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　　一項以275名各類管理者為研究對象的研究表明，戰略實施的能力比戰略本身的質量更為重要。為什么一個組織完成精心制定的戰略有困難？一個問題是戰略——組織賴以創造價值的獨一無二的、持久的方式——在改變，但是衡量戰略變化的工具沒有跟上。

　　這是一個知識者的時代里，戰略必須在組織的各個層面得以執行，人們必須改變自身行為并接受新的價值觀。這一轉變的關鍵是將戰略作為管理流程的核心。通過將無形資產和有形資產在價值創造行動中聯系起來，平衡記分卡提供了一個描述戰略的新框架。

    一個戰略型組織要實現一個宏偉的戰略，每個經營單位的戰略和記分卡必須和其他單位的戰略和記分卡相互協調并聯系起來。平衡記分卡之間的相互聯結建立了一個在單一實體內管理共享服務單位和分散經營單位的理論。我們把這些聯系稱之為組織的“戰略結構”。

　　你已經制定了戰略，并且做好了記分卡——公司、分公司、經營單位、共享服務、以及戰略伙伴。現在，你怎樣才能使所有的員工都將戰略作為他們日常工作的一部分呢？——在三個重要的方面，戰略型組織使用平衡記分卡來面向戰略協調員工。

　　在這個生機勃勃、瞬息萬變的環境中，基于預算的運營控制流程或多或少都會存在某種缺陷，以戰略為中心的新管理體系引入了三個治療方案，以使管理系統重新恢復健康。隨著客觀環境的改變和戰略的完善，戰略型組織必須能改變他們的戰略。

　　顯然戰略型組織的領導者的職責是領導變革，而非小規模的改變。這里，我們重點放在論述領導者以何種方式將這些活動結合起來以激發組織進行戰略改變，以及維持這種改變所需的推動力。