過程失敗

　　不管怎樣，記分卡實行失敗的最普遍的原因是糟糕的組織過程，而非低劣的設計。我們至少可以看到公司記分卡工程的七種不同類型的過程失�。�

　　1.缺乏高級管理層的承諾

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　　2.參與人太少

　　3.記分卡僅僅停留在組織上層

　　4.制定過程太長；將平衡記分卡看作是一次性的測評工程

　　5.把平衡記分卡當作一項系統工程

　　6.聘用無經驗顧問

　　7.僅僅為報酬目的引入平衡記分卡

　　1.缺乏高級管理層的承諾

　　當項目被委托給中層管理團隊制訂時，最有可能導致失敗。失敗的明顯征兆是團隊把該項目僅僅看成測度或績效測評項目。中層管理團隊通常會積極參與TQM或帶來持續改進的項目，而視平衡記分卡為TQM測量哲學的邏輯引申。當然，平衡記分卡是與TQM及持續改進的原動力相容的(如美國的寶垂基獎和歐洲的EFQM框架)。但是，把平衡記分卡看成質量改進項目就會喪失其把組織重心引向戰略，而不僅僅是改進作業的巨大潛力。質量項目幫助組織正確行事，而戰略則是關于如何正確行事的。中層管理團隊可以幫助組織改進現在的運作情況，但要把組織過程和系統轉向戰略則需要上層的領導。

　　之所以需要高級管理層的承諾，有幾個理由。首先，高級管理層必須明確闡述組織的戰略。我們的研究已經揭示，極少有中級管理人員知曉組織的戰略。因此，中層管理團隊在建立平衡記分卡時，不可能準確表述組織的戰略。一個有效的戰略需要做出艱難的選擇和取舍，只有高層管理團隊才有權做出這樣的決定。高級管理層不可能會授予中級管理層這樣的權力：選擇目標客戶和市場分割；辨別出可以吸引、留住、以及加深與目標客戶關系的價值取向。無論是缺少關于戰略的知識，還是缺乏戰略決定權(通常兩者都缺)，中級管理團隊都不可能制定出與經營單位戰略相關聯的平衡記分卡。在對戰略難以達成共識時，也需要高級管理層；如果因為對戰略選擇缺乏共識而導致項目走進“死胡同”，經營單位的執行總裁還需充當“解鈴人”。

　　但是，比高層管理團隊擁有的知識和權威更重要的是，建立平衡記分卡的過程需要他們情感的承諾。我們把這個稱為“咸肉加雞蛋早餐”的需求。小雞參與了這頓飯的制作，但豬也做出了實實在在的貢獻。高級管理團隊需要真正的投入進去。他們應投入時間，其中有些時間被用于與項目團隊成員的一對一的交談。而花在一些會上的時間更為重要，在這些會上，高級管理人員針對組織記分卡上的目標和指標以及限定了戰略假設的戰略圖上的因果關系而互相辯駁爭論。這些會議會形成一種情感承諾，不僅是對戰略和作為交流工具的記分卡而言，也是對建立戰略型組織的管理過程而言。高級管理層的這種承諾對于成功不僅是必要的，也是充分的。

　　2.參與的人太少

　　在一些公司里，首席財務官(CFO)或首席計劃官(CPO)這樣的高級管理人員是高級領導團隊中的重要成員，他們通常僅依靠自己建立記分卡。他們之所以獨自做記分卡，而不是領導一個團隊來做，是源于如下兩個假定：首先，他認為，無論是集體的或是在各自職責范圍內，高級領導團隊的成員已經為處理多種啟動計劃而疲于奔命。在他們的工作日程中已經安排了太多的會議，因而很難再安排另一系列的會議以使他的團隊參加平衡記分卡的建立。其次，他認為，憑借他的分析能力以及對組織戰略的深入了解，他能獨立完成記分卡，并且他確實就這樣做了。他有理由說，他建立了一個非常好的記分卡——準確把握了組織的戰略，在四個方面實現了結果和績效驅動力的恰當平衡。

