將獎勵方案和平衡記分卡相聯(lián)系

　　激勵性的報酬是吸引人們致力于實施公司和業(yè)務(wù)部門的目標的一個有利手段。當布瑞恩·貝克第一次將激勵方案與美孚北美市場推廣與精煉分公司的平衡記分卡聯(lián)系起來的時候，他的同僚們責(zé)怪他讓員工們每個月花在研究平衡記分卡的結(jié)果上的時間太多了。他回應(yīng)道：

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　　我的想法剛好相反。員工們花費這些時間是值得的。每個月花一個小時，所有的員工都拿出他們的平衡記分卡，看看他們的業(yè)務(wù)中最重要的東西，并且檢測他們對于既定目標來說是成功了還是失敗了，這樣他們就可以知道他們將得到多少錢。如果不把這些與個人收入聯(lián)系起來，我們就不能讓員工們?nèi)绱岁P(guān)注平衡記分卡和他們的業(yè)務(wù)目標。

　　這個聯(lián)系起到了兩個重要作用：它使員工們密切關(guān)注對戰(zhàn)略最為重要的衡量指標；另一個作用是當員工或者公司達到了既定目標時通過獎勵員工來提供外部激勵作用。但是在如何將激勵性的獎金與員工的報酬聯(lián)系起來這個問題上我們研究過的公司都使用了不同的方法。沒有一種方法是極其受歡迎或者占主導(dǎo)地位的。

　　美孚NAM&R

　　我們在第二章曾討論過美孚NAM&R所使用的三級獎勵計劃。這里我們在前一次的基礎(chǔ)之上再詳細討論獨立的業(yè)務(wù)部門是如何為這個計劃設(shè)定目標的。

　　每一個業(yè)務(wù)部門自行為平衡記分卡的衡量指標設(shè)置權(quán)重。這些權(quán)重決定了每個記分卡衡量指標對獎金總額的相對貢獻。當然，所有既定指標的百分比總和為100。業(yè)務(wù)部門決定其平衡記分卡上的所有指標的權(quán)重。只有一個業(yè)務(wù)部門將超過50%的權(quán)重放在財務(wù)指標上。

　　各業(yè)務(wù)部門也為每個衡量指標設(shè)定了目標和表示達到既定目標的困難程度的績效系數(shù)(見圖10-1)。最大的系數(shù)是1.25，表示實現(xiàn)該目標將會使美孚的業(yè)務(wù)部門達到績效的最高等級。平均水平的目標的績效系數(shù)是1.00。0.70的系數(shù)表示較低的績效水平或者該目標太容易達到。當獨立的業(yè)務(wù)部門為每一個衡量指標選定了績效系數(shù)后，他們必須在一個由幾個同事、高級領(lǐng)導(dǎo)層成員和共享服務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)參加的會議上解釋和捍衛(wèi)他們的決定�？傮w來說，該團隊的成員對任何一個既定目標的難易程度都有很好的了解。

　　圖10-1美孚NAM&R的量化績效系數(shù)(圖略)

　　總的績效量是由每一個衡量指標值乘以績效系數(shù)然后求和而得出的，類似于跳水比賽的計分方式。在跳水比賽中，如果一個選手選擇了一個簡單的動作，并且完成得非常完美，根據(jù)其表現(xiàn)可以得到滿分十分。但是因為其難度系數(shù)太低(譬如說只有0.8)，所以他這一跳的總分(8分)就顯得很低。而另一個選手選擇了一個難度極大的動作(向后翻騰3周旋轉(zhuǎn)2周半，難度系數(shù)為2.8)，這個選手的表現(xiàn)比較令人滿意，但還說不上完美(得了7.1分)，但實際上他這一跳的總分(19.9分)就會比上一位選手高很多。

　　布瑞恩·貝克是系數(shù)化目標的熱烈擁護者：

　　從歷史上來看，人們在達到目標后得到獎勵而在失敗后受到懲罰。因此堆沙袋的目標在這兒成為一種藝術(shù)。我們非常喜歡現(xiàn)在的這個獎勵體系，在這個體系中我們可以給一個努力去完成目標但最后有一點缺陷的經(jīng)理更高的分，而給一個設(shè)定了簡單目標并完全完成了這個目標的經(jīng)理更低的分。3

　　一些特殊的個體，如共享服務(wù)單位的人被指定為“公共指標所有者”。他們?yōu)橹付ǖ闹笜耸占�相關(guān)數(shù)據(jù)并進行匯報。公共指標所有者的作用在于通過賦予個體一些特定的責(zé)任來建立相互信任關(guān)系——即一些擁有良好的內(nèi)部控制和有效性的關(guān)系——這些也將記錄進平衡記分卡的指標中，作為一個與獎勵相關(guān)的重要特色。責(zé)任共享讓員工們減少了收集數(shù)據(jù)和作報告帶來的繁重負擔(dān)，它也利用了一些員工的專門技術(shù)和一些部門的專門職能來收集數(shù)據(jù)。

　　公共指標所有者都要參加一個為所有的業(yè)務(wù)部門分級的程序，以確保每個獨立部門的目標都有相應(yīng)地難度。公共指標所有者自成一體而不是安排到各個部門中去，這樣使得數(shù)據(jù)收集更具有獨立性和客觀性。因為大量的獎金頒發(fā)與否取決于公共指標所有者對目標的績效報告，所以其獨立性和客觀性是非常重要的。

　　美孚公司的獎金的公共部分(即10%的獎金)被看作是列入NAM&R對美孚總公司的一個績效成本。只有貝克一個人的獎金是與公司和部門的財務(wù)績效相關(guān)聯(lián)的，因此他所在的部門發(fā)給員工的大部分獎金降低了他的個人績效指標和獎金。然而貝克卻認為：“沒有比付給所有的員工最大數(shù)量的獎金而讓我感到高興的事情了。我認為如果我們在所有的平衡記分卡指標上都取得了最好的成績，公司得到的回報將會遠遠超過了我們付給員工的獎金的數(shù)倍�！�

　　1998年末發(fā)生的一件事情著重強調(diào)了個人與平衡記分卡協(xié)調(diào)的程度。某部門的總部一天早上接到了一個管道小組的員工的妻子的電話，她問是否有人能告訴她這個月精練廠的環(huán)境與安全的指標是多少。經(jīng)過調(diào)查后，有人告訴她關(guān)于這個月的最精確的估計數(shù)據(jù)。但是總部的人卻都對這個電話感到非常迷惑，為什么這個管道小組員工的妻子會對精煉公司的指標如此感興趣？

　　最后，他們了解到，原來這位女士想要買一套新的家用電器，她想知道她能花得起多少錢。她了解獎金計劃的構(gòu)成方式，并且還知道最近精煉公司的績效稍微低于既定目標，她急切地想知道是否績效已有所回升并能使年底的獎金有所增加。高層管理人員就使每個人都與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的價值進行了討論。想象一下，不僅員工而且員工們的配偶也積極地參與討論并試圖提高公司的戰(zhàn)略績效，將會產(chǎn)生什么樣的效果。

　　(本書由梁晶工作室策劃，人民郵電出版社2004年1月出版)