“超級杯聯賽”法

　　在美孚公司的一個業務部——新英格蘭分銷部(NES&D)，高級領導層使用一種充滿樂趣的方式引入了平衡記分卡。3該部門的執行總裁托尼·特肯(Tony Turchi)認為向該部門的300多位員工介紹平衡記分卡的工作太過麻煩了：“在1995年，我們開始使用平衡記分卡101。在學會跑之前我們必須先學會走。我們需要將事情簡單化，使每個人都能理解。我們也試

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圖制造一些令人高興和興奮的事。”

　　在一月下旬，超級杯聯賽結束之后的那個周末，新英格蘭分銷部的領導小組在新漢普郡的一個度假勝地召開了一個會議。他們將一個會議室布置成了一個美式足球場，發給每人一件足球服，并觀看一些全國美式足球聯盟(NFL)中知名專業球隊的比賽錄像，譬如綠灣包裝人(Green Bay Packers)和匹茲堡鋼鐵人(Pittsburgh Steelers)之間的比賽錄像。他們從NFL請來了一位解說員，向他們描述一個優秀的隊伍是如何讓一切要素：進攻、防御、教練、拉拉隊等共同協作的。該領導小組當即宣布新英格蘭地區將舉行他們自己的1995年度超級杯聯賽。對新英格蘭分銷部的平衡記分卡上關于財務、客戶和內部流程等方面的5個重要指標進行記分：

　　§汽油量

　　§運營資本回報率

　　§客戶投訴

　　§行業顧客比率

　　§對分銷商的承諾

　　如果新英格蘭分銷部很好的完成了為這五個指標所設定的彈性目標，并且內部目標超過了領導小組向美孚公司總部承諾的績效水平，那么他們將贏得這次超級杯聯賽。如果新英格蘭分銷部這五個方面的目標都達到了，那么每一個員工將得到250美元的獎金和在來年冬天在佛蒙特州一個假日酒店渡過一個周末的獎勵。如果其中任何一個目標沒有達到，他們都得不到獎金和獎勵。

　　該領導小組開始向該部門的所有人實施其“超級杯聯賽”的項目。

　　我們與汽車司機和工會的人談話，將他們也納入了這個超級杯聯賽的戰略計劃。我們請求他們支持和幫助我們完成目標，并且讓他們知道他們自己是如何影響這些指標的。那些卡車司機根本不相信我們。他們說：“搞銷售的家伙們得到了所有的獎金并出去度假，他們根本沒有考慮過我們這些最底層的人。”我們必須使他們相信我們是認真的，他們可以象銷售人員一樣得到屬于他們的獎勵。

　　對這五個指標以及員工們如何影響這些指標做了解釋之后，領導小組要求員工們在工作中就這五個指標建立一個優先次序，并且停止做那些與改善這五個指標沒有直接關系的工作。在第二章中我們曾提到過，那些卡車司機在送貨的過程中一旦發現某個加油站比較臟，照明不好或是對顧客不友好，他們就會自發地向公司報告這些情況。新英格蘭分銷部的項目小組在這一年里通過會議、電子郵件、聲音郵件和業務通訊等不斷地進行廣泛的信息交流。這些信息包括了與超級杯聯賽的五個指標相關的更新報告。在每個特肯和他的高級領導小組成員參加的會議上，總要討論這五個超級杯聯賽的目標及其進展情況。

　　在年底的時候，新英格蘭分銷部超額完成了四個超級杯聯賽的彈性目標。人們意識到了超級杯聯賽的目標和與之相關的個人目標幫助組織創造出了這些極為突出的績效，但是特肯卻面臨著一個兩難的抉擇：

　　一些人說我們一開始制定的規則要求我們必須完成所有的五個目標，否則什么都得不到。但是另外一些人則認為我們在四個指標上遠遠超過了原定目標，并且非常接近第五個目標。到1996年，我們還會制訂一系列的這樣的彈性目標，我們希望能鼓勵員工們順利完成未來的目標。

　　新英格蘭分銷部的領導小組最后決定發給每個人250美金的獎金，但是取消去佛蒙特州的免費假期。4特肯評價“超級杯聯賽”對他的員工產生的影響時說到：

　　你能看到我們的員工的變化。在使用平衡記分卡之前，一個地區經理的記分卡可以如此簡單：銷售，銷售，還是銷售。對于一個運輸點的經理來說就是：成本，成本，還是成本，也許再加上一點點安全。現在我們試圖讓這兩個位置上的人變成小型的總經理，讓他們更廣泛地為所有的業務進行考慮。

　　“超級杯聯賽”的方式為所有的員工提供了簡單、清晰、集中的衡量指標和與之相關的目標。它強化了新的戰略，并且需要很少甚至不需要專門對平衡記分卡進行培訓就能使新的衡量指標和目標對于最前線的員工來說都是有意義和有影響力的。

　　然而在“超級杯聯賽”的實施過程中，各個目標的衡量指標都是由高層的領導小組確定的。這是一個自上而下的過程，并且領導小組自認為對于那些最重要的、與其部門的戰略相關的因素都有很好的把握。“超級杯聯賽”在選擇指標和對象的時候并沒有從中級經理和前線員工那兒收集任何信息。對于新英格蘭分銷部這樣一個相對單一的銷售部門來說，“超級杯聯賽”這樣的方法似乎還是不錯的，尤其是在第一年，這五個挑選出來的目標使所有的人都為該部門簡單的共同目標而努力。

　　(本書由梁晶工作室策劃，人民郵電出版社2004年1月出版)