改革開放中的張瑞敏，他砸碎76臺(tái)冰箱的鐵錘被國博收藏

　　來源：學(xué)習(xí)小組

　　[學(xué)習(xí)小組按]

　　海爾，在改革開放中成長起來的民族企業(yè)。

　　1985年，有客戶反映海爾冰箱有毛病，張瑞敏到庫房檢查，發(fā)現(xiàn)76臺(tái)冰箱的確存在問題。有人提議低價(jià)賣給員工，張瑞敏卻掄起鐵錘，讓冰箱成了廢鐵。“我要是允許把這76臺(tái)冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺(tái)、7600臺(tái)次品。”

　　當(dāng)時(shí)一臺(tái)冰箱800多元，相當(dāng)于一個(gè)普通職工兩年的工資，而且當(dāng)時(shí)市場供不應(yīng)求，“紙糊的冰箱也能賣出去”。多年后，這把鐵錘被國家博物館收藏。

　　小組推薦今日《人民日?qǐng)?bào)海外版》12版文章《張瑞敏：企業(yè)是時(shí)代的產(chǎn)物，必須與時(shí)俱進(jìn)》，看看改革開放中成長起來的這家企業(yè)。

　　張瑞敏，共和國的同齡人；海爾，在改革開放中成長起來的民族企業(yè)。張瑞敏和海爾的過去與未來，折射出中國當(dāng)代企業(yè)家和民族企業(yè)的發(fā)展與命運(yùn)。從集體小廠到中國家電第一廠家，海爾抓住了改革開放的機(jī)會(huì)；從中國名牌到世界名牌，張瑞敏大刀闊斧地“再造海爾”。

　　整整10年前，美國金融危機(jī)波及全球，中國企業(yè)出口受挫，民族品牌屢遭并購。那一年，我們專赴青島采訪，見到了很久未在公開場合露面的張瑞敏，他當(dāng)時(shí)說的話至今令人記憶猶新：“全球化戰(zhàn)略的道路崎嶇坎坷，卻是中國民族企業(yè)的唯一出路。”

　　時(shí)間證明，張瑞敏是對(duì)的。不久前，海爾宣布將在德國的中歐國際交易所上市，如果進(jìn)展順利，將滿70歲的張瑞敏今年將去交易所敲鐘。

　　30多年前，張瑞敏第一次出國就是去德國，準(zhǔn)備引進(jìn)亞洲第一條四星級(jí)電冰箱生產(chǎn)線。因?yàn)閮r(jià)格昂貴，他試著砍價(jià)，德國人卻傲慢地說：“德國設(shè)備就這個(gè)質(zhì)量，這個(gè)價(jià)格，你們可以不買。”張瑞敏深受刺激，發(fā)誓要做出中國自己的品牌。時(shí)至今日，海爾不僅在德國，在整個(gè)歐洲都擁有了較高的知名度，這中間凝聚了張瑞敏半生的心血。

　　【要么成為世界名牌，要么死路一條】

　　1984年，海爾是虧空147萬元的集體小廠，張瑞敏被派去當(dāng)廠長，上任第一天就接到53張請(qǐng)調(diào)報(bào)告，“工人上午8點(diǎn)來，9點(diǎn)走，10點(diǎn)在大院里扔個(gè)手榴彈都炸不死人”。張瑞敏為此宣布了13條規(guī)定，其中一條是“不準(zhǔn)在車間里大小便”。

　　2017年，海爾集團(tuán)收入達(dá)到2419億元，同比增長20%；集團(tuán)利稅突破300億元，全球經(jīng)營利潤增長41%。

　　奇跡的背后隱含著怎樣的成功秘訣？張瑞敏說，其實(shí)既簡單又艱難——就是永遠(yuǎn)能夠自我否定，越成功就越要“自以為非”，而不是“自以為是”。

　　上世紀(jì)90年代初，中國家電市場異常紅火，海爾躋身全國首屆十大馳名商標(biāo)，一張海爾冰箱票在廠門口被賣到1000多元。張瑞敏卻冷靜地提出：“每一個(gè)成功者的背后都潛伏著失敗的危機(jī)。要想長勝不衰，只有學(xué)‘不死鳥’，自我革新，再贏一次。”于是，在光賣冰箱就能掙大錢的時(shí)候，海爾率先打破單一產(chǎn)品模式，進(jìn)軍洗衣機(jī)、空調(diào)、電視等家電市場；在成為中國家電第一品牌，很多人看來可以高枕無憂的時(shí)候，海爾又提出打造世界名牌，率先啟動(dòng)全球化戰(zhàn)略，把工廠辦到了美國。

