文/李政權

　　在大中并購戲劇性落幕后，看似得失分明的國美蘇寧，其實各自都面臨著后續市場策略的挑戰。

　　家電連鎖零售業的“老大”國美終于以曲線收購的方式，并購了同行“老三”大中。從并購永樂，到這次并購大中，這既讓國美的“攤子”驚人地擴大，又進一步拉開了與主要對手蘇寧的差距，江湖地位優勢更趨明顯。

　　國美這起繼并購永樂之后的再次擴張事件，將會對中國的家電產業產生不小的影響。

　　國美的寶潔策略？

　　不論是之前并購永樂，還是此次高價將大中收入囊中，國美采取的都是雙品牌策略。

　　這很容易讓人想起日化巨頭寶潔的多品牌策略——為許多人所熟知的是，寶潔在洗發水市場用飄柔、潘婷、海飛絲三個品牌布局三個不同且又有最大消費需求的細分領域，最終達成了對洗發水市場“通吃”的案例。國美似乎也正在朝這個方向努力。

　　對國美而言，保留大中、永樂品牌，不但更易獲得對并購事件的廣泛認同，減少“消化”困難；而且也能將并購所得的無形價值物盡其用，發揮出最大價值；還能方便自己順利接收大中、永樂的顧客資源；而且，從風險角度來說，甚至還能規避“將所有雞蛋放進一個籃子”所帶來的危險。

　　多品牌看起來很美？

　　但問題是，即使是講究市場細分的制造企業，尚且會出現很多推出B品牌，原來的A品牌銷量會下滑，B品牌不僅沒有如愿搶到對手的飯碗，反而和A品牌搶飯吃的局面。作為國美、大中這樣的銷售平臺型企業來講，面對的品牌和產品的基數都非常龐大，往往更會在多品牌問題上遭遇到更多挑戰。

　　首先，多品牌通常會在人員、管理、營銷等方面帶來成本的增加。對采取多品牌策略的國美來講，以營銷成本為例：品牌如果統一起來，一個活動、一則廣告就可以讓自己在北京的所有門店獲益，兩個品牌就牽涉到雙份的單獨投入。這對由圈地擴張走向提升單店效益的家店連鎖業而言，這對稅前利潤率僅有3.5%的國美來講，難言輕松。

　　其次，良好的多品牌運作往往需要在消費者定位、產品結構及其(門店)價格或品類形象上形成彼此的差異化區隔，但國美要做到這些，會面臨許多的難點。其中的一大難點就是，國美、大中店難以在嚴格意義上按不同類型的消費者、不同檔次的產品、不同類型的產品明顯區分開。

　　如果不在品牌間形成差異化區隔，在今后的運作中將會出現很大問題。但如果細分家電零售市場的話，會發現現在幾家品牌的定位都在中端市場上，而高端和中低端市場是很有限的。如果按高端和中低端市場來細分市場的話，賣場難以飽和，而且調整起來也非常困難。

　　事實上，國美如果開展這樣的區分也是過于簡單化的。因為還要結合門店所處的地段、商圈、服務半徑內的消費人群、周邊消費能力、停車便捷度等等，進行更嚴格的考量。國美之前推出的高端品牌“鵬潤”受挫，其實已經給國美做了“不容易”的提醒。

　　但是，如果不做這些區隔，如果不形成國美和大中品牌的“四大差異”——門店形象、目標消費者、營銷策略和產品結構，差異化經營的整合策略就難以實現，就難免出現類似于上面提到過的國美搶大中的生意，大中搶國美的生意，搶來搶去就沒搶到蘇寧生意的尷尬局面，其多品牌策略就難免走向失效。

　　疏理打散重新包裝？

　　因此我認為：國美在接管大中后，不應該僅僅依照大中以前的店面還用大中品牌，并根據其品牌定位開展經營，而是應該先將大中門店和國美門店進行再疏理、再評定，先對老國美品牌、大中品牌及其牽涉到的鵬潤品牌通盤考慮、清晰化定位，而后打散，開展更有針對性的門店定位，并最終確定使用哪個品牌，結合更多的買斷及定制包銷方法實現差異化。這樣，國美才更易在多品牌上取得成功。

　　蘇寧面臨話語權重壓？

　　在對大中的并購戰中，國美、蘇寧就是兩個情敵，最終國美“劫親”抱得“美人”歸，行業“老二”蘇寧出局。這次出局，蘇寧看似反應平常，但卻要比國美2006年并購永樂成功時緊張得多。

　　為什么這樣說？因為在國美并購永樂時，蘇寧所面臨的威脅主要來自永樂扎根的上海，即使從通盤考慮，當時也有大中、五星所組成的二級梯隊在制肘國美�，F在，連大中也歸國美了，新國美就會占有北京家電連鎖零售市場70%的市場份額，這對蘇寧來講，產生的不僅是少了一股制衡行業勢力的重要力量，更意味著現在的蘇寧要在上海、北京這一南一北的重要戰略市場受到鉗制和壓迫，而且意味著蘇寧與國美的差距又一下子拉大了。

　　盡管數據顯示蘇寧的單店效益是優于國美的，但門店數量與銷售吞吐量上的過大差距，將無可避免地削弱蘇寧在家電連鎖市場的地位并影響其行業話語權。而話語權，卻正是家電連鎖控制供應商與獲得利潤的主要武器。