國美的并購競爭力

　　文|《小康•財智》記者 黃君發

　　如果說蘇寧張近東的2007年是虎頭蛇尾的話,那么,作為國美董事局主席的黃光裕,在剛剛過去的2007年,則可以用“一錘定音”來形容。

　　并購成就國美

　　這個分水嶺就是大中電器。

　　大中電器在北京有地頭蛇之稱,占據著當地二分之一以上的市場份額,雖然從全國看,大中已經¬蛻變成為了一家區域性的家電連鎖企業,但是在北京市場,無論是國美,還是蘇寧,對大中都退讓三分。

　　不過,由于對于家電連鎖的前景缺乏信心,張大中早已經¬鐵了心要賣掉大中電器,轉投入到更為賺錢的房地產領域。由于之前與國美旗下的永樂電器的糾紛,大中的惟一買主幾乎就是蘇寧電器,這顯然讓張近東欣喜不已。

　　或許是太過于謹慎,或許太過于精明,張近東與張大中的一輪又一輪的拉鋸式的討價還價,越來越令張大中感到不快,并逐步喪失了信心。

　　這個時候,黃光裕適時出現了。他沒有像張近東那樣嚴謹地對張大中的每個店面逐一盤查,在答應了張大中提出的全部的要求之后,以高于張大中6億元的預期的代價一舉拿下了大中電器,從而讓蘇寧電器幾近一年的努力一夜之間化成了泡影。

　　如此之快的決策速度顯然讓蘇寧方面防不勝防,據傳聞在得知國美拿下大中電器之后,張近東曾緊急赴京與張大中進行了一次長談,無奈木已成舟,張近東“悔之晚矣”。

　　此次出手,有業內人士甚至用了“漂亮”一詞來形容。

　　熟悉國美的人士都知道,這并不是黃光裕第一次使用并購這個手段來與競爭對手競爭。早在2005年,在遲遲打不開哈爾濱市場的情況下,國美電器首次運用并購手段,兼并了當地的強勢家電連鎖品牌“黑天鵝”。

　　對黑天鵝的成功整合不僅僅提高了國美在哈爾濱的市場份額,更給國美帶來了并購整合最為直接的經驗和教訓,使得國美第一次真正意義上認識到了并購的意義所在,也為后來的國美永樂的合并這一驚天大案提供了信心保障。

　　對于永樂這樣一家當時位列國內連鎖三強的巨頭的整合,讓國美對于并購以及隨后的文化整合有了更為深刻的認識,正是因為有了與永樂整合的成功經¬驗,幾乎沒人不對國美將成功整合大中充滿信心。

　　隨后的國美一鼓作氣,接著收購了位于山西大同的北方電器；有傳聞山東市場領頭羊三聯商社的控股權日前也收入國美囊中。

　　在國美總顧問趙建華看來,這顯然是一個很巧妙的策略。通過并購當地的主流家電連鎖企業,國美最大程度地避免和競爭對手打消耗戰,快速地切入當地的主流市場,從時機上爭取到了對于市場的主動權,讓企業能夠在盡可能短的時間內獲得最快的發展。

　　挑戰猶存

　　不過,隨著并購次數的增多,國美的挑戰也越來越大。記者以為,首當其沖的是,如何有效區隔國美品牌與被并購品牌,確保國美集團屬下的眾多品牌順利實現差異化經¬營,避免左右手之爭。

　　《小康•財智》了解到,目前國美并沒能從經¬營理念和市場定位上做出有效區隔。在產品單價趨同的情況下,只能通過贈品的差異化來體現不同品牌的差異。

　　記者以為,這與國美乃至中國本土的家電連鎖機構的競爭方式息息相關。各個連鎖品牌之間的競爭多是以規模取勝、以價格戰為前提,同質化競爭非常嚴重。不過,這也與我國的國情相一致,在中國在生產要素、勞動力等方面的廉價優勢,使得本土企業在成本上相比跨國企業要占到更多的優勢,長此以往,絕大部分本土企業都患上了成本依賴癥,并不能自拔。

　　在這個大背景下,即便是作為行業領頭羊,國美的最大優勢還是成本優勢,最主要的競爭手段還是價格戰。因此,作為本土企業穩固現有市場份額的最好辦法就是通過并購與本企業戰略趨同的企業,強化本企業在該市場的優勢。

　　因此,國美并購的動機略顯簡單和直接,那就是希望通過并購,能夠更快捷的增加國美在全國的店面,擴充國美的規模優勢,這樣一方面能在供應商那里獲得更大力度的支持和折扣,另一方面,希冀用更多的店面來跑馬圈地,占領市場,來促進銷售。此時,如何化規模為成本優勢也就成為了整合者幾乎唯一關注的問題。但是熟悉經¬濟學的人都知道,成本并不是可以無限制的降低,在規模達到一定程度后,成本則很難再往下降,如果超越臨界點,那么成本還極有可能往上提升。且由于并購方和被并購方之前都是直接的競爭對手,雙方都有一些戰略性的競爭區域(指為了更好的打擊競爭對手而可以設置的不是以盈利而是以消減對手的實力目的的細分市場或者區域),這些戰略性競爭區域的整合無疑無形中增大了企業的整合成本。國美在并購永樂后,永樂關閉并購之前在國美強勢地區的戰略性門店的行為,在一定程度上就是削弱了新國美的優勢。

　　再者,由于企業整合的目的即為“合二為一”,一方面,由于國美與被整合方特別是永樂、大中這樣在區域市場非常強勢的企業在文化、理念等方面的差異,整合的難度顯然要大很多。除非被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設,全盤接受并購方的企業文化,使并購方獲得完全的企業控制權。但是,企業文化是通過長期習慣根植于心靈深處的東西,很難輕易舍棄。文化整合也就成為了國美并購整合的最大難題,且需要大量的磨合時間,這就給蘇寧創造了一個大好的發展時機。

　　所幸的是,在經¬過多輪大規模并購實踐后,國美已經¬總結出了一整套關于并購方面的經¬驗和教訓,而這些經驗又讓國美對并購這個手段的認識得到了升華。

　　趙建華教授分析說,在作為競爭對手的蘇寧從未有過并購經¬驗的情況下,可以說,在即將從大亂走向大治的家電連鎖業,作為惟一具備并購成功¾¬驗的企業,并購已經¬成為了國美區別于蘇寧電器等其它家電連鎖企業的關鍵詞。

　　而且出于對于并購的風險的考慮,隨著競爭的日益激烈,蘇寧以后采取并購手段的膽識將會日益降低,相對應,國美將會把并購提高到戰略的高度,作為最為常規的競爭武器,日趨頻繁地使用,從而使其成為國美的核心競爭力。目前正在實施的家電下鄉運動,則會因為三四線城市市場的歷史性的活躍而成為各大連鎖機構關注的焦點,并有可能成為國美新的并購平臺。

　　總之,2007年,并購成就了黃光裕,2008,黃光裕的并購還會繼續。