原標(biāo)題：楚漢之爭(zhēng)進(jìn)行時(shí)： 付費(fèi)會(huì)員制滲透下的零售江湖

　　一方面，國(guó)內(nèi)會(huì)員經(jīng)濟(jì)正朝著向好態(tài)勢(shì)發(fā)展；另一方面，付費(fèi)會(huì)員制市場(chǎng)的玩家逐漸增多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。

　　隨著流量紅利的消失，整個(gè)零售行業(yè)已經(jīng)步入存量時(shí)代，付費(fèi)會(huì)員制正成為零售企業(yè)新戰(zhàn)場(chǎng)。

　　拉新的投入產(chǎn)出比太低，促活和留存成為發(fā)展的主旋律。存量時(shí)代，要求零售企業(yè)必須要拿出比以往更為精細(xì)化、差異化的服務(wù)，更為靈活多變的商品開發(fā)策略，以消費(fèi)者為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)鏈路模式。流量?jī)r(jià)值驅(qū)動(dòng)模式已逐漸取代用戶增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)模式，消費(fèi)者的價(jià)值開發(fā)成為市場(chǎng)的關(guān)注重點(diǎn)。

　　作為最早踏足中國(guó)付費(fèi)會(huì)員制零售市場(chǎng)的企業(yè)之一，沃爾瑪旗下山姆會(huì)員店在12月召開品牌發(fā)布會(huì)暨M(jìn)ember’s Mark全新升級(jí)發(fā)布會(huì)，宣布將對(duì)自有品牌Member’s Mark進(jìn)行全面升級(jí)，增設(shè)線下門店，并對(duì)線上業(yè)務(wù)進(jìn)行新一輪開發(fā)。

　　山姆會(huì)員店業(yè)務(wù)總裁及沃爾瑪中國(guó)副首席執(zhí)行官文安德（Andrew Miles）表示，到2022年底，中國(guó)山姆會(huì)員店開業(yè)及在建的門店數(shù)量將達(dá)到40至45家。對(duì)比過(guò)去進(jìn)入中國(guó)24年，山姆只開出29家門店，其中前20年只有14家門店的速度，會(huì)員制零售似乎駛?cè)肟燔嚨馈?/p>

　　一方面，國(guó)內(nèi)會(huì)員經(jīng)濟(jì)正朝著向好態(tài)勢(shì)發(fā)展；另一方面，付費(fèi)會(huì)員制市場(chǎng)的玩家逐漸增多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。從2015年開始，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)就紛紛試水付費(fèi)會(huì)員制。除了“頭號(hào)玩家”山姆外，Costco進(jìn)入中國(guó)引爆熱潮，國(guó)內(nèi)電商巨頭阿里巴巴旗下的盒馬鮮生也在近期呈現(xiàn)出了快速發(fā)展態(tài)勢(shì)。

　　玩家打法各異

　　在會(huì)員制零售的賽道上，各家零售企業(yè)擁有自己的“孫子兵法”。

　　山姆于1996年首次落戶于深圳，至今在中國(guó)市場(chǎng)滲透已長(zhǎng)達(dá)24年。另外兩家企業(yè)則入局較晚，作為美國(guó)最大的連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)量販店，Costco（開市客）中國(guó)大陸首店于2019年8月在上海開業(yè)；盒馬鮮生則是于2018年4月推出“盒馬X會(huì)員”計(jì)劃。

　　根據(jù)公開信息，截至今年，山姆已有29家門店深扎北京、上海、廣州、深圳等多個(gè)主流城市，在國(guó)內(nèi)已有300萬(wàn)會(huì)員，且2-3年以上會(huì)籍的會(huì)員續(xù)卡率達(dá)80%。

　　雖然在入局時(shí)間上沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，但Costco在上海開店第一日，就因中國(guó)消費(fèi)者的“熱情”而被迫采取限流措施。隨后，Costco股價(jià)兩天狂漲560億人民幣，三天內(nèi)會(huì)員注冊(cè)人數(shù)也超過(guò)了10萬(wàn)。此外，在宣布了上海二店，蘇州、杭州門店之后，Costco今年8月份來(lái)到了山姆的大本營(yíng)深圳，而深圳山姆福田店已經(jīng)連續(xù)十多年全球銷售排名第一。上海或者深圳，山姆和Costco已經(jīng)呈現(xiàn)出“短兵相接”的勢(shì)頭。

