填補計劃-預算缺口

　　我們用兩個公司：瑞士ABB公司和美孚NAM&R的經歷來說明戰略中心型組織是如何使用平衡記分卡將計劃和預算過程結合在一起的。

　　瑞士ABB公司

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　　瑞士ABB公司為如何使用平衡記分卡來填補戰略計劃和預算以及報告過程之間的缺口提供了絕佳的例子。圖11-2的上半部分展示了傳統的制定計劃的先后過程：再次強調各部門的任務和市場定位；建立在未來四年里財務績效的彈性目標；審查市場空間——客戶、競爭對手、技術、政府法規、經濟預測；建立一個SWOT(優勢-劣勢-機會-威脅)分析；為該業務部門制定一個戰略。

　　圖11-2將平衡記分卡結合進ABB的戰略計劃過程中(圖略)

　　這樣一個制定戰略的程序在ABB公司已經存在了好幾年，該公司所缺乏的是一個實施戰略的程序。戰略缺乏一個能直接影響員工的行為和工作的聯動裝置，戰略也不能影響預算過程，并且周期性的審查報告也沒有用來改善戰略。因此，員工、經理和高層管理人員的日常工作與戰略的發展沒有直接的聯系。

　　如圖11-2的下半部分所顯示的，為戰略設置一個平衡記分卡就彌補了所缺少的關聯。ABB公司遵照本書第三章所推薦的程序建立了他們的平衡記分卡。經理們建立了戰略圖來描述平衡記分卡四個方面的目標和衡量指標之間的關系。其實施過程包括建立能夠使業務部門達到戰略設計所制訂的目標的戰略計劃和行動。圖11-3展示了ABB公司接下來如何使用“逐漸下降”程序將平衡記分卡引入其管理進程。

　　1.如前所述，將戰略轉化為平衡記分卡上的目標和衡量指標。

　　2.建立一個兩年期的業務計劃；為每個戰略客體建立彈性目標并標志出中間的重大事件。

　　3.確定實施業務計劃的戰略方案。每個方案有專人或專門的部門負責其實施并為其建立時間表。此外，這些方案都會在一個因果圖表上表示出來，用以說明在平衡記分卡上四個方面的交叉關系。

　　4.針對每個方案進行培訓，并且依次對別的計劃也進行培訓。這些方案包含在運營預算中。ABB公司通過桌面的軟件監控行動計劃(在ABB的案例中，使用微軟的項目軟件)，這些也成為周期審查管理的一個部分，如圖11-3中信息反饋循環所示。

　　圖11-3瑞士ABB公司的戰略控制過程(圖略)

　　美孚NAM&R

　　美孚北美市場推廣&精煉公司(NAM&R)將平衡記分卡引入每年的計劃、預算和報告的循環中(見圖11-4)。這個過程開始于每年的第三個季度，在公共指標所有者——來自美孚NAM&R的戰略伙伴(其內部的業務公司的名稱)負責NAM&R的平衡記分卡上的每一個指標的員工——審查了年中的績效，并對其進行戰略性的預測之后。他們向執行領導團隊提出修改來年的目標和指標的建議，執行領導團隊隨后共同確定來年的平衡記分卡。因為在20世紀90年代整個石油化工產品市場推廣和精煉行業并沒有產生巨大的變化，美孚的戰略一直執行的很好。所以1994年最初使用的平衡記分卡上的指標到1999年仍然保留了95%，并且有65%-70%的衡量指標也與原來的相同。只有一個重大的改變就是在1996年開始在市場上深入地推廣一個市場創新——被稱作“美孚綠色通道”的直接付款方式。

　　圖11-4美孚NAM&R的計劃和預算過程(圖略)

　　更新之后的NAM&R的平衡記分卡迅速地被傳送給了該公司的18個自然業務單位(NBUs)和14個戰略合作伙伴，他們根據上一級的平衡記分卡更新他們自己的記分卡。11月份，各部門建立他們的預算、計劃和為平衡記分卡指標提出建議性目標。到了12月，每個自然業務部門和戰略伙伴的領導團隊在一個由NAM&R的公共指標所有者、平衡記分卡協調人和執行領導團隊的資深成員參加的會議上提出他們的計劃議案。會議的第一步是以當年的平衡記分卡的執行情況審查結果為基礎制定來年的平衡記分卡。接下來再集體審查各部門提交的平衡記分卡各項指標和目標的議案。在公共指標所有者的建議和準許之下再集體批準或修正各部門的目標和績效系數。這些會議通常會持續兩個小時左右，并且取代了過去用于與財務數據打交道的為其兩天的預算會議。

　　因為美孚公司將獎勵方案與達到NAM&R和各業務部門/戰略伙伴的平衡記分卡目標掛鉤，所以這些會議中的分級過程就顯得尤為重要。在會議之前，公共指標所有者為每個指標建立績效系數(在第十章中已經討論過這個問題)。一個1.25的績效系數表示其績效在競爭者中處于頂尖水平；某個目標的績效系數為0.75則表示其績效水平低于行業中的平均水平。如果達到了一個績效系數為1.25的目標將得到基本獎金的20%的獎勵，完成系數為1.0的目標將會得到基本獎金的7%的獎勵，如果完成了系數僅為0.75的目標則最多只能拿到基礎獎金的1%的獎勵。業務部門的領導提出他們自己的目標，這些目標的績效系數取決于這些目標自身所處的等級，他們很少選擇那些績效系數低于1.0的目標。

　　公共指標所有者還會與一個義務部門或者戰略伙伴一起解決是否要將他們所處的特定的外部環境的影響計入與他們的目標相關的績效系數的問題。在這個合理化校正方案中，一個部門若處于美孚北美市場推廣&精煉公司的勢力比較弱或者處于從屬地位的區域，由于當地的競爭壓力，他們很可能因為制定并完成了一個絕對價值對于一個處于美孚NAM&R占優勢地位的區域內的部門來說相當低的彈性目標而獲得獎勵。這個合理化校正方案為所有的NAM&R的經營部門建立了一個平等的競爭環境。

　　在每年的一月和二月，公共指標所有者與執行領導團隊的成員一起確定目標、績效指標以及建立當年的與獎勵計劃相關的關聯。在這一年中，執行領導團隊審查每月的績效，但是不用召開高強度、冗長的會議。到1999年，計劃和目標設定過程已經很好地被所有的部門所接受。對平衡記分卡各項指標的目標的報告已經成為常規工作，并且該過程的運作并不會產生大量激烈的相互影響。部門領導知道上級希望他們完成的是什么，并且能夠脫離上級的干涉自覺地運作。每個季度，布瑞恩·貝克以一個全員會議的形式審查每個人最近的績效，該會議被制作成錄像帶在所有的地區轉播。當然，高潮是每年三月召開的一個會議，在這個會議上貝克宣布前一年的績效以及年度獎金的額度。從這個方案一開始實施，獎金的額度一直處于17%-19%之間，每年的這個會議也就成為了美孚公司為其所取得的成功舉行的慶祝會。

　　(本書由梁晶工作室策劃，人民郵電出版社2004年1月出版)