　　這么多年，張瑞敏養(yǎng)成了習(xí)慣，越是在海爾發(fā)展非常順利的時(shí)候，越是別人都說海爾已經(jīng)很好了的時(shí)候，他就越在思考，下一步的挑戰(zhàn)在哪里？下一步的困難在什么地方？他相信，市場和體育賽場一樣，所有的第一名都是被自己打敗的。

　　在大家都感覺良好的時(shí)候，還要“自以為非”、挑毛病找困難，張瑞敏也時(shí)常感到很困惑。“你可能找不準(zhǔn)下一步的方向，你會(huì)受到很多的質(zhì)疑。特別是理想中的正確結(jié)果還沒有出現(xiàn)之前，你要承受很多壓力，這個(gè)努力的過程很痛苦。”

　　2000年3月，海爾美國電冰箱工廠在美國南卡羅來納州開姆頓市正式投入生產(chǎn)。建廠后3年內(nèi)，海爾在美國的年銷售額增長了8倍，達(dá)到2.5億美元。截至2006年底，海爾是美國市場最大的小冰箱、公寓冰箱和酒柜廠商，分別占據(jù)美國50%、20%和60%的市場份額，也是美國第三大空調(diào)廠商，占據(jù)20%的市場份額。2007年，海爾美國的銷售額達(dá)到6.5億美元。

　　2005年底，海爾正式啟動(dòng)全球化品牌戰(zhàn)略，引來不少質(zhì)疑和非議。有人懷疑海爾是否具備了走向世界的實(shí)力，還不如在國內(nèi)發(fā)展，或者到農(nóng)村去；有人提出國際化應(yīng)該通過并購等成本更低的方式實(shí)現(xiàn)。張瑞敏卻堅(jiān)定地說，打造世界名牌是海爾沒有選擇的選擇。在全球化市場中，企業(yè)只有兩類：食肉的和食草的，后者遲早要被前者吞掉。可口可樂的老板來中國考察市場，就對(duì)身邊人提出：“為什么不讓門口賣茶葉蛋的老太太，也賣可口可樂？”跨國企業(yè)的觸角已然伸向全球每個(gè)角落。從美國到歐洲到亞洲，從城市到郊區(qū)到農(nóng)村，無論在哪里，海爾都會(huì)遇到惠而普、西門子、飛利浦這樣的跨國企業(yè)，競爭無從躲避。張瑞敏清晰地認(rèn)識(shí)到，選擇只有兩個(gè)：要么成為世界名牌，要么死路一條。

　　1986年，原西德駐華大使到海爾參觀，對(duì)海爾冰箱的高質(zhì)量豎起了大拇指。

　　【打造品牌沒有捷徑可走】

　　在利潤薄如刀刃的全球家電市場，面對(duì)幾十年、甚至上百年發(fā)展歷史的國際級(jí)競爭對(duì)手，后來居上又談何容易？張瑞敏曾在美國的商場里與客戶溝通——

“喜歡海爾的產(chǎn)品嗎？”

“還不錯(cuò)。”

“認(rèn)可嗎？”

“認(rèn)可。”

“會(huì)買嗎？”

“不會(huì)。”

“為什么？”

“因?yàn)镚E啊、惠而普啊這些牌子，從我奶奶輩就開始用了，為什么要相信海爾？”

　　這就是海爾面對(duì)的困境。打造品牌沒有捷徑可走，必須千方百計(jì)贏得客戶的心。在美國，海爾從接受新事物相對(duì)較快的學(xué)生冰箱市場切入，2008年占有率已達(dá)50%，居第一位。金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，海爾的全球銷售網(wǎng)絡(luò)遍布160多個(gè)國家，擁有61個(gè)貿(mào)易公司、8個(gè)設(shè)計(jì)研發(fā)中心、29個(gè)制造工廠和16個(gè)工業(yè)園。當(dāng)中國很多企業(yè)因?yàn)槌隹诜啪彾鴤涫軌毫ι踔翞l臨倒閉時(shí)，海爾在美國的工廠，已經(jīng)在為當(dāng)?shù)厥袌錾a(chǎn)附加值較高的產(chǎn)品，彌補(bǔ)了出口減少的損失。