　　盒馬則于今年10月在上海開設(shè)了其首家倉(cāng)儲(chǔ)式X會(huì)員店。付費(fèi)會(huì)員制市場(chǎng)的戰(zhàn)役已悄然打響。

　　相比于一般用戶和普通會(huì)員制，付費(fèi)會(huì)員制強(qiáng)調(diào)特殊性更強(qiáng)的服務(wù)關(guān)系。通過(guò)差異化的服務(wù)、更豐富的權(quán)益內(nèi)容，增強(qiáng)用戶黏度，使用戶的付出小于即時(shí)所獲價(jià)值和未來(lái)所獲價(jià)值的總和。差異化，就是成功付費(fèi)會(huì)員制的代名詞。在如今擁擠的賽道中，三位玩家的打法也各有不同。

　　山姆堅(jiān)持其一貫的“山姆哲學(xué)”，以品質(zhì)作為選品主要標(biāo)準(zhǔn)。山姆會(huì)員店業(yè)務(wù)總裁及沃爾瑪中國(guó)副首席執(zhí)行官文安德（Andrew Miles）告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者，他們有一支對(duì)商品品質(zhì)有著很大的“執(zhí)念”的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)。將差異化發(fā)揮到極致，是山姆采購(gòu)團(tuán)隊(duì)在挑選商品時(shí)的第一準(zhǔn)則。且山姆是付費(fèi)會(huì)員制模式的零售商，“因此考核我們的指標(biāo)是以會(huì)籍為主，我們關(guān)注的重點(diǎn)是如何取得有質(zhì)量的會(huì)籍增長(zhǎng)以及會(huì)員的續(xù)卡率”。

　　與山姆對(duì)高品質(zhì)的追求不同，Costco傾向追求高性價(jià)比，以價(jià)格為商品的最佳促銷武器，主動(dòng)降低毛利，規(guī)定毛利率不得超過(guò)14%，盡可能以出廠價(jià)銷售商品，致力于走普惠路線來(lái)吸引和留存會(huì)員。

　　而國(guó)內(nèi)企業(yè)盒馬則摒棄全布局的經(jīng)營(yíng)策略，采用垂直化的戰(zhàn)略進(jìn)入市場(chǎng)，選取其自身的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，即生鮮領(lǐng)域精準(zhǔn)進(jìn)入，并提出“用快時(shí)尚的思維打造商品”的零售新思路，推行商品的模塊化開發(fā)，在保證質(zhì)量的同時(shí)，新品迭代速度比行業(yè)快3到4倍。盒馬鮮生線下網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量也相對(duì)較多、覆蓋范圍更廣，集群優(yōu)勢(shì)明顯。

　　零售專家、上海尚益咨詢創(chuàng)始人胡春才向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者表示，山姆和Costco這類會(huì)員制商超中提供的進(jìn)口商品占有其總量的相當(dāng)一部分比重，這賦予了它們獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。而盒馬由于背靠坐擁幾萬(wàn)億交易量的天貓，在進(jìn)口商品的供給能力方面也并不弱，甚至強(qiáng)于上述兩家來(lái)自美國(guó)的企業(yè)。

　　但也有業(yè)內(nèi)人士指出，山姆等企業(yè)的發(fā)展模式是集中少數(shù)量的商品品類，利用自己沉淀的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，通過(guò)降低SKU（庫(kù)存保有單位），給中高端客群提供更加高效的購(gòu)買體驗(yàn)。

　　事實(shí)上，對(duì)比傳統(tǒng)零售，“付費(fèi)會(huì)員制”的獨(dú)特之處在于，其對(duì)消費(fèi)者而言是單項(xiàng)選擇題，極少會(huì)有人選擇同時(shí)為多家同質(zhì)品牌的會(huì)員付費(fèi)。因此，在打法中把握并凸顯出自我的差異化，是零售企業(yè)在同行競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的關(guān)鍵所在，也正是這三家企業(yè)目前能在行業(yè)中脫穎而出的一大原因。

　　紅利持續(xù)驅(qū)動(dòng)

