文/構杳

　　危機爆發后，優秀領導人的做法是：更具創新性、更勇于接受事實、更坦誠。中國企業在硬件迅速提升時，恰恰在諸如“態度”及其“行動”上，需要反省與學習。

　　2007年，對于整個“中國制造”是噩夢的一年。在這一年，中國制造企業遭遇了前所未有的信譽危機，它們中的一些，甚至再也沒有站起來。

　　其實，每個企業都遇到過“危機時刻”。所有公司的領導人也都面臨一個問題：如何創意地解決危機問題？如何成為一個轉危為機的魔術師領袖？

　　危機之中領導者的挑戰在于，你面臨的解決方案和要解決的麻煩一樣多……哪個更湊效？

　　一次高貴的“羞愧”

　　捷藍航空，是和西南航空齊名的美國兩家廉價航空公司之一。2007年情人節，這家以親和客戶聞名的航空公司經歷了一場風暴洗禮。

　　2月14日這一天，一場暴風雪導致捷藍航空250架國內外航班被取消，旅客被延誤在紐約肯尼迪機場長達11個小時，很多商業會議、蜜月假期都因為這場風暴帶來的航班延誤而被迫取消。顧客的埋怨被各大主流媒體的報道推向高潮，而捷藍航空最引以為傲的秘訣就是顧客的好感度。這次危機無疑給了捷藍航空一個巨大挑戰。在2月14日之后，捷藍航空公司股價一度急挫近8%。

　　此刻，無疑是對企業領袖最具挑戰的時刻。捷藍航空的CEO大衛·尼爾曼(David Neeleman)沒多做猶豫，他在最短的時間內做了兩個創意舉動：在最有影響力的視頻網站YouTube上發布道歉視頻，并參加電視節目《大衛·萊特曼晚間報道》。他的道歉詞很簡短：“我們感到羞愧。你們本應享受更好的服務�？缮闲瞧冢�我們讓你們失望了。”

　　這幾句話非常巧妙，尼爾曼沒有過多強調客觀原因，也沒有為自己開脫，在誠懇道歉的同時，他再一次強調了捷藍航空服務至上的宗旨。他知道，此刻單純的解釋已不能喚起惱怒的乘客的信任。而且事實上，他們最生氣的并非飛機延誤本身，而是捷藍航空沒有任何事先的延誤通知，以便于他們重新安排事務。他們之所以選擇捷藍航空，是因為捷藍航空的“無取消航班”的政策。這是捷藍航空的核心競爭力。

　　尼爾曼之所以能如此言簡意賅地表達歉意，是因為他在道歉之前和消費者進行了充分的溝通。同時他還宣布：將向所有因當時取消航班的乘客退還總計1000萬美元的機票款，同時支付免費機票和顧客當日因延誤所造成的所有開支。并從此后開始實行“顧客權益保障條款”。

　　幾個月之后，美國最著名的市場調查公司J.D.Power and Associates數據顯示：捷藍航空再次獲得低票價航空公司最高客戶滿意度。

　　事實上，道歉只是解決問題的第一步。如何完整、有邏輯地傳遞出關于危機的事實，也是很重要的步驟。企業領導者必須領導一個好的傳播運動，謹慎地選擇事實，誠實地告知他所知道的真相。

　　選離客戶最近的媒介

　　最好的傳播渠道莫過于充分利用現有的渠道和自己的員工，因為這是最節省成本和最親和顧客的方法。

　　看看肯德基在禽流感危機中，其母公司百勝餐飲集團是怎么做的。

　　對于百勝餐飲集團來說，食品安全是主要的危機之一。2005年，很多中國人由于禽流感事件，開始害怕吃雞肉。因此，肯德基在2005年第四季度的利潤下降了1/5。百勝中國在調查了消費者可能存在的疑問之后，編輯了一個小問答手冊，發送給所有中國肯德基店經理和員工，要求他們針對顧客的任何疑問進行友善耐心地解釋。

　　與此同時，百勝餐飲集團的CEO 大衛·諾維克(David Novak)和百勝餐飲大中華區總裁蘇敬軾商議后決定迎難而上，他們決定不停止肯德基中國的雞肉供應，而是教育公眾：禽流感不會通過雞肉或雞蛋成品來傳播。

　　但他們發現，可選擇的傳播渠道很多。是在電視、平面媒體或者網站上大作宣傳嗎？這意味著大量成本支出和不可控的傳播效果。

　　肯德基決定利用自己的渠道。他們制作了專門的宣傳海報張貼在肯德基各個店面里。海報上有好多信息，包括世界衛生組織的研究結果：高溫是殺死鳥類禽流感最有效的途徑之一——而所有肯德基的雞肉都經過高溫消毒的。

　　他們充分利用自己渠道的每個角落。比如：肯德基售出的食物包裝邊緣上寫道：肯德基的所有雞類產品都經過了高溫消毒，品質非�？煽�。諾維克和他的團隊如愿以償地讓這場整合傳播運動取得了好的效果，肯德基成功地度過了這場危機，現在中國仍是百勝餐飲集團增長最快的市場之一。

　　用認錯重獲信任

　　當吉姆·麥克納尼(Jim McNerney)2005年成為波音公司CEO的時候，這家公司正處于持續不斷的高管丑聞危機之中。

　　他已經是3年來波音公司的第3個CEO了。兩年前，當時的CEO 菲爾·康迪特(Phil Condit)因為“道德問題”被迫辭職。接下來，一個備受尊敬的前波音總裁賀師統(Harry Stonecipher)被董事會召回挽救波音，但沒多久也因為其和波音一個女性高管通奸的丑聞而引咎辭職。

　　災難依舊不斷。麥克納尼還得收拾康迪特時期埋下的另一個爛攤子：波音被起訴。波音涉嫌指使員工偷竊對手洛克希德·馬丁公司的文件，而這最后幫助波音贏得了一個政府大單。

　　麥克納尼坐在董事會面前，看著燙手的文件，這位差點成為杰克·韋爾奇接班人的領導大師非常清楚自己的困境。他可以選擇這樣：將官司進行到底，充分傳達出對于波音有利的事實，同時將這些指控歸咎于之前的領導者……但他并沒有這么做，而是首先游說政府達成了一項和解協議：波音賠付6.15億美元的巨額罰款，條件是波音不再接受任何刑事指控。這樣做的另一個好處是：在這單官司銷聲匿跡的同時，波音還可保持與其最重要的客戶——國防部之間的關系。

　　麥克納尼的這個決定，是在深思熟慮之后做出的。他發現：與其高調據理力爭，不如讓波音以一個低調認錯的形象出現，然后大力推行波音制度改革。

　　隨即，麥克納尼被《商業周刊》評為2006年度最佳領導人之一，上榜理由便是：成功引領波音走出丑聞陰影，并獲得美國空軍150億美元大單。

　　麥克納尼不僅沒有讓波音跌倒在一系列丑聞面前，還借此加深了大客戶對波音的信任。在化解危機的同時，他成功找到了維護客戶關系和公司形象的平衡點，贏得支持并且借力推行自己希望實施的改革。

　　事實上，在危機爆發后，無論是公司形象補救還是解決一系列棘手的問題，領導人要做的無非是：清除雜音、重塑信任、振奮士氣。但并不是所有的公司都能挺過難關，我們經常會看到沉默與拒絕，態度僵硬的解釋、支支吾吾的公關，以及膽怯逃避責任的高層。

　　我們發現，在面對困難的時候，優秀領導人的做法是：更具創新性，更勇于接受事實，更坦誠。

　　責任編輯：李源