　　這一切在很大程度上得益于張瑞敏的“名牌戰(zhàn)略”，這是他自上任開始就堅(jiān)持的企業(yè)戰(zhàn)略。

　　1985年，有客戶反映海爾冰箱有毛病，張瑞敏到庫房檢查，發(fā)現(xiàn)76臺(tái)冰箱的確存在問題。有人提議低價(jià)賣給員工，張瑞敏卻掄起鐵錘，讓冰箱成了廢鐵。“我要是允許把這76臺(tái)冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺(tái)、7600臺(tái)次品。”

　　據(jù)媒體報(bào)道，當(dāng)時(shí)不少職工心疼得流淚，一臺(tái)冰箱800多元，相當(dāng)于一個(gè)普通職工兩年的工資，而且當(dāng)時(shí)市場供不應(yīng)求，“紙糊的冰箱也能賣出去”。多年后，這把鐵錘被國家博物館收藏。

　　就是憑借這樣的決心，張瑞敏帶領(lǐng)海爾一步步樹立起產(chǎn)品口碑和品牌形象。上世紀(jì)90 年代，海爾已經(jīng)是中國家電第一品牌。隨后，海爾從單一生產(chǎn)冰箱，發(fā)展到涉足全部白色家電產(chǎn)品，又從國內(nèi)市場走向國際市場，創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)的發(fā)展奇跡。

　　2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選的“中國十大世界級(jí)品牌”。

　　2018年1月，歐睿國際公布的數(shù)據(jù)顯示，海爾以10.5%的品牌份額第九次蟬聯(lián)全球大型家用電器品牌零售第一，目前品牌估值為2900多億元。

海爾獲得國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。

　　【脫胎換骨“再造海爾”】

　　過去十多年，是海爾參與全球競爭的階段。與世界一流的企業(yè)競爭，需要打造世界一流的企業(yè)。在張瑞敏看來，海爾早年的成功不是因?yàn)槠髽I(yè)本身很優(yōu)秀，而是抓住了改革開放的機(jī)會(huì)，當(dāng)走向全球市場時(shí)，必須從企業(yè)自身入手，對(duì)流程、組織和人才管理進(jìn)行大刀闊斧的改革，“再造”一個(gè)海爾。“全面重塑，脫胎換骨！”

　　“再造”的最大難點(diǎn)在于改變?nèi)说挠^念。過去海爾高速發(fā)展，有很多成功案例，許多人認(rèn)為，海爾只要按照過去成功的辦法做下去就行了。讓人們放棄過去被證明是成功的做法，并非易事。為此，張瑞敏親自為集團(tuán)高層進(jìn)行戰(zhàn)略理念上的培訓(xùn)輔導(dǎo)，集團(tuán)整體也進(jìn)行自上而下的逐級(jí)輔導(dǎo)。

　　在管理實(shí)踐中，張瑞敏將中國傳統(tǒng)文化精髓與豐田、戴爾等公司的經(jīng)營管理理念融會(huì)貫通，創(chuàng)造了富有中國特色的“海爾模式”，贏得了世界管理界的高度評(píng)價(jià)。海爾推行“人單合一”的全新管理模式。單，狹義上是訂單；廣義上是目標(biāo)，即企業(yè)為每個(gè)員工創(chuàng)造一個(gè)特定的環(huán)境，使其在這個(gè)空間里有創(chuàng)新的價(jià)值；每個(gè)人和自己的工作目標(biāo)都能一一對(duì)應(yīng)結(jié)合；每個(gè)人變成一個(gè)小的經(jīng)營體，既相對(duì)獨(dú)立又目標(biāo)明確。這些在企業(yè)管理方面的創(chuàng)新之舉，被美國哈佛大學(xué)和南加州大學(xué)、瑞士洛桑國際管理學(xué)院、法國歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院寫成了教學(xué)案例。

