戰(zhàn)略中心型組織的原則

　　當成功的經(jīng)理們討論如何取得突破性的戰(zhàn)果時，他們再三提及兩個詞：密切合作和協(xié)同作戰(zhàn)。協(xié)同如何產生突破性的業(yè)績？想象一下一個亮堂的房間里上千瓦白熾燈所發(fā)出的漫射的光線，和我們所使用的以電池為能源的激光指示棒產生的耀眼光柱相比較，哪個更亮？盡管指示棒的資源有限(兩節(jié)1.5伏特電池)，但它發(fā)射的電子光波同相、連貫，從而產生了

全國偶像歌手大賽 51精彩無線大獎等你拿 體驗財富之旅贏大獎! 競價排名火爆大促銷!

刺眼的光線。激光非線性運作以有限的能源通過杠桿作用產生了令人難以置信的明亮且集中的光柱。同樣，一個精心制定的被完全理解的戰(zhàn)略，通過組織有限資源的密切合作和前后協(xié)同便能夠產生非線性的突破性的業(yè)績。

　　平衡記分卡使最早采納它的公司將它們的經(jīng)理隊伍、經(jīng)營單位、人力資源、信息技術和財務資源集中起來并和組織的戰(zhàn)略密切聯(lián)系(見圖1-2)。

　　圖1-2根據(jù)戰(zhàn)略整合和集中資源(圖略)

　　我們對這些成功使用平衡記分卡的公司進行了研究，發(fā)現(xiàn)了獲取戰(zhàn)略性協(xié)同作戰(zhàn)和密切合作的一種普遍模式。盡管每個組織都以不同的方法、不同的步伐、不同的順序來做到這些，但是我們觀察到總是有五個共同原則在起作用，我們將這些原則概括為戰(zhàn)略型組織的原則(見圖1-3)。

　　圖1-3戰(zhàn)略中心型組織的原則(圖略)

　　原則1：把戰(zhàn)略轉化為操作指令

　　新戰(zhàn)略產生效益的速度表明，公司的成功既不是由于開發(fā)一個主要的新產品或提供新服務，也不在于新資本的投入，更不是因為獲得了新的無形資產或“智力”資產。當然，公司總是正在開發(fā)新產品和新服務，正在投資于硬件和有形資產，以及軟件和無形資產。但是公司不可能在兩年內就從這些投資中取得很大的收益。要獲得成功，公司要從已經(jīng)存在于他們組織中的能力和有形的、無形的資產中獲益。公司的新戰(zhàn)略和平衡記分卡能使隱藏(或凍結)在組織內部的能力和資產釋放出來。

　　實質上，記分卡提供了一個“食譜”，將已經(jīng)存在于組織內部的元素組織起來創(chuàng)造長期價值。想想做一頓飯需要將原材料(各項元素)，有形資產(烹飪材料、烤箱和爐子)、無形資產與人力資本(廚師)結合起來。但是一頓好飯還需要一個食譜，以利用所有這些有形和無形的資產。食譜是關鍵的生產軟件，它將原材料、物質資產和無形資產——每一項單獨沒有什么價值的東西——轉變?yōu)闃O富價值的大餐。這一食譜相當于公司的戰(zhàn)略，它把公司內部的資源和能力組合起來，為目標客戶和市場份額創(chuàng)造獨一無二的價值。在我們的例子中，這些公司通過平衡記分卡獲得了成功，因為他們調動所有雇員而不僅僅是領班廚師來實現(xiàn)和改進食譜。11

　　平衡記分卡以連貫的具有洞察力的方式為描述和傳遞戰(zhàn)略提供了一個框架。如果我們無法描述戰(zhàn)略我們就不能期望實現(xiàn)此戰(zhàn)略。在財務衡量占統(tǒng)治地位的情況下，有總賬戶、損益表和資產負債表之類的標準框架來記載財務計劃，但在以戰(zhàn)略為主導的情況下卻沒有被普遍接受的用來形容戰(zhàn)略的框架。那時有多少戰(zhàn)略理論家和方法論家就有多少方式來描述戰(zhàn)略。

