假設你是一個大的消費品公司的市場主管，現在你正準備推廣一種新產品。你如何使你的顧客知道將會有一種新產品上市？如果僅僅是將它放在貨架上，你能指望消費者能自己注意到它，并且能夠了解這種產品與別的產品的區別嗎？當然不可能！當推出一種新產品的時候，生產者會采用一個定義非常明確的過程。首先，他們會將向消費者們介紹新產品，這是推廣戰的第一步(建立產品認知)；然后，他們會跟蹤調查銷售商，從而得知有多少消費者曾經使用過這種產品(產品的市場份額)；并且，他們還將密切關注是否有消費者繼續購買該產

全國偶像歌手大賽 51精彩無線大獎等你拿 體驗財富之旅贏大獎! 競價排名火爆大促銷!

品(產品忠誠度)，并把該產品推薦給他人(產品推廣者)。新產品的推廣活動會一直持續下去，引導市場，直到消費者行為模式被改變，并且新的購買模式被建立起來為止。

　　現在再假設你是一個大公司的總經理，正想要在你的組織中推行一個重要的新戰略。你如何讓你的員工知道該戰略的指導思想？如果你像大多數組織那樣，你是不能做到這一點的。我們的研究表明，只有少于5%的員工能理解他們所屬組織的戰略。當然有一點非常符合邏輯，即一個員工在執行一個新的戰略時所需要作的改變遠甚于在說服消費者嘗試一個新產品時所需要作的改變。

　　管理層在實施戰略的時候就像他們在推廣新產品，需要有傳達的過程。這個過程始于教育(建立戰略認知感)，緊接著是驗證員工是否能消化這些信息(戰略思想共享)，然后檢測員工是否相信這個戰略(戰略忠誠度)，最后判定有多少人在向別人傳播關于這個戰略的信息(成為戰略傳播者)。以上思想和行為的每一個階段都需要進行仔細的測試，就像公司在推廣新產品時對消費者行為的測試一樣。并且公司也應該有一定的費用預算，用于對員工進行與該戰略相關的交流和教育。就像他們在推廣新產品時也有一定的針對消費者的廣告費和市場推廣費一樣。

　　盡管這些觀點聽起來有些激進，但是它們正逐步成為戰略型組織所采用的規范。這些組織的執行總裁們意識到，當實施一個戰略的時候，所有的員工都必須了解這個戰略，這樣他們才能找到更新更好的方法去指導他們的日常工作。譬如，CIGNA財產人壽保險公司的執行總裁格里·艾索姆曾說過，“最困難的事情就是執行一個銜接緊密的計劃，并且讓所有坐在Des Moines的辦公室里的員工們知道他們是如何促使這個計劃完成的。我們需要對所有的員工進行教育，讓他們知道每天他們來公司上班的時候都能做些什么從而影響到這個公司。”

　　這不是自上而下的領導，而是自上而下的傳導，使所有的員工在本職崗位上找到富有創新性的方法去促進組織實現其戰略目標。

　　以下數據來自于對高效運行和低效運行的組織的比較研究：1

　　運行良好的組織運行較差的組織

　　員工對組織的總體

　　目標有良好的了解67% 33%

　　高級經理是高效率

　　的傳達者26% 0%

　　顯然，信息交流是組織獲得成功的一個主要手段。然而大多數組織的信息交流都是很薄弱的。如果員工不能了解該組織的長遠目標，那他們就更不可能了解為實現這個目標而制定的戰略，當然他們也就不能相應的改變他們的工作去促使組織的戰略目標順利實現。

　　組織的領導層應該善于利用每一個可能的渠道去傳導其戰略思想，并利用每一個機會去加強其戰略思想。CIGNA的格里·艾索姆用一個生動的比喻來強調持續的信息交流的重要性：“當你向一個公司引入一些像平衡記分卡一樣的全新的東西的時候，將導致一場真正的思想革命。這是對公司文化的重要調整。這就像向花崗巖里釘釘子，你必須堅持不懈的敲。”

　　企業必須把與員工進行記分卡方面的交流視為戰略性的行動，就像與顧客、投資者和供應商這些外部要素進行溝通一樣重要。其對內或對外交流團體所使用的創造性的、專業化的技巧都應該為此行動所用。

　　交流項目應該具有以下目標：

　　1.提高整個組織對戰略的理解力

　　2.大量引進各種方法來支持組織的戰略

　　3.為實施戰略，應對組織進行平衡記分卡的測評和管理系統方面的教育

　　4.通過平衡記分卡，為戰略提供反饋

　　聯邦快遞公司的員工信息交流經理艾德·羅伯特遜(Ed Robertson)強調指出，信息交流是否完成必須以其結果來衡量，而不能僅僅關注其行為。計算“信息發送量”和“信息瀏覽者”只能衡量信息交流的行為，而遠非其產出。喬治·伯納德·肖(George Bernard Shaw)認為：“信息交流存在的最大問題就是讓你覺得這個交流過程已經完成了的假象。”一則信息已經被發送并不意味著它已經被接收。信息交流是以產出進行衡量的，這一點必須成為所有公司員工的共識。

　　一些公司為了確認信息是否真正送“出”，在每年的員工調查中增設了一些相關問題，考察員工是否知道并理解公司的戰略。Hay集團所做的一個有15個使用平衡記分卡的資深公司參加的調查表明，這些公司中有11個擁有正式的體系來衡量員工的認知感。在第二章結尾的地方所提到的在美孚北美行銷&精煉分公司(NAM&R)中，最初的員工認知度(即在引入平衡記分卡之前)低于20%。五年之后，認知度超過了80%。該公司認為信息的深入滲透是一個巨大的組織財富。

　　(本書由梁晶工作室策劃，人民郵電出版社2004年1月出版)