　　消費(fèi)升級(jí)大背景成為會(huì)員制零售的發(fā)展契機(jī)。

　　新零售建立起以人為中心的體驗(yàn)式消費(fèi)，以往企業(yè)跑馬圈地的操作不再有效，數(shù)量、單頻接觸和短期關(guān)系已不是行業(yè)的關(guān)注點(diǎn)，質(zhì)量、續(xù)費(fèi)和長(zhǎng)期聯(lián)系已取而代之占據(jù)了核心地位。從用戶需求和痛點(diǎn)出發(fā)，探索出會(huì)員制模式下的細(xì)分市場(chǎng)，形成自己的私域流量是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的突破口。

　　胡春才向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者指出，隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)升級(jí)，中國(guó)一、二線城市以及中產(chǎn)階級(jí)中的高收入階層群體規(guī)模將以高于其他群體規(guī)模的速度快速增長(zhǎng)，在未來(lái)會(huì)推動(dòng)零售行業(yè)付費(fèi)會(huì)員制市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大。在此背景下，付費(fèi)會(huì)員制紅利明顯。

　　公開資料顯示，截止到2020年6月，盒馬商品直采地555個(gè)，自有品牌和獨(dú)家定制SKU數(shù)量超過(guò)1000個(gè)，進(jìn)口商品比例超過(guò)30%，過(guò)去12個(gè)月新引進(jìn)商品品牌數(shù)量6000多個(gè)。

　　一方面，付費(fèi)本身就是一道篩選門檻，能為企業(yè)篩選高凈值的用戶。上述三家企業(yè)的門店目前多布局在一、二線城市的原因，也在于這些城市消費(fèi)市場(chǎng)較為成熟，消費(fèi)者對(duì)高質(zhì)量、優(yōu)體驗(yàn)的追求度更高，并具備相對(duì)較好的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，對(duì)付費(fèi)會(huì)員制的接受更為廣泛。

　　另一方面，付費(fèi)會(huì)員制使零售企業(yè)能從廣大消費(fèi)者中挑選出優(yōu)質(zhì)消費(fèi)者進(jìn)行強(qiáng)效綁定，以保證自身在未來(lái)的發(fā)展和穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。當(dāng)用戶在品牌和產(chǎn)品上有了金錢或情感的投入時(shí)，離開的成本就會(huì)相對(duì)更高，因此最終能夠達(dá)成黏住用戶，提高用戶活躍度，并降低用戶流失率的效果。

　　不僅如此，隨著國(guó)內(nèi)的消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者需求分層化、多元化特征明顯，付費(fèi)會(huì)員制能通過(guò)一系列差異化策略的制定和精準(zhǔn)、優(yōu)質(zhì)的用戶服務(wù)，提升用戶ARPU值，并以會(huì)員賦能產(chǎn)品提高整體營(yíng)收，或從會(huì)員費(fèi)本身獲取利潤(rùn)。有了以上這些紅利，在零售行業(yè)發(fā)展瓶頸到來(lái)之際，企業(yè)必將爭(zhēng)先恐后地去撬動(dòng)付費(fèi)會(huì)員制這一片新藍(lán)海。

　　全渠道發(fā)展趨勢(shì)

　　在零售業(yè)巨大的市場(chǎng)規(guī)模以及當(dāng)前消費(fèi)升級(jí)，傳統(tǒng)零售業(yè)蕭條、網(wǎng)購(gòu)零售增速放緩的情況下，各大電商巨頭和傳統(tǒng)零售品牌企業(yè)紛紛探索新零售。對(duì)于正在著力開發(fā)付費(fèi)會(huì)員制的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，線上渠道的拓寬和全渠道布局已不是未來(lái)，而是現(xiàn)在。

　　不僅如此，疫情還對(duì)商超的理性判斷施以了嚴(yán)峻考驗(yàn)。在眾多企業(yè)連原本的商品品質(zhì)都難以保證的情況下，會(huì)員用戶對(duì)品質(zhì)的更高要求成為了業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)。在此背景下，“一盤貨”模式得以迅速發(fā)展，并廣泛應(yīng)用于山姆、盒馬等付費(fèi)會(huì)員制商超。

