隨后，陳年回北京立即籌建Vancl的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，并拉來了大量風(fēng)險(xiǎn)投資。許多前卓越網(wǎng)的員工聞風(fēng)而動(dòng)，紛紛前來投奔。目前陳年公司規(guī)模約為150人左右，其中核心管理層全部來自于卓越網(wǎng)老員工。

　　2007年10月，Vancl品牌正式發(fā)布。一個(gè)有意思的故事是，陳年和他的伙伴們在第二天很尷尬地發(fā)現(xiàn)：品牌發(fā)布當(dāng)天的全部訂單數(shù)量僅有5個(gè)，襯衫銷售數(shù)量不過10來件。這個(gè)事實(shí)令所有人都面面相覷、忐忑不安，心情瞬間陷入了低谷。

　　好在，在經(jīng)過80多天緊鑼密鼓的努力之后，Vancl知名度和銷售量開始大幅飆升。2008年1月，Vancl襯衫訂單迅速超過2000件，達(dá)到去年同期PPG的銷量水平。

　　拒絕“燒錢”

　　雖然Vancl許多地方都可以依稀看到模仿PPG的痕跡。但相比之下，陳年在細(xì)節(jié)上的顛覆和再造依然稱得上費(fèi)盡心思。無論是產(chǎn)品選擇，品味定位，還是營銷策略，甚至是物流體系，Vancl都在試圖走一條不同于PPG的新道路。

　　“這是一個(gè)長期生意，必須精打細(xì)算。”陳年如是解釋。

　　他對包括PPG在內(nèi)的先行者的挫折和經(jīng)歷顯然深為警惕。坊間有傳聞稱，因?yàn)椤盁�錢”過多，PPG在去年年底被迫大量裁剪廣告費(fèi)用，以應(yīng)付潛在的資金鏈危機(jī)。這場風(fēng)波也引起了陳年和整個(gè)行業(yè)的集體關(guān)注。

　　盡管PPG方面否認(rèn)了這種說法，但是，直銷襯衫網(wǎng)站近期集體虧損卻是一個(gè)不爭的事實(shí)。陳年認(rèn)為，造成這種虧損局面的根源并不在于直銷襯衫模式存在缺陷，而是眾多直銷襯衫網(wǎng)站沒能夠有效地控制運(yùn)營成本。

　　“襯衫銷售的毛利率高達(dá)50%，相比卓越網(wǎng)和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)僅為20%的毛利率。怎么襯衫直銷都是一個(gè)好生意，長期虧損說不過去。”陳年如此認(rèn)為。

　　陳年分析說，目前造成虧損的根源主要集中在產(chǎn)品退貨、物流以及廣告費(fèi)等三方面：由于產(chǎn)品與宣傳不一致，或者質(zhì)量不足等原因?qū)е掠脩舸罅客素洠�這將增加直銷襯衫網(wǎng)站的成本；由于聘請第三方快遞公司送貨及收款，單個(gè)訂單的快遞費(fèi)用高達(dá)30元，這也切去了很大一塊利潤；由于粗放投放廣告導(dǎo)致營銷成本上升，這也導(dǎo)致直銷襯衫網(wǎng)站虧損的“罪魁禍?zhǔn)住薄?/p>

　　陳年主要圍繞這三方面大做成本文章。在產(chǎn)品細(xì)節(jié)上，陳年延續(xù)了卓越網(wǎng)原先一貫的精品化路線。無論款式數(shù)量還是產(chǎn)品種類，Vancl都不以多取勝。但在襯衫邊料、輔料以及做工上，Vancl卻精益求精，甚至不惜犧牲成本。“這樣做的目的很簡單，降低用戶退貨率，提高用戶滿意度。”

　　為了降低物流成本，陳年甚至籌建了屬于自己的物流公司。目前，Vancl在北京、上海、廣州已有50多人的快遞團(tuán)隊(duì)。因?yàn)橐r衫品種少，庫存簡單，主要銷量都集中在上述三個(gè)大城市，Vancl自建的快遞體系既可以極大降低成本，又能保證送貨服務(wù)的及時(shí)和質(zhì)量。

　　現(xiàn)在陳年每天的工作內(nèi)容就是不斷開會，和管理層，和合作方，和媒體，忙得不亦樂乎。他說，他對Vancl未來面臨的挫折和機(jī)遇，都做好了充分的思想準(zhǔn)備。-

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