　　自從1992年開始介紹平衡記分卡以來，我們已經(jīng)和超過二百個經(jīng)理團隊一起工作過，來設計記分卡程序表。我們開始設計時，通常會先問：“戰(zhàn)略是什么？”，從這一經(jīng)營基礎出發(fā)，我們開發(fā)出了一個一般框架來描述和實現(xiàn)戰(zhàn)略。我們相信這和財務經(jīng)理們?yōu)橹贫ㄘ攧沼媱潯�報告財務狀況而使用的框架——損益表、資產負債表、現(xiàn)金流量表——一樣有用。這一框架，我們稱之為“戰(zhàn)略圖”，作為一個描述戰(zhàn)略的有邏輯性的、全面的結構。它為設計平衡記分卡奠定了基礎，而記分卡又是新的“戰(zhàn)略管理系統(tǒng)”的基石。

　　戰(zhàn)略圖和平衡記分卡指出了工業(yè)時代有形資產衡量系統(tǒng)的缺點。這一衡量系統(tǒng)在戰(zhàn)略圖中將因果關系聯(lián)系起來，顯示無形資產如何轉變成有形的(財務的)損益。財務衡量系統(tǒng)記錄了有形資產——現(xiàn)金、應收賬款、存貨、土地、工廠和設備等的獨立賬面價值。這些類型的資產價值大部分獨立于他們的所有者。相比較而言，無形資產一般很少有獨立的價值，它們的價值已經(jīng)融入了連貫統(tǒng)一的戰(zhàn)略中。記分卡使用非財務的數(shù)量指標——譬如周轉時間、市場份額、創(chuàng)新、滿意度和能力——全面的描述和衡量了價值創(chuàng)造過程，而不僅僅是把它當作參考。客戶價值取向描述了有形資產如何轉變成有形的收益，如技能熟練的積極的雇員和客戶信息系統(tǒng)轉化為有形收益，如客戶保持率，新產品和新服務帶來的收入，以及最終的利潤。戰(zhàn)略圖和相應的平衡記分卡衡量體系提供了一種用來描述股東價值如何從無形資產中創(chuàng)造出來的工具，戰(zhàn)略圖和平衡記分卡構成了知識經(jīng)濟管理中的衡量技術。

　　通過把戰(zhàn)略轉化為戰(zhàn)略圖和平衡記分卡，公司就為所有的部門及員工創(chuàng)造了一個統(tǒng)一的并且可以理解的參考。

　　原則2：改變組織以適應戰(zhàn)略

　　協(xié)同性是組織設計中十分重要的目標。組織是由不同部分、經(jīng)營單位和專門部門組成的，每一部分都有它們自己的戰(zhàn)略。為了使組織整體績效大于各部分績效的總和，單個的戰(zhàn)略必須相互聯(lián)系并整合起來。公司不僅要給這些期望創(chuàng)造協(xié)同性的聯(lián)系定義而且還要保證這些聯(lián)系真正產生了——這一任務說起來容易做起來難。

　　傳統(tǒng)上組織的各部分圍繞專門功能而設計，譬如財務、制造、市場、銷售、工程和采購。每一職能有它自己的知識、語言和文化。大多數(shù)組織在這些專項功能之間進行溝通和協(xié)調時，如果遇到極大的困難，就會產生部門封鎖，并成為實現(xiàn)戰(zhàn)略的障礙。

　　然而，戰(zhàn)略型組織突破了這一障礙。管理人員以戰(zhàn)略主題和優(yōu)先順序代替了正式的報告結構，這使不同的、分散的組織單位可以使用相同的信息和相同的優(yōu)先順序。這時候并不需要新的組織圖表，經(jīng)營單位和共享的服務單位通過他們的記分卡上的共同主題和目標與戰(zhàn)略相聯(lián)系。這樣常常會產生以記分卡上的戰(zhàn)略主題為中心的特色組織。在所有的案例中，成功的組織在其組織內以一種協(xié)調的方式使用平衡記分卡，從而確保整體效果大于各部分效果之和。

　　原則3：使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作

　　我們所研究的使用平衡記分卡的組織中，首席執(zhí)行官和高層管理隊伍本身并不能實現(xiàn)新戰(zhàn)略，他們需要組織中每個人積極貢獻。我們認為這是一個將戰(zhàn)略從10個人(高層執(zhí)行隊伍)擴大到10,000個人(公司的每一個人)的過程。而你們是如何將戰(zhàn)略從董事會推廣到基層，推廣到日常操作和客戶服務這樣的一線中去的？