　　流程再造、組織再造、人的再造，張瑞敏把自己定位成“造鐘師”。他要把海爾打造成一部精密的機(jī)器，依靠一套有效的機(jī)制，使企業(yè)能夠有序有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，在正確的時(shí)間做出正確的決策。他不希望再做“報(bào)時(shí)人”，靠少數(shù)人的感覺，帶領(lǐng)企業(yè)抓住機(jī)遇。他很欣賞管理大師德魯克的話：“真正管理好的企業(yè)，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動(dòng)人心的事情發(fā)生。”因?yàn)橐磺幸呀?jīng)有條不紊。

　　1998年，美國《財(cái)富》雜志曾撰文報(bào)道《中國海爾的威力》，高度肯定海爾成績的同時(shí)，評(píng)價(jià)它仍是“小池塘中的大魚”。這句評(píng)價(jià)一直被張瑞敏記在心里。他深知，在經(jīng)濟(jì)全球化的大潮中，不可能再有安享小池塘美景的幸福時(shí)光，要么游向大海，要么被淹沒、被吃掉。他和海爾早就確立了海一樣宏偉的目標(biāo)，所以能夠敞開海一樣寬闊的胸懷。這胸懷，包容了從小池塘游向大海所經(jīng)歷的痛苦和艱難；這胸懷，承載著有朝一日領(lǐng)略大海無限風(fēng)光的光榮與夢想！

　　經(jīng)過“再造”的涅槃，海爾的國際競爭力脫胎換骨。2010 年，海爾在全球大型家電市場份額方面排名第一，連續(xù)兩年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌。

　　從“中國第一”到“全球第一”的目標(biāo)完成了，張瑞敏卻沒有滿足。這位山東漢子堅(jiān)信：“企業(yè)是時(shí)代的產(chǎn)物，必須與時(shí)俱進(jìn)。如果跟不上時(shí)代的發(fā)展，就會(huì)被淘汰。而要跟上時(shí)代的步伐，則需要顛覆自己傳統(tǒng)的觀念。因此，海爾一直在顛覆中前進(jìn)。”

　張瑞敏考察海爾產(chǎn)品在澳大利亞市場的銷售情況。

　　【用創(chuàng)新穿過面前的“墻”】

　　創(chuàng)新，是海爾的企業(yè)精神，也是張瑞敏管理思想的核心和根本。

　　“人類被束縛在地球上，不是因?yàn)榈厍蛞Γ且驗(yàn)槿狈?chuàng)造力。”張瑞敏非常喜歡這句話。他相信，只要有創(chuàng)新力，就一定能戰(zhàn)勝一切困難。正如佛教禪宗的一句話——“凡墻都是門”，只要你創(chuàng)新，所有豎在你面前的墻都可以通過；如果不創(chuàng)新，即使你面前是一扇門，也過不去。

　　這些年，張瑞敏一直在潛心研究互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾商業(yè)模式的創(chuàng)新。他深刻地認(rèn)識(shí)到：“互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展如此徹底地改變著我們的生活和工作，進(jìn)而改變著我們的思想和觀念。每個(gè)人都變成了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的終端，擁有自己的網(wǎng)絡(luò)空間、社交空間和精神空間。在這個(gè)空間里，每個(gè)人都是自己這個(gè)世界的中心，有多少人就會(huì)有多少個(gè)小小的世界。世界變‘碎’了。”

　　張瑞敏向全球客戶承諾：在變“碎”了的未來世界，海爾也應(yīng)是“碎”的。每一個(gè)自主經(jīng)營體都是一個(gè)自主決策的小“海爾”，潛心捕捉客戶的個(gè)性化需求，第一時(shí)間為客戶送上最有競爭力的解決方案。

　　如何滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代客戶的個(gè)性化需求？對(duì)于以大規(guī)模制造為強(qiáng)項(xiàng)的中國企業(yè)來說是巨大的挑戰(zhàn)。以前，一個(gè)產(chǎn)品可以制造100萬臺(tái)，但現(xiàn)在的市場，需求的不是每個(gè)型號(hào)100萬臺(tái)，而是100個(gè)型號(hào)100萬臺(tái)。這就帶來兩個(gè)困難：一是如何實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的生產(chǎn)流程？二是怎樣做到準(zhǔn)確把握這100個(gè)需求？

