改革開放中的張瑞敏，他砸碎76臺冰箱的鐵錘被國博收藏 來源：學習小組 [學習小組按] 海爾，在改革開放中成長起來的民族企業。 1985年，有客戶反映海爾冰箱有毛病，張瑞敏到庫房檢查，發現76臺冰箱的確存在問題。有人提議低價賣給員工，張瑞敏卻掄起鐵錘，讓冰箱成了廢鐵?！拔乙窃试S把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產760臺、7600臺次品。” 當時一臺冰箱800多元，相當于一個普通職工兩年的工資，而且當時市場供不應求，“紙糊的冰箱也能賣出去”。多年后，這把鐵錘被國家博物館收藏。 小組推薦今日《人民日報海外版》12版文章《張瑞敏：企業是時代的產物，必須與時俱進》，看看改革開放中成長起來的這家企業。 張瑞敏，共和國的同齡人；海爾，在改革開放中成長起來的民族企業。張瑞敏和海爾的過去與未來，折射出中國當代企業家和民族企業的發展與命運。從集體小廠到中國家電第一廠家，海爾抓住了改革開放的機會；從中國名牌到世界名牌，張瑞敏大刀闊斧地“再造海爾”。 整整10年前，美國金融危機波及全球，中國企業出口受挫，民族品牌屢遭并購。那一年，我們專赴青島采訪，見到了很久未在公開場合露面的張瑞敏，他當時說的話至今令人記憶猶新：“全球化戰略的道路崎嶇坎坷，卻是中國民族企業的唯一出路?！?時間證明，張瑞敏是對的。不久前，海爾宣布將在德國的中歐國際交易所上市，如果進展順利，將滿70歲的張瑞敏今年將去交易所敲鐘。 30多年前，張瑞敏第一次出國就是去德國，準備引進亞洲第一條四星級電冰箱生產線。因為價格昂貴，他試著砍價，德國人卻傲慢地說：“德國設備就這個質量，這個價格，你們可以不買。”張瑞敏深受刺激，發誓要做出中國自己的品牌。時至今日，海爾不僅在德國，在整個歐洲都擁有了較高的知名度，這中間凝聚了張瑞敏半生的心血。 【要么成為世界名牌，要么死路一條】 1984年，海爾是虧空147萬元的集體小廠，張瑞敏被派去當廠長，上任第一天就接到53張請調報告，“工人上午8點來，9點走，10點在大院里扔個手榴彈都炸不死人”。張瑞敏為此宣布了13條規定，其中一條是“不準在車間里大小便”。 2017年，海爾集團收入達到2419億元，同比增長20%；集團利稅突破300億元，全球經營利潤增長41%。 奇跡的背后隱含著怎樣的成功秘訣？張瑞敏說，其實既簡單又艱難——就是永遠能夠自我否定，越成功就越要“自以為非”，而不是“自以為是”。 上世紀90年代初，中國家電市場異常紅火，海爾躋身全國首屆十大馳名商標，一張海爾冰箱票在廠門口被賣到1000多元。張瑞敏卻冷靜地提出：“每一個成功者的背后都潛伏著失敗的危機。要想長勝不衰，只有學‘不死鳥’，自我革新，再贏一次?！庇谑?，在光賣冰箱就能掙大錢的時候，海爾率先打破單一產品模式，進軍洗衣機、空調、電視等家電市場；在成為中國家電第一品牌，很多人看來可以高枕無憂的時候，海爾又提出打造世界名牌，率先啟動全球化戰略，把工廠辦到了美國。 這么多年，張瑞敏養成了習慣，越是在海爾發展非常順利的時候，越是別人都說海爾已經很好了的時候，他就越在思考，下一步的挑戰在哪里？下一步的困難在什么地方？他相信，市場和體育賽場一樣，所有的第一名都是被自己打敗的。 在大家都感覺良好的時候，還要“自以為非”、挑毛病找困難，張瑞敏也時常感到很困惑。“你可能找不準下一步的方向，你會受到很多的質疑。