　　戰(zhàn)略型組織要求所有的雇員理解戰(zhàn)略，并以有利于戰(zhàn)略成功的方式來進行日常活動，這不是由上至下的指示，而是由上至下的溝通。正是那些遠離公司和區(qū)域管理部門——Texas的石油精煉廠、New Hampshire的加油站、Des Moines的賠償辦公室——的個人找到了改善經(jīng)營的方式，從而促使組織達到戰(zhàn)略目標。

　　決策者們使用平衡記分卡幫助組織進行有關新戰(zhàn)略的溝通和教育。一些觀察家對于將戰(zhàn)略傳達到整個企業(yè)持懷疑態(tài)度，他們害怕有價值的信息會泄露給競爭對手。面對這一懷疑，美孚的布瑞恩·貝克的回答是：“了解我們的戰(zhàn)略對他們沒有什么好處，除非他們能實施戰(zhàn)略。另一方面，只有我們自己的人了解戰(zhàn)略，我們才有機會實施我們的戰(zhàn)略，這是一個我們必須抓住的機會。”

　　公司有辦法教育他們的雇員理解極其復雜的經(jīng)營理念。要理解記分卡，雇員必須學習有關客戶劃分、可變成本和市場數(shù)據(jù)庫等方面的知識。公司要努力教育各個層次的雇員都理解這些戰(zhàn)略的關鍵組成部分，而不是單方面認為員工不能理解這些理念。

　　然后公司將公司高層和經(jīng)營單位的記分卡向下傳遞給低層的組織，許多公司使用個人記分卡設定個人目標。戰(zhàn)略和記分卡整體相互溝通，整個戰(zhàn)略以由上至下的方式傳遞，而不是通過鏈條式的命令來傳遞。低層的部門和個人可以根據(jù)更廣泛的優(yōu)先順序來制定他們自己的目標。當個人所關心的范圍超過他們所能夠提供的職能責任時，就會產生許多令人愉快的驚喜。

　　最后，這些成功的組織都將激勵報酬和平衡記分卡聯(lián)系起來。大多數(shù)經(jīng)理們選擇以團體而不是以個人為基礎進行業(yè)績獎勵，使用經(jīng)營單位和分公司的記分卡作為獎勵基礎。這一方法強調了戰(zhàn)略實施中團隊工作的重要性。與報酬相關的戰(zhàn)略性衡量指標可以高達25項，記分卡報酬系統(tǒng)提高了雇員對戰(zhàn)略的所有組成部分的興趣，增加了他們對有關記分卡衡量體系的知識和相關信息的需求，而沒有增加許多人所擔心的混亂。因為每個人都理解戰(zhàn)略并得到鼓勵去實施它，戰(zhàn)略真正變成了每個人的日常工作。

　　原則4：使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過程

　　大部分組織的管理流程是圍繞預算和運營計劃來建立的。月度管理會議通過對比計劃和計劃的實施情況考察業(yè)績，分析過去業(yè)績的差異，并為處理這些差異制定行動計劃。這種方法本身并沒有錯，策略管理也是必須的，但是大部分組織僅僅停留在這一步，從來沒有管理人員一起討論戰(zhàn)略的會議。我們的研究結果表明，85%的管理團隊每月討論戰(zhàn)略的時間不超過1小時。當戰(zhàn)略討論甚至不出現(xiàn)在經(jīng)理們的會議議程和日程表上時，戰(zhàn)略實施失敗又有什么奇怪的呢？戰(zhàn)略型組織使用的是另一種方法。

　　成功使用平衡記分卡的公司引入了一個流程來管理戰(zhàn)略。我們稱之為“雙環(huán)流程”——它將策略管理(財務預算和月度檢查)和戰(zhàn)略管理整合成一個無間斷的連續(xù)的流程。因為以前沒有管理戰(zhàn)略的流程，所以每一個使用平衡記分卡的組織都開發(fā)了他們自己的新方法。在戰(zhàn)略管理的實施過程中，有以下三個重要主題。

