本報記者 劉鶴翔

　　1932年，松下幸之助為他的公司定下了250年的發展目標，以25年為一個階段。如此長遠的計劃顯然超越了他94年的人生。“消除世界貧困”是他當時認定的企業使命，憑什么實現這樣的目標呢？自然在于找到“永續經營”之道。

　　“永續經營”已是一個頻繁出現在中國大中小企業宣傳冊中的詞匯。不過到目前為止，評價中國是否成功地實踐了這一理念還為時尚早。日本就不同了，一批世界級強勢企業的發展歷程已經為這一戰略作了很好的注腳。遠藤功的著作《持續力》羅列的那些正面案例，清晰地體現了一種與“永續經營”相關的日式管理思想：強調個人價值與組織同一化的集體主義，強調全員參與的一點一滴的改善。

　　在企業史上，公司管理層的更換往往會導致經營方略的改變。但在本田公司，不僅僅是那些經營管理的優秀傳統，甚至夢想也是可以持續的。一個顯著的例子就是它的飛機部門。創始人本田宗一郎(1906-1991)比中國的“汽車狂人”李書福更草根也更狂，當這個出生于鐵匠之家的汽車業大腕在1962年提出要造飛機的時候，引起了日本媒體一陣驚駭。在他死后，這個有些瘋狂的想法也遭到了很多公司內部人士的反對。但最終，本田技術研究所的社長吉野浩行抱著“絕不能讓宗一郎的夢想化為泡影”的態度堅持下來了。2006年，本田公司成功進入小型商務機生產領域。

　　理想是宏觀的，更多的優秀日本企業體現了一種腳踏實地、精益求精的經營方式。比如花王公司，從1986年開始，這家公司開始了削減成本的活動，在過去二十多年中，公司每年都會收到1000條以上的成本削減建議。在洗衣粉產品上，諸如減少量杯消耗塑料，拿掉內包裝壓膜，將一次洗衣所需分量由25克降至20克等毫不起眼的小措施被不斷實行。經年累月聚沙成塔，到今天，盡管洗衣粉的市場價格大幅度下降了，但花王公司仍保持著明顯的成本優勢。

　　不過，盡管有許多日本企業曾經體現了極強的持續力，但如今的情形卻不容樂觀。遠藤功憂心忡忡地指出，“全面質量管理”曾是日本制造得以風行的保障，但在今天，這一傳統已經遭遇危機。“質量問題，召回事件猛增，安全意識淡薄，服務質量下降……這在以前是不能想象的事屢屢發生，如今經營者為之疲于奔命。”汽車業是明顯的例子，在2005年，日本汽車業包括豐田汽車在內，召回車輛高達566萬輛，是5年前的2.4倍，差不多相當于當年新車的銷售數量。

　　由于本國經濟多年來不景氣，日本企業紛紛尋找精簡企業以求生存的方法，首當其沖的措施就是裁員。但裁員的直接后果就是，一方面使得以往那種全員參與協作的品質保障能力明顯削弱，另一方面也使員工非正式化的進程也加快了。許多企業為了解決勞動力不足的問題，大量雇用合同工、臨時工、小時工等各種各樣非正式員工，員工的高流動率直接導致了團隊合作意識下降。此外，有不少企業受到“效率至上主義”的影響，企業也不愿承受培養人才、檢查工作這些“必要的浪費”。

　　其他導致日本制造品質下降的原因與經濟全球化及信息化時代的到來有關。由于業務的海外分流，外包廠商的質量水平又參差不齊，直接導致了日本企業產品質量的不穩定。至于IT技術，“雖然可以提高生產效率，但IT化也使人們傾向于在虛擬世界里完成工作，而忽視‘現地現物’的現場精神，人與人交流用電子郵件，而人本身面對面的交涉、勸說和交流的能力卻弱化了。”

　　在遠藤功看來，日本“現場”傳統的持續力幾乎消失殆盡。要改變這一現狀，必須調和質量與成本、效率的矛盾。在這個問題上，豐田公司仍然是正面的例子，這家公司給“豐田價值”的定義是：調和相反的東西，即所謂“克服二律悖反”，使之在更高層次融合。比如在降低成本的同時提高質量，在增強產品功能的同時設計更漂亮的外觀，在追求效率的同時提高顧客滿意度等等。“而能實現這些價值的，只有現場，這需要超越常人的堅持與努力。”

　　持續力并不是簡單重復，而是在變化中持續地進行改進。遠藤功認為，企業首先要像足球運動員那樣不知疲倦地反復練習基本功。在此基礎上，對企業業務、生產和服務方面進行持續的改良改善。當持續改善發展到一定程度，就會發生大的變化，即打破現狀，產生全新的價值，發生本質的變化。

　　改良與改善觀念，用中國的古話說就是“不以善小而不為”。因此，即使是最普通平常的日常工作也應該是創造性的。“據說，利茲·卡爾頓酒店善于磨練員工的感覺，好的服務員收拾盤子的時候，一摸盤子就知道它是什么材質什么牌子，鋪床單的時候一摸床單就知道它是什么料子和編織方法。”積累下來的經驗和感性對酒店提供更好的服務大有參考價值。

　　日積月累的改善是企業的“相對價值”之源。遠藤功將企業價值分為兩種：一種是絕對價值，一般是指專利產品，成為行業標準的產品等不可替代的價值，這些對顧客來說是別無選擇的；另一種是相對價值，比如“有一點不一樣，便宜一點，質量好一點，服務好一點”等等，這使得顧客有很大的選擇空間。前者盡管對對手而言具有排他性，但并非主流的競爭狀態，因為98%的日本企業的競爭是相對價值的競爭。

　　有一句套話叫“唯一不變的就是變化”。的確市場在變，競爭對手在變，技術在變，顧客在變。企業在順應變化的同時，要清楚不能變的東西，并保持其持續力。遠藤功說，經營是“常”與“變”的平衡游戲。在競爭中，如果以烏龜的持久力加上兔子的速度，那你的企業就是所向披靡的“黃金龜”了。