特別是理想中的正確結果還沒有出現之前，你要承受很多壓力，這個努力的過程很痛苦?！?2000年3月，海爾美國電冰箱工廠在美國南卡羅來納州開姆頓市正式投入生產。建廠后3年內，海爾在美國的年銷售額增長了8倍，達到2.5億美元。截至2006年底，海爾是美國市場最大的小冰箱、公寓冰箱和酒柜廠商，分別占據美國50%、20%和60%的市場份額，也是美國第三大空調廠商，占據20%的市場份額。2007年，海爾美國的銷售額達到6.5億美元。 2005年底，海爾正式啟動全球化品牌戰略，引來不少質疑和非議。有人懷疑海爾是否具備了走向世界的實力，還不如在國內發展，或者到農村去；有人提出國際化應該通過并購等成本更低的方式實現。張瑞敏卻堅定地說，打造世界名牌是海爾沒有選擇的選擇。在全球化市場中，企業只有兩類：食肉的和食草的，后者遲早要被前者吞掉?？煽诳蓸返睦习鍋碇袊疾焓袌觯蛯ι磉吶颂岢觯骸盀槭裁床蛔岄T口賣茶葉蛋的老太太，也賣可口可樂？”跨國企業的觸角已然伸向全球每個角落。從美國到歐洲到亞洲，從城市到郊區到農村，無論在哪里，海爾都會遇到惠而普、西門子、飛利浦這樣的跨國企業，競爭無從躲避。張瑞敏清晰地認識到，選擇只有兩個：要么成為世界名牌，要么死路一條。 1986年，原西德駐華大使到海爾參觀，對海爾冰箱的高質量豎起了大拇指。 【打造品牌沒有捷徑可走】 在利潤薄如刀刃的全球家電市場，面對幾十年、甚至上百年發展歷史的國際級競爭對手，后來居上又談何容易？張瑞敏曾在美國的商場里與客戶溝通—— “喜歡海爾的產品嗎？” “還不錯。” “認可嗎？” “認可?！?“會買嗎？” “不會。” “為什么？” “因為GE啊、惠而普啊這些牌子，從我奶奶輩就開始用了，為什么要相信海爾？” 這就是海爾面對的困境。打造品牌沒有捷徑可走，必須千方百計贏得客戶的心。在美國，海爾從接受新事物相對較快的學生冰箱市場切入，2008年占有率已達50%，居第一位。金融危機爆發時，海爾的全球銷售網絡遍布160多個國家，擁有61個貿易公司、8個設計研發中心、29個制造工廠和16個工業園。當中國很多企業因為出口放緩而備受壓力甚至瀕臨倒閉時，海爾在美國的工廠，已經在為當地市場生產附加值較高的產品，彌補了出口減少的損失。 這一切在很大程度上得益于張瑞敏的“名牌戰略”，這是他自上任開始就堅持的企業戰略。 1985年，有客戶反映海爾冰箱有毛病，張瑞敏到庫房檢查，發現76臺冰箱的確存在問題。有人提議低價賣給員工，張瑞敏卻掄起鐵錘，讓冰箱成了廢鐵?！拔乙窃试S把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產760臺、7600臺次品?！?據媒體報道，當時不少職工心疼得流淚，一臺冰箱800多元，相當于一個普通職工兩年的工資，而且當時市場供不應求，“紙糊的冰箱也能賣出去”。多年后，這把鐵錘被國家博物館收藏。 就是憑借這樣的決心，張瑞敏帶領海爾一步步樹立起產品口碑和品牌形象。上世紀90 年代，海爾已經是中國家電第一品牌。隨后，海爾從單一生產冰箱，發展到涉足全部白色家電產品，又從國內市場走向國際市場，創造了從無到有、從小到大、從弱到強的發展奇跡。 2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”。 2018年1月，歐睿國際公布的數據顯示，海爾以10.5%的品牌份額第九次蟬聯全球大型家用電器品牌零售第一，目前品牌估值為2900多億元。 