　　然而，隨后的交談顯示，組織內一切如舊。高級領導團隊確實只有較少的財務數據和過多的非財務數據來評價。但是，建立記分卡的執行主管不得不承認，決策仍是以同樣的方式做出，組織的領導和管理風格仍然集中于影響那些早已被高級管理層使用的變量。

　　對戰略及其實施的承諾要求高級領導團隊積極參與形成記分卡的目標、指標系統和對象。否則，他們的態度和行為就不會改變。如果有人抱怨他們已經參加了太多的會，項目領導人就應利用己安排的會——譬如所謂的戰略評論會——推動記分卡的發展過程。目前有太多會的組織正是那種迫切需要一個平衡記分卡管理系統的組織。

　　當然，試圖讓過多的人參與建立記分卡可能也是致命的錯誤。密集的相互交流要求一個團體的規模應保持在適當的數目，從而使所有參加者都能主動發表議論，并使達成共識成為一個現實的目標。通過把記分卡從頂層垂直向下傳遞給各分公司、經營單位、部門，公司可以讓更多的人參與記分卡的創造過程。而且，也不必讓組織某一層的所有人同時參與記分卡工作，可以組成一個較小的工作組，將重點集中于定義整體戰略的幾個戰略主題的某一方面或某一主題。這樣的小組的工作可以成為更廣泛的、更大的會議的一部分。

　　3.記分卡僅僅停留在組織上層

　　與不讓高級領導團隊參與記分卡工作相對的一個錯誤是只讓高級領導團隊參與。要使記分卡生效，最終必須讓組織中的每個成員都參加進來，目的是讓組織中的每個人都理解戰略并為之做出貢獻(如第3章描述)。

　　一旦記分卡傳播到整個組織，它就為調動部門積極性以及促進對組織關鍵過程的了解和學習提供了基礎。通過公司消息通報或較正式的知識共享網絡，記分卡便利了優秀實踐經驗的共享。那些未將記分卡推廣到整個組織的公司則失去了員工革新性、創造力、和學習力所具有的潛能，它們不能讓戰略成為每個成員的日常工作的一部分。

　　4.制定過程太長，將平衡記分卡看作是一次性事件

　　某些失敗是由于項目小組總想做到最好。這樣的團隊信奉組織改變的原始爆炸理論，認為建立記分卡的機會只有一次，因此他們希望一下子就造出完善的記分卡。他們認為記分卡上的每個指標都必須有可靠的數據，因此不惜花費數月提煉指標、改進數據采集過程、建立記分卡指標的基準。平衡記分卡項目開始18個月后，管理層在任何會上仍不能使用它。在面談中，這家公司的行政人員反應：“我認為我們在去年試用了平衡記分卡，但沒能繼續�！钡珕栴}不是沒能繼續，而是根本沒有開始。

　　正如我們在第12章中提醒的，大多數成功的平衡記分卡在開始時都遺漏了一些衡量指標。有時，在最初的幾個月中，多達三分之一的指標不可用。但是，管理層還是使用這樣的記分卡作為其回顧及資源分配過程的議程，從而把記分卡有機地結合進管理系統中。于是，記分卡就成為一份生動的文件，即使指標沒有具體的數據，圍繞目標和指標也可發生很多討論。至于指標體系，則可隨著經驗的累積在應用中改進。

　　干中學是一個有力的范例。記分卡不是一個一次性的事件。隨著時間的推移，組織不斷地學習，目標、衡量指標和數據匯集都會不斷改變。

　　5.把平衡記分卡當作一項系統工程

　　當公司把它們的平衡記分卡當作系統項目而非管理項目來執行時，就會導致某些代價高昂的失敗。尤其是在某個擅長安裝大型系統的咨詢機構說服公司聘用他們的咨詢人員來安裝平衡記分卡管理系統時，這種失敗一般就會發生。這些咨詢人員會花上12-18個月以上及幾百萬美元使現有的數據采集系統自動化并提供一個標準的報告界面，甚至帶有數據提煉能力，于是，經理們的辦公桌上就有了一套管理信息系統。這套系統使經理們能夠方便地得到現有的各種數據或者以多種方式檢索大型的數據庫。然而，幾乎無人使用這一新系統，這并不令人驚奇。自動便捷的處理成千上百萬的搜集到的觀察數據，這并不是我們發展平衡記分卡的目的。