　　疫情也讓我們感受到“強(qiáng)者恒強(qiáng)”。山姆以品質(zhì)著稱，疫情階段大家對(duì)安全性有擔(dān)憂時(shí)，以品質(zhì)著稱的山姆會(huì)獲得更多的信任，這種優(yōu)勢(shì)在疫情下會(huì)被放大得更淋漓盡致，其增速最快的時(shí)候也是疫情較為嚴(yán)重的時(shí)刻。

　　文安德向記者表示，疫情后會(huì)員行為有幾個(gè)明顯的改變：疫情剛開始暴發(fā)時(shí)，會(huì)員擔(dān)心食品安全和品質(zhì)。會(huì)員對(duì)購(gòu)物環(huán)境有比較高的要求，疫情期間大家會(huì)更傾向于寬敞的購(gòu)物空間。會(huì)員的購(gòu)物習(xí)慣會(huì)青睞于使用電商。

　　以山姆為會(huì)員提供的一小時(shí)“極速達(dá)”服務(wù)為例，其以“門店+云倉(cāng)”模式為線上購(gòu)物的會(huì)員提供與線下相同品質(zhì)的商品。

　　云倉(cāng)，即前置倉(cāng)。前置倉(cāng)的選址一般在企業(yè)會(huì)員和潛在會(huì)員相對(duì)集中的地方，面積相對(duì)較大，其中的商品均為在線下門店復(fù)購(gòu)率較高的日常商品和食品，以滿足相對(duì)急迫的即時(shí)消費(fèi)場(chǎng)景，所售商品在品質(zhì)上與線下門店并無(wú)差異。前置倉(cāng)是線下門店的重要補(bǔ)充，而非替代品。

　　“一盤貨”模式不僅推動(dòng)了付費(fèi)會(huì)員制零售企業(yè)的全渠道布局，還打破了線上物流和線下物流的分離狀態(tài)，給予服務(wù)和產(chǎn)品品質(zhì)的直觀保證，進(jìn)一步優(yōu)化了會(huì)員的消費(fèi)體驗(yàn)，反過(guò)來(lái)推動(dòng)付費(fèi)會(huì)員制發(fā)展。

　　“一盤貨”從品牌全渠道零售業(yè)務(wù)角度，以智能運(yùn)營(yíng)中臺(tái)和系統(tǒng)集成服務(wù)等為技術(shù)依托，打通企業(yè)的多渠道庫(kù)存管理，實(shí)現(xiàn)線上線下聯(lián)動(dòng)，全渠道庫(kù)存的可視化、統(tǒng)一化以及運(yùn)營(yíng)的自動(dòng)化、智能化，在系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置最優(yōu)的訂單路由分配規(guī)則，把離消費(fèi)者最近的商品，以最快的方式送到消費(fèi)者手中。

　　一句話總結(jié)，“一盤貨”模式就是要在全渠道的基礎(chǔ)上保品質(zhì)、提效率、降成本。跟傳統(tǒng)的全渠道布局策略相比，“一盤貨”模式更加優(yōu)化，在供應(yīng)鏈效率提升、消費(fèi)體驗(yàn)重構(gòu)和即時(shí)消費(fèi)場(chǎng)景延伸上更具優(yōu)勢(shì)。

　　付費(fèi)會(huì)員制在國(guó)內(nèi)滲透已久，但其市場(chǎng)需求于近幾年才開始顯露。從目前看來(lái)，市場(chǎng)上主要是山姆和Costco兩家的楚漢之爭(zhēng)。至于這場(chǎng)楚漢之爭(zhēng)的結(jié)果如何，Costco是否會(huì)成為后起之秀，還需拭目以待。

　　不過(guò)，無(wú)論本次是哪個(gè)企業(yè)占領(lǐng)高地，零售業(yè)“付費(fèi)會(huì)員制度”內(nèi)的斗爭(zhēng)并不會(huì)因此而停止。在發(fā)展的過(guò)程中，會(huì)有越來(lái)越多的“山姆”拔得頭籌，也會(huì)源源不斷地有“Costco”試圖后來(lái)居上。思變求存，才是企業(yè)在付費(fèi)會(huì)員制市場(chǎng)乃至整個(gè)零售行業(yè)內(nèi)得以長(zhǎng)青的基本保證。

　　（作者：唐唯珂，丁明悅 編輯：張偉賢）

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責(zé)任編輯：楊亞龍