海爾獲得國家質量管理獎。 【脫胎換骨“再造海爾”】 過去十多年，是海爾參與全球競爭的階段。與世界一流的企業競爭，需要打造世界一流的企業。在張瑞敏看來，海爾早年的成功不是因為企業本身很優秀，而是抓住了改革開放的機會，當走向全球市場時，必須從企業自身入手，對流程、組織和人才管理進行大刀闊斧的改革，“再造”一個海爾?！叭嬷厮?，脫胎換骨！” “再造”的最大難點在于改變人的觀念。過去海爾高速發展，有很多成功案例，許多人認為，海爾只要按照過去成功的辦法做下去就行了。讓人們放棄過去被證明是成功的做法，并非易事。為此，張瑞敏親自為集團高層進行戰略理念上的培訓輔導，集團整體也進行自上而下的逐級輔導。 在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與豐田、戴爾等公司的經營管理理念融會貫通，創造了富有中國特色的“海爾模式”，贏得了世界管理界的高度評價。海爾推行“人單合一”的全新管理模式。單，狹義上是訂單；廣義上是目標，即企業為每個員工創造一個特定的環境，使其在這個空間里有創新的價值；每個人和自己的工作目標都能一一對應結合；每個人變成一個小的經營體，既相對獨立又目標明確。這些在企業管理方面的創新之舉，被美國哈佛大學和南加州大學、瑞士洛桑國際管理學院、法國歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院寫成了教學案例。 流程再造、組織再造、人的再造，張瑞敏把自己定位成“造鐘師”。他要把海爾打造成一部精密的機器，依靠一套有效的機制，使企業能夠有序有效地運轉，在正確的時間做出正確的決策。他不希望再做“報時人”，靠少數人的感覺，帶領企業抓住機遇。他很欣賞管理大師德魯克的話：“真正管理好的企業，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事情發生?！币驗橐磺幸呀浻袟l不紊。 1998年，美國《財富》雜志曾撰文報道《中國海爾的威力》，高度肯定海爾成績的同時，評價它仍是“小池塘中的大魚”。這句評價一直被張瑞敏記在心里。他深知，在經濟全球化的大潮中，不可能再有安享小池塘美景的幸福時光，要么游向大海，要么被淹沒、被吃掉。他和海爾早就確立了海一樣宏偉的目標，所以能夠敞開海一樣寬闊的胸懷。這胸懷，包容了從小池塘游向大海所經歷的痛苦和艱難；這胸懷，承載著有朝一日領略大海無限風光的光榮與夢想！ 經過“再造”的涅槃，海爾的國際競爭力脫胎換骨。2010 年，海爾在全球大型家電市場份額方面排名第一，連續兩年蟬聯全球白色家電第一品牌。 從“中國第一”到“全球第一”的目標完成了，張瑞敏卻沒有滿足。這位山東漢子堅信：“企業是時代的產物，必須與時俱進。如果跟不上時代的發展，就會被淘汰。而要跟上時代的步伐，則需要顛覆自己傳統的觀念。因此，海爾一直在顛覆中前進?！?張瑞敏考察海爾產品在澳大利亞市場的銷售情況。 【用創新穿過面前的“墻”】 創新，是海爾的企業精神，也是張瑞敏管理思想的核心和根本。 “人類被束縛在地球上，不是因為地球引力，而是因為缺乏創造力。”張瑞敏非常喜歡這句話。他相信，只要有創新力，就一定能戰勝一切困難。正如佛教禪宗的一句話——“凡墻都是門”，只要你創新，所有豎在你面前的墻都可以通過；如果不創新，即使你面前是一扇門，也過不去。 