次，他還翻著筋斗上了講臺。”一位來自中國內(nèi)地的總裁級經(jīng)銷商仝亞平向《第一財經(jīng)周刊》回憶說。

　　邁克爾的變化顯而易見——在過去的五年間，從一個并不習(xí)慣于拋頭露面的首席執(zhí)行官轉(zhuǎn)變成一個公司的形象大使，能夠純熟地在舞臺上展示自己的魅力，并且學(xué)會如何取長補短。與彭閣瑞不同，邁克爾對數(shù)字并不敏感，而“數(shù)字是所有商業(yè)的核心”，“這是我的弱點”。在接受《第一財經(jīng)周刊》的獨家專訪時，邁克爾坦言自己從鐵人賽事中學(xué)會了如何處理自己的弱項，那就是與其他人通力合作。“經(jīng)過多年的自學(xué)，我已經(jīng)能夠很清晰地理解各項財務(wù)事件之間的關(guān)聯(lián)，但畢竟我們公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到越來越多的國家和地區(qū)，我們?nèi)匀恍枰獙ω攧?wù)更精通的人。”于是，在上任一年后，邁克爾從投資公司請來了有20年財務(wù)管理經(jīng)驗的Richard Goudis。