本報記者 王旗

　　一個是出生在廣東汕頭農村的貧困兒童，一個是從小在江蘇南京長大的困苦孤兒；一個初中沒有讀完就揣著高利貸闖世界，一個讀完大學本科順利進入國企任職。這樣的兩個人，他們的生命之途和職業生涯會有交集嗎？

　　黃光裕和張近東，在40歲左右的不惑之年，在中國家電連鎖業經過大規模整合后，不僅有交集，而且產生劇烈的沖突。他們分別開創和統領的國美電器和蘇寧電器，是這個行業20年發展后兩個最大的“剩者”。

　　這是兩個完全不同的人，他們的競技展現出商業運作技術層面的纏斗，也攙雜著各自的性格光芒。當永樂電器、大中電器、三聯商社這些曾經響當當的同行對手相繼“歸隱”之后，這里已經成為兩個人的江湖。

　　分化

　　每年四月，國美電器董事會主席黃光裕都會邀請眾制造商和合作伙伴，在遠離北京城區的稻香湖酒店舉辦“峰會”。如果親身體驗過那種盛會，就會知道“老大”是什么樣子：幾乎所有主流制造商都會派出數一數二的高管到會；人們踩著上百米長的紅地毯入場；主席臺上搭建起中國的標志物長城……

　　2006年，由于零售商和制造商關系緊張，國美甚至邀請到蘇寧張近東、永樂陳曉和大中電器的張大中幾個行業巨頭。那是一次家電連鎖的同行們少有的聚會，那時候永樂和大中還都沒有被黃光裕收至麾下，還是群雄征戰的年月。

　　在那次短暫的聯手中，零售商們盡情表達，共同面對來自上游廠家和媒體的責難。但此后，國美電器閃電并購永樂電器(2006年)、大中電器(2007年)，最近又傳出曲線控股三聯商社的消息。

　　曾經坐在國美主席臺的幾大家，如今只剩下國美電器和蘇寧電器。矛盾驟然集中，混戰變成“單挑”。

　　黃光裕兇狠的并購擴張作風顯然給張近東帶來壓力，壓力至少來自輿論層面：強勢的國美和猶疑的蘇寧，差距正在加大，國美的門店數量已經超過蘇寧50%，雙方的市場占有率高下立判。

　　作為回應，趕在今年四月之前，蘇寧電器主持家電連鎖行業趨勢論壇，在這個邀請到行業協會、投資人和廠商合作伙伴，以及潛在消費者——清華學生的研討會上，張近東高調申明：家電連鎖業已至拐點，即進入“后規模化時代”——規模之爭結束，長跑競技開始。他還強調，蘇寧就是要堅持走“自主發展”為主的道路。

　　不久前，《財經時報》問張近東：在國美大舉并購之下，蘇寧覺得自身有哪些方面需要突破？張近東幾乎不假思索便答道：“堅持既有的發展方針，走自己的路。”語氣堅決果斷。

　　“拐點論”的背后，也是黃光裕出棋、張近東接招的一場心理戰。蘇寧電器曾出手并購大中，未經證實的消息稱在三聯商社控股權的競購者中也有蘇寧電器的影子……當這些并購案都以國美取勝終結之后，張近東拍拍身上的塵土，重新審視并定位了自己企業的核心競爭力。

　　張近東用“行業分化”理論，隔開黃光裕擴張戰車的咄咄刀鋒。可以說這是行業“老二”的生存智慧，這樣的出招和接招，就像他們二人的性格一樣：一個果斷而強悍，一個穩重而綿柔。

　　好孩子壞孩子

　　也許就是這樣的性格差異，使他們的企業雖處同一行業，卻面臨不同的品評——同樣是苦孩子白手起家的民營企業，國美電器卻一直遭遇比蘇寧電器更多的質疑。

　　有人總結，黃光裕是獨行俠式的資本運作高手，而張近東是個文人，注重與周邊環境的融通。

　　在國內，“資本運作”這四個字常常被冠上貶義的注腳，如耍弄財技、買空賣空、左手倒右手等，實業投資、滾動發展則被認為更誠實和值得信任。一些忽略商業邏輯的負面評價對資本運作者來說顯然有失公允，香港商界榜樣李嘉誠曾經多次憑借嫻熟的資本運作成就奇跡。

　　黃光裕很少站出來就這樣的問題進行解釋。這個潮汕人繼承了自己家鄉文化中對“資本”敏銳的直覺和駕馭能力，在這個方面，即使被視為“壞孩子”，他也并不在意。

　　他贏得了多家國際投資基金的青睞，其中包括摩根斯坦利這樣的頂級投資機構，這是來自純粹商業和資本層面的認同，這說明黃光裕是個頂尖的商人。

　　張近東則“隨和”得多，這個曾經受過20多年正統教育，并在國有企業打磨過的人，知道在什么時候應該隱忍甚至彎曲，知道該從哪些方面努力以獲得周邊環境的肯定。從一定意義上看，張近東以政協委員和全國工商聯副主席的身份，更靠近主流社會。

　　兩個企業家各自人生路徑的分化，決定著他們的企業不可能按照一個模式發展。

　　“企業成長的模式是多樣的，當一個企業在決定自己成長模式時，首先需要確定自己的價值觀，要做一個什么樣的企業，要成就一個什么樣的事業。”張近東說。

　　對《財經時報》拆解兩個企業成長模式的差異時，張近東用了兩句話，一句很直白：“蘇寧的方向走對了。”另外一句則很含蓄：“國美的并購戰略，要得到各方面認可，他的價值觀要得到社會各方面，包括企業和員工的認同。”

　　張近東決定用蘇寧電器的后勁成就中國的“沃爾瑪”，讓國美領跑，他已經做好繼續跟隨、以靜制動的準備。