　　第一，組織開始將戰(zhàn)略和預算過程聯(lián)系起來。平衡記分卡提供了評價潛在投資和創(chuàng)造力的標準。化學零售銀行使用記分卡的最初動機是為投資選擇提供一個戰(zhàn)略性的理論基礎。70多項資金需求提交上來之后，銀行發(fā)現(xiàn)50%以上的需求對記分卡沒有影響，這些資金需求由于沒有戰(zhàn)略意義而被放棄。銀行還發(fā)現(xiàn)記分卡上20%左右的指標沒有任何創(chuàng)新與其相聯(lián)系，所以銀行要開發(fā)對具有戰(zhàn)略性意義的創(chuàng)新進行管理的流程。當這一流程出現(xiàn)在制定年度預算的過程中時，戰(zhàn)略性的創(chuàng)新得到了區(qū)別對待。公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)他們需要兩種預算：戰(zhàn)略預算和運營預算，這兩者的區(qū)別十分關鍵。正如平衡記分卡試圖在短期最優(yōu)化的同時保持長期創(chuàng)造力，預算過程同樣必須在創(chuàng)造短期財務業(yè)績的壓力下保持長期創(chuàng)造力。

　　第二，也是最重要的步驟，即引入一個簡單的管理會議來分析戰(zhàn)略。這一政策聽起來很新穎，實際上這樣的會議過去也并不存在。現(xiàn)在，管理會議每月或每季進行一次，會上討論平衡記分卡，以使各部門的經(jīng)理們都能夠談談戰(zhàn)略。企業(yè)被注入了一種新的能量，人們使用“令人興奮的”這樣的詞匯來形容這一事件。為支持這一流程還必須設計信息反饋系統(tǒng)，最初，這些管理系統(tǒng)是應管理者的需求而設計的，但是一些組織走得更遠，他們創(chuàng)造了公開公報制度，使組織內的每個人都知道業(yè)績結果。基于“戰(zhàn)略是每個人的日常工作”這一原則，他們提供給每一個雇員工作所需的知識，以使他們發(fā)揮更大的作用。在CIGNA財產災害保險公司，如果一線保險員正好在監(jiān)督反饋系統(tǒng)，他能比他的直接管理人員更早地了解業(yè)績。這導致了一系列的文化爭論，這一爭論徹底改變了傳統(tǒng)的對待權力和業(yè)績的態(tài)度。

　　最后，逐漸形成學習和適應戰(zhàn)略的流程。最初的平衡記分卡表達了相關的戰(zhàn)略假設：這些戰(zhàn)略假設是在制定戰(zhàn)略當時對能夠產生長期財務成功行為的最好估計。記分卡設計過程把戰(zhàn)略假設里的因果聯(lián)系表達得很清楚，當記分卡付諸實施和反饋系統(tǒng)開始匯報進展時，組織就能夠測試這些戰(zhàn)略假設。一些公司正式做了測試，如Brown & Root公司，他們使用記分卡指標之間統(tǒng)計上的相關性來進行分析，譬如雇員能力的增強是否能夠影響客戶滿意度，或改善業(yè)務流程。其他一些公司，譬如化學零售銀行，更多的采取規(guī)范性的分析來測試這些假設，經(jīng)理們在會議上肯定并完善了用來提高服務質量和穩(wěn)定客戶的工作計劃。還有另外一些公司通過會議來討論記分卡上沒有記載的新的戰(zhàn)略性機會是否已經(jīng)出現(xiàn)等。在每一個案例中，創(chuàng)意和知識不斷從組織內部產生，優(yōu)先順序和記分卡不斷被迅速更新，而不是等到下一年度的預算周期時才改變。就像一個領航員帶領一艘遠航的船，要經(jīng)常感覺風向和海流的變化來調整航向一樣，成功公司的經(jīng)理們通過他們組織內產生的想法和知識來不斷調整他們的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略變成了一個連續(xù)的過程而不是一年一次的事情。

　　原則5：動員高級領導層來促進變革

　　前4個原則主要集中于平衡記分卡工具、框架和支持流程等方面。對公司來說，創(chuàng)造一個戰(zhàn)略型組織，需要強調的不僅僅是流程和工具。大量經(jīng)驗表明，成功的一個最重要條件是經(jīng)理層的自主權和積極參與。