這些年，張瑞敏一直在潛心研究互聯網時代海爾商業模式的創新。他深刻地認識到：“互聯網的迅猛發展如此徹底地改變著我們的生活和工作，進而改變著我們的思想和觀念。每個人都變成了一個互聯網的終端，擁有自己的網絡空間、社交空間和精神空間。在這個空間里，每個人都是自己這個世界的中心，有多少人就會有多少個小小的世界。世界變‘碎’了?！?張瑞敏向全球客戶承諾：在變“碎”了的未來世界，海爾也應是“碎”的。每一個自主經營體都是一個自主決策的小“海爾”，潛心捕捉客戶的個性化需求，第一時間為客戶送上最有競爭力的解決方案。 如何滿足互聯網時代客戶的個性化需求？對于以大規模制造為強項的中國企業來說是巨大的挑戰。以前，一個產品可以制造100萬臺，但現在的市場，需求的不是每個型號100萬臺，而是100個型號100萬臺。這就帶來兩個困難：一是如何實現大規模定制的生產流程？二是怎樣做到準確把握這100個需求？ “我們需要一個轉型?！睆埲鹈糇龀隽嘶卮?。從企業層面講，海爾要從制造業向服務業轉型；從員工層面講，每個人都應該主動地發現用戶的需求，創造用戶需求，成為創新的主體。 什么是服務業？以用戶需求為中心，滿足用戶的個性化需求，賣服務，就是服務業。什么是制造業？以企業為中心，生產、庫存、銷售，賣產品，就是制造業。后者意味著企業以自己的意愿向客戶提供產品。前者是從客戶的意愿出發，提供客戶需要的產品——這正是海爾的目標，“要成為互聯網時代領先的世界品牌”。 張瑞敏自豪地說：“我們的產品是即需即供的，沒有庫存?？蛻粜枰a品，我們馬上生產，馬上供貨；客戶沒有需要，我們不生產，也不會壓貨。中國過去的模式恰好相反，很容易壓貨，然后是一系列糾紛，賣不掉，得降價。不降，就退回廠里。很多品牌賣到最后還虧錢，因為他們的產品不是客戶需要的?！?對于全球化和國際化，張瑞敏也有獨到的見解?！霸瓉淼墓拘枰獓H化，現在的公司需要全球化。兩者很不同。國際化是用企業自身的資源，在國際上闖蕩出一條路。公司在母國之外的多個國家有組織，這就叫跨國公司。全球化是以全球的資源實現公司在全球的目標?！痹谒磥?，IBM 就是整合全球資源優勢的典范——工廠放在中國，因為最好的制造業工人在中國；信息服務在印度，因為性能價格比最優；研發在美國，因為技術優勢最突出。海爾也是這樣，為打造全球化的品牌，在研發、制造、營銷等環節，整合全球資源。 海爾是“海”，有海一樣的胸懷和海一樣的理想。正如美國《財富》雜志所說：“種種跡象表明，海爾開始進入有史以來最好的發展時期，而張瑞敏仍將保持無可比擬的巨大影響力?！?在新世紀的第一個10年剛剛過去的時候，張瑞敏在給海爾員工的信中寫道：“我們一起站在一個新的年代的門口，憧憬美好的未來。但美好的未來不會在睡夢中不期而至，它需要我們從未來看今天，從今天起按未來的趨勢創造美好的未來?！?現在，新世紀的第二個10年也接近尾聲?？v觀改革開放40年來海爾的發展歷程，張瑞敏感慨萬千。改革開放的每個時期都給企業創造了不同的發展條件，而海爾正是根據改革開放所提供的外部條件，與時俱進地去創造對企業有利的內部環境。用張瑞敏的話說：“沒有改革開放這個溫度，再好的雞蛋也孵不出小雞來?！?如果說過去40年給張瑞敏和許多中國企業家創造了難得的發展機遇，那么今后40年將是更大的挑戰。做得好，就能把成果發揚光大；做不成，就會前功盡棄。對過去，張瑞敏