　　“我們需要一個(gè)轉(zhuǎn)型。”張瑞敏做出了回答。從企業(yè)層面講，海爾要從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型；從員工層面講，每個(gè)人都應(yīng)該主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)用戶的需求，創(chuàng)造用戶需求，成為創(chuàng)新的主體。

　　什么是服務(wù)業(yè)？以用戶需求為中心，滿足用戶的個(gè)性化需求，賣服務(wù)，就是服務(wù)業(yè)。什么是制造業(yè)？以企業(yè)為中心，生產(chǎn)、庫存、銷售，賣產(chǎn)品，就是制造業(yè)。后者意味著企業(yè)以自己的意愿向客戶提供產(chǎn)品。前者是從客戶的意愿出發(fā)，提供客戶需要的產(chǎn)品——這正是海爾的目標(biāo)，“要成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代領(lǐng)先的世界品牌”。

　　張瑞敏自豪地說：“我們的產(chǎn)品是即需即供的，沒有庫存。客戶需要產(chǎn)品，我們馬上生產(chǎn)，馬上供貨；客戶沒有需要，我們不生產(chǎn)，也不會(huì)壓貨。中國過去的模式恰好相反，很容易壓貨，然后是一系列糾紛，賣不掉，得降價(jià)。不降，就退回廠里。很多品牌賣到最后還虧錢，因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品不是客戶需要的。”

　　對(duì)于全球化和國際化，張瑞敏也有獨(dú)到的見解。“原來的公司需要國際化，現(xiàn)在的公司需要全球化。兩者很不同。國際化是用企業(yè)自身的資源，在國際上闖蕩出一條路。公司在母國之外的多個(gè)國家有組織，這就叫跨國公司。全球化是以全球的資源實(shí)現(xiàn)公司在全球的目標(biāo)。”在他看來，IBM 就是整合全球資源優(yōu)勢的典范——工廠放在中國，因?yàn)樽詈玫闹圃鞓I(yè)工人在中國；信息服務(wù)在印度，因?yàn)樾阅軆r(jià)格比最優(yōu)；研發(fā)在美國，因?yàn)榧夹g(shù)優(yōu)勢最突出。海爾也是這樣，為打造全球化的品牌，在研發(fā)、制造、營銷等環(huán)節(jié)，整合全球資源。

　　海爾是“海”，有海一樣的胸懷和海一樣的理想。正如美國《財(cái)富》雜志所說：“種種跡象表明，海爾開始進(jìn)入有史以來最好的發(fā)展時(shí)期，而張瑞敏仍將保持無可比擬的巨大影響力。”

　　在新世紀(jì)的第一個(gè)10年剛剛過去的時(shí)候，張瑞敏在給海爾員工的信中寫道：“我們一起站在一個(gè)新的年代的門口，憧憬美好的未來。但美好的未來不會(huì)在睡夢中不期而至，它需要我們從未來看今天，從今天起按未來的趨勢創(chuàng)造美好的未來。”

　　現(xiàn)在，新世紀(jì)的第二個(gè)10年也接近尾聲。縱觀改革開放40年來海爾的發(fā)展歷程，張瑞敏感慨萬千。改革開放的每個(gè)時(shí)期都給企業(yè)創(chuàng)造了不同的發(fā)展條件，而海爾正是根據(jù)改革開放所提供的外部條件，與時(shí)俱進(jìn)地去創(chuàng)造對(duì)企業(yè)有利的內(nèi)部環(huán)境。用張瑞敏的話說：“沒有改革開放這個(gè)溫度，再好的雞蛋也孵不出小雞來。”

　　如果說過去40年給張瑞敏和許多中國企業(yè)家創(chuàng)造了難得的發(fā)展機(jī)遇，那么今后40年將是更大的挑戰(zhàn)。做得好，就能把成果發(fā)揚(yáng)光大；做不成，就會(huì)前功盡棄。對(duì)過去，張瑞敏心懷感激，但過去的都已經(jīng)過去，未來任重道遠(yuǎn)。海爾仍奔跑在發(fā)展的路上，且永無止境。張瑞敏40年前的理想仍不過時(shí)，而且適用于任何“中國制造”的產(chǎn)品：“有一天，當(dāng)你無論走到全世界哪個(gè)地方，人們都會(huì)說：海爾，我知道，這是一個(gè)著名的品牌。這就夠了。”

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