　　戰(zhàn)略需要組織的每一部分發(fā)生實質性的變化，需要團隊精神來協(xié)調這些變化。進一步，戰(zhàn)略實施需要不斷注意和致力于創(chuàng)造力的改變，以及與目標結果相關的業(yè)績表現(xiàn)。如果那些高層管理者對這一過程不是充滿活力的話，改變不會發(fā)生，戰(zhàn)略不會得以實現(xiàn)，也不可能得到產生突破性業(yè)績的機會。

　　首先要認識到，一個成功的平衡記分卡計劃不是一個“計量”計劃，而是一個關于改變的計劃。最初，計劃的重點是動員員工和創(chuàng)造沖動來發(fā)起這一過程。一旦組織被動員起來，其重點便轉向監(jiān)督，而關鍵在于能否采用用來處理向新業(yè)績模型轉變的非定型特征的變動的、以團體為基礎的新方法。最后通過一段時間，一個新的管理系統(tǒng)逐漸產生——一個將新的文化價值和新的結構融入管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，以下不同的階段可能需要2至3年的發(fā)展時間。

　　第一階段：動員。這一階段必須讓組織清楚為什么需要改變，組織必須從僵化狀態(tài)下解放出來。John Kotter在分析轉變性的變革如何從上層開始時，描述了三種具體的領導者行為。(1)創(chuàng)造緊迫感，(2)建立指導性聯(lián)盟，(3)制定戰(zhàn)略和遠景規(guī)劃。12成功運用平衡記分卡的組織領導者明顯地按照這一模式行事。一些開始引入記分卡的公司正處于他們的困難時期，失敗和失去工作的危機成為員工接受變革的動力因素。但是，平衡記分卡的促進變革和帶來突破性業(yè)績的作用不應僅限于士氣低下的失敗公司。通常，已經(jīng)做得較好的公司的執(zhí)行官要樹立極限目標，以避免使組織變得驕傲自滿，他們使用記分卡來傳達一個遠比目前好很多的未來業(yè)績的遠景規(guī)劃。戰(zhàn)略型組織的執(zhí)行領導層的第一項工作就是使所有人都知道變革的必要性。

　　一旦變革過程開始，執(zhí)行官們需要建立一個監(jiān)督過程來指導轉變。這一過程定義、演示并強調了組織內部新的文化價值。打破傳統(tǒng)的以權力為基礎的結構很重要，創(chuàng)立戰(zhàn)略隊伍、大型會議和公開溝通渠道都是監(jiān)督轉變的組成部分。

　　執(zhí)行官們在這一過程中修改他們現(xiàn)存的管理系統(tǒng)，鞏固這一進程并強化變革。我們研究的每一個公司的組織形式都不同。譬如，CIGNA財產災害保險公司在第一年就將經(jīng)理報酬和記分卡相聯(lián)系，然而美孚則等到第二年。CIGNA財產災害保險公司和美孚將記分卡分解至組織的底層，而化學零售銀行則分解至中層。每一個組織在第一個可行的周期，就將平衡記分卡和正式的計劃/預算過程相聯(lián)系。雖然各組織的順序有所不同，每一組織都逐漸建立了最后看起來十分相似的新管理系統(tǒng)。通過將傳統(tǒng)過程，如報酬和資源分配與描述戰(zhàn)略的平衡記分卡相聯(lián)系，從而建立了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。記分卡描述了戰(zhàn)略，管理系統(tǒng)將組織的每一部分都置于戰(zhàn)略性記分卡上。

　　當然，對于優(yōu)秀的經(jīng)理來說，沒有“靜止狀態(tài)”。公司將新戰(zhàn)略和新文化根植于管理系統(tǒng)，又會產生出對未來產生影響的新障礙。競爭性藍圖是經(jīng)常改變的，所以戰(zhàn)略必須不斷發(fā)展進化來響應機遇與挑戰(zhàn)的改變。戰(zhàn)略必須是一個連續(xù)的過程，領導藝術就在于靜止和改變之間的微妙平衡。

　　(本書由梁晶工作室策劃，人民郵電出版社2004年1月出版)