戰略與目標、啟動計劃以及預算相結合，使組織得以運作。之后便要監控和引導其執行情況來完成反饋環。然而在監控和良好的協調之外，戰略型組織的經理必須確認他們的戰略是否仍然正確。在第一章中，我們描述了平衡記分卡是怎樣像激光一樣為正在實施中的戰略進行調整和集中組織中所有的資源的。像激光一樣的凝聚力能夠帶來非線性的績效突破。但是，假設與平衡記分卡接合在一起的戰略是錯誤的，在這樣的情況下，平衡記分卡管理系統可能就會讓一個組織迅速潰敗，因為所有的精力都集中到一個失敗的戰略上。

全國偶像歌手大賽 51精彩無線大獎等你拿 體驗財富之旅贏大獎! 競價排名火爆大促銷!

　　努力尋求高績效的公司需要一定的管理流程和管理體系來確認他們的運作軌道始終指向有利可圖的方向，他們需要反饋，這樣才能辨別出無益的戰略并在未造成更大的損失之前加以修正。

　　新型的管理會議：從戰術到戰略

　　大多數管理會議的議案都太過相似。一個執行官向我描述美國電話電報(AT&T)加拿大有限公司以前曾使用過的程序：“每個人都告訴你上個月他做了什么，下個月他打算做什么，只有簡單的說明和陳述，沒有重點。”運營審查和講座戰術上的問題決定了這一類典型的會議，沒有為戰略問題留下時間。

　　戰略型組織使用一種新型的反饋程序，平衡記分卡將管理會議的日程集中在討論戰略問題，團隊合作和學習上，取代了以往的報告和控制。這個會議是用來管理和改善戰略的，而不是戰術。

　　在戰略會議中，經理需要履行幾項職能：控制戰略，測試戰略和修改戰略。在圖IV-1中，最底層的回路所展示的戰略控制是大多數人所認為的管理應該控制的東西。這樣的管理控制可以看作是一個自動溫度調節器，它會對實際溫度和目標溫度的差異做出反應并調節加熱器或空調將結果帶回期望的狀態。在管理控制會議中，經理會收到一份關于實際績效和績效與預算之間的差異的報告，參加會議的人員盡力去策劃一些能將組織帶回正軌的行動方案。通過這樣一個過程，針對衡量指標，目標和為目標服的戰略設想得到了維護。這樣做的目的是為了及時發現戰略啟動計劃并沒有按照原定計劃實施或者是解釋為什么沒有達到原定的目標。

　　在過去這樣的管理會議只是著眼于財務指標。平衡記分卡通過促使會議報告和討論所有與戰略相關的衡量指標，加上用來改善績效衡量的啟動計劃擴大了會議探討的范圍。用平衡記分卡代替預算為會議做日程安排，保證了對戰略的強有力的關注，并且激勵經理們策劃一些行動方案來更有效率地實施戰略。

　　美國電話電報(AT&T)加拿大有限公司為新的戰略控制程序提供了一個很好的例子。首席執行官比爾·科圖斯曾經堅持每個月與7個職能部門的主管一起審查過去一個月的財務績效，并預測下個月的績效。但是在平衡記分卡引入之后，他取銷了這7個單獨的會議，代之以一系列的由整個執行領導團隊參加的會議(見圖12-1)。這些會議圍繞與平衡記分卡相關的四個戰略主題展開：

　　1.新的業務和發展，由業務發展部門的主管負責

　　2.業務流程，由運營部門的主管負責

　　3.職業發展，由人力資源部門主管負責

　　4.戰略管理，由執行總裁負責；

　　圖12-1 AT&T加拿大公司高級管理層的治理模型(圖略)

　　科圖斯為他的戰略管理會議設置的時間是4個小時，以月為基礎，提前安排出一年的時間表。他要求他自己和8個業務部門的主管必須出席這些會議，科圖斯強調指出：

　　你怎樣主持會議，怎樣對報告數據做出反應是非常重要的。在過去，那些報告不利的數據的人是很孤獨的并且會受到孤立。但是現在，我希望員工們能正視失敗并且每個人都要對此做出反應。“我們能幫上什么忙嗎？”在公司里發生的事情中沒有那一件應該由某個業務部門的經理一個人負責任。如果有一個指標在紅色(不利的)區域，我們就找出那些能影響該項指標的人要求他們制定一個行動計劃，參加下一個會議。對于公司來說這是個全新的管理模式，我們共享信息并且團結合作共同改善公司的運營和解決問題。

　　這個每月的會議很快就變得非常有趣，很多人都問我他們是否能夠參加。我都可以賣入場券了。

　　科圖斯使用這種以平衡記分卡為中心的會議，引入了一種新的，以圍繞戰略的團隊協作和共同解決問題為特色的企業文化。該公司擯棄了對過去的審查和分析，取而代之的是使用一些數據來影響公司的將來，使其向預期的方向發展。但是即使是美國電話電報(AT&T)加拿大有限公司所采用的團隊協作解決問題的方式也只是一種單循環控制，只是在現有的戰略框架中活動，并沒有對戰略提出質疑或改變。

　　經理們也需要確認他們的戰略是否正確：他們能帶來預期的績效突破嗎？他們需要參與一個檢驗戰略假設基礎的雙循環的學習。1化學零售銀行的首席顧問李·威爾遜描述了在管理會議上對戰略提出疑問和進行更新的重要性：

　　四年前我們開始使用平衡記分卡的時候，80%的時間是用來審查財務數據，只有20%的時間花在討論戰略及其實施上。現在，情況完全相反了，我們用80%的時間來討論戰略和戰略啟動計劃，只有20%的時間花在討論財務結果上。我們這個行業發展和變化非常之快，因而對戰略的重視是最根本的。如果你今天在金融服務上停滯不前的話，如果你的戰略一成不變的話，那么從現在開始六個月之后這個世界上所發生的一切就與你無關了。

　　(本書由梁晶工作室策劃，人民郵電出版社2004年1月出版)