第六章介紹了公司和公共部門的組織是如何使用平衡記分卡來把它們分散的經營單位整合起來的。除了把對外部客戶銷售產品和服務的經營單位整合起來，一個組織還可以通過把提供共享服務(曾被稱之為公司參謀)的內部單位整合起來創造協同效應。因為共享服務單位可以創造規模經濟和專業化優勢，它們一般是在公司或分公司層水平上建立的。譬如，一個“在信息技術使用上創造規模經濟”的公司任務就可能需要有一個集中的IT團隊來創造這些規模效應。如果公司的任務是為客戶“創造一個共同品牌和相同的購物經驗”，一個集中的

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市場營銷團隊就可以協助完成該目標。如果一個公司想要進行創新的話，就可以建立一個單獨的研究與開發部門來為它的各個經營部門提供新產品和流程技術。其他集中提供商品和服務的例子包括采購、生產、房地產、配送和保管等。

　　當然，挑戰來自于集中服務供給能否對它服務的經營單位的戰略和需求迅速做出反應。在實踐中，為了從規模經濟和專業化中獲利，建立了共享服務團隊，但它們通常會變得官僚作風、反應遲緩、不靈活以及不能夠為經營部門提供所想要的經濟利益，最后只好終止。在我們前面介紹的一個歐洲銀行中，由于其IT團隊沒有和重要經營單位的戰略聯系在一起，結果就導致了失敗。要想為共享服務單位創建平衡記分卡的話，就必須把這些單位的戰略協調起來，以便增加價值，并使它們能對他們所服務的經營單位的戰略和需要做出反應。

　　大部分職員小組和支持功能都可以進行一個“黃頁”測試。1公司經理可以查找電話簿的黃頁，找出一些獨立的公司，它們實際上可以提供目前內部共享服務部門所提供的所有服務。對一個在組織內運轉的內部支持團隊來說，它或者應該能夠提供比從外部供應商價格更低的服務，或者提供比外部供應商更為優秀的服務。然而，許多支持功能部門沒有一個清晰的戰略——運營卓越戰略、產品領先戰略、親密客戶戰略等——來表明他們如何為母公司創造競爭優勢。

　　當提供共享服務的內部單位不能比外部競爭者做得更好時，公司應該把這些業務外包出去。在把這些業務外包出去時，公司可以使用平衡記分卡與供應商簽訂合同，而不是僅僅使用財務衡量指標。這可以使他們得到自己想要的價值和服務水平，而不單單是低價格。

　　平衡記分卡已經通過多種方式被用來幫助把共享服務單位與經營單位以及公司戰略聯系和整合起來。在一個理想狀態中，將存在一個從上到下的戰略架構形式，用來描述公司的作用以及共享服務單位是如何為公司戰略做出貢獻的。然而這種戰略架構通常并不存在。當沒有一個總體的公司記分卡計劃時，共享服務單位會以略微不同的方式來使用平衡記分卡。在本章中，我們為開發共享服務記分卡提供了兩種模型：

　　1.戰略合作伙伴模型：經營單位開發它們自己的平衡記分卡，反映它們的戰略和公司的優先順序。在該流程中共享服務單位是一個合作伙伴。

　　2.企業內企業模型：經營單位沒有平衡記分卡。共享服務單位必須把它自己看成是一個經營單位，把其他經營單位看成是它的客戶。共享服務記分卡確定它們之間的關系。

　　美孚NAM&R (戰略合作伙伴模型舉例)

　　在第二章中，我們介紹了美孚北美行銷&精煉分公司在確定了分公司和18個經營單位的戰略和記分卡之后，如何讓它的14個共享服務單位開發平衡記分卡的。這些記分卡是在共享服務單位和代表經營單位的買者委員會之間所簽訂的服務協議的基礎上建立的。在為共享服務單位開發記分卡的過程中，美孚公司使用了兩層記分卡的方法。我們下面要介紹的是美孚渠道管理小組所使用的流程和方法，美孚渠道管理小組是專門為交易商開發市場營銷和培訓計劃的SSU。

　　渠道管理小組提供咨詢服務、工作流程和支持工具以幫助交易商管理他們的業務，并與美孚公司的戰略保持一致。小組使用的兩層記分卡如圖7-2所示。低一層的記分卡確定了小組的戰略和衡量指標。財務透視以經營效率為中心。每個共享服務單位的工作預算作為服務協議的一部分通過談判確定，并且為了達到預算目標，相關的財務透視變得更有效率。對客戶透視來說，服務單位設計和執行對客戶——各地區經營單位——的調查，以檢驗他們對所提供服務的滿意程度。這個調查會評價服務單位是否按照服務協議中所規定的服務水平和質量提供了服務。然后共享服務單位為它的內部流程和學習與成長透視開發了目標、衡量指標、以及啟動計劃等項目。這些目標建立的目的是為了使服務單位在預算成本限制范圍之內達到客戶的期望水平。2該部分的記分卡開發對共享服務單位來說是相對標準化的。

　　圖7-2美孚渠道管理小組的雙層平衡記分卡(圖略)

　　該服務單位記分卡的創新部分體現在上面一層，即美孚稱之為“聯系記分卡”的部分。聯系記分卡由經營單位記分卡上的財務和客戶透視的幾個衡量指標組成。聯系記分卡使SSUs的員工承擔滿足外部客戶和股東需要的責任。一個SSU選擇那些它最可能影響的分公司記分卡上的財務和客戶結果作為它的聯系記分卡衡量指標。譬如，在渠道管理小組的聯系記分卡中包括高附加值汽油銷售量的財務衡量指標，以及神秘客戶評價、銷售商滿意度和客戶滿意度的客戶衡量指標。這些衡量指標拓寬了SSUs員工們的思路，而不是限制在僅僅為內部經營單位服務上。他們必須考慮如何為分公司的總體財務成果和外部客戶做出貢獻。對外部客戶的關注幫助把服務單位從一個被限制的內部供應者轉變為其他經營單位和分公司的戰略合作伙伴。

　　美孚的“戰略合作伙伴”還給他們的平衡記分卡帶來了另一個改變——看起來雖小，但卻說明了他們對組織的價值所在。服務單位對于把客戶這一詞使用在他們的低層記分卡上感到不太習慣。他們認為把經營單位當作客戶就等于把他們放在一個屈從的位置上，這意味著他們必須滿足經營單位的所有要求。服務單位相信SSUs作為分公司內的一個獨立部門存在，而不是作為每個地區經營單位內的獨立職能部門存在的主要原因在于他們可以通過規模運營提供優秀的專業技術和專業能力。他們寧愿把經營單位看成他們的委托人，來向他們尋求建議、專業技術和細分市場的服務能力。所以他們把他們的“客戶透視”改名為“委托人透視”。

　　美孚NAM&R的所有14個經營單位每年都通過它的買家委員會對服務協議重新進行談判，并對它們的記分卡進行更新。

　　(本書由梁晶工作室策劃，人民郵電出版社2004年1月出版)