　　想一想那些已經擁有大型數據庫系統的組織，它們的初始平衡記分卡上的確缺少多達三分之一的衡量指標。自動化處理和提煉數據永遠也不能辨別出被遺漏的關鍵指標。再回想一下平衡的概念，一個組織好的戰略圖，在真正代表最重要戰略變量的20到30個指標間建立了因要聯系，即使經理們能得到10萬個數據也無法取代它。

　　而且，考慮一下前兩個陷阱所提出的問題，就會發現更重要的問題。組織如果把記分卡交給一家外部的系統咨詢和實施企業，它的高級管理團隊成員將很難參與戰略的討論。因此，高級經理們當然不會使用新的桌面信息系統，也肯定不會僅僅因為他們現在可以直接得到公司全部數據的而改變他們的管理方式。

　　平衡記分卡開始時，必須有組織內的經理們參與全面綜合的戰略評估。因此，它不可能交給一個IT集團或系統執行廠商來做。記分卡應該從管理過程開始，而不是從系統過程開始。

　　正如我們在第11章和第12章討論的，系統和技術是重要的。通過把記分卡嵌入不斷改進的數據采集、信息報告、學習和評估過程，記分卡就成為組織中富有生命力的一部分。但是，系統和技術投入應在初始管理過程開始之后進行。初始過程在整個組織中產生了對象、衡量指標、啟動計劃以及相關的記分卡。更為重要的是，先結束的管理過程產生了一個通過記分卡管理組織的承諾。

　　6.聘用無經驗的顧問

　　聘用把平衡記分卡當成系統項目對待的顧問還會產生另一個陷阱：即對于這些顧問而言，他們做的項目是他們將完成的第一份記分卡。在我們的文章和書出版后，許多咨詢機構都答應幫助其客戶公司實行記分卡。然而，不幸的是，多數咨詢機構僅僅是把它們過去采用的某種指標或信息系統方法改稱為“平衡記分卡”而已。使用無經驗的顧問，或者在平衡記分卡的名稱下仍用他們喜歡的方法的顧問，幾乎可以肯定將導致失敗。

　　當我們得知一家大型金融機構花費數百萬美元搞的平衡記分卡工程被視為一個重大失敗時，我們更強烈地感受到了這點。我們約見了這家公司的總裁，想知道發生什么。是否有需要我們注意的有關記分卡概念和管理系統的問題？我們剛剛到達，這位總裁就迫不及待地告訴我們：

　　記分卡非常好，但我們把它搞得一團糟。我看到記分卡在我以前的公司里發揮了巨大效果。但記分卡項目在這個組織里沒有被正確定位，并且我們雇的那個顧問，對于項目組織或系統實施一無所知，盡管他自稱精于此道。

　　7.僅僅為報酬目的引入平衡記分卡

　　正如我們在第10章所說，我們贊成給記分卡上的戰略指標做些補充。公司可利用補充的內容作為一個強有力的杠桿以獲得成員對戰略的關注和承諾。但是，某些公司略過了記發卡過程的轉換部分，僅僅引入新的非財務指標作為激勵報酬計劃。當公司建立一個包括環境保護、員工多樣化及社區評價等指標的利益相關者記分卡時，這就可能發生。經理們現在當然會把更多的注意力和精力放在新指標上，這會導致非財務指標業績的提高。但是，整體的財務和客戶業績不會改善，進而引起組織內部的緊張和沖突。經理們想知道，為什么平衡記分卡對他們不起作用。答案很明顯，引入非財務指標作為補充計劃的記分卡沒能說明這些非財務指標是如何改善顧客及財務業績的。當與報酬之間的聯系是基于戰略記分卡，而非利益相關者或KPI記分卡時，這種聯系就能夠促進財務績效的提高。

　　(本書由梁晶工作室策劃，人民郵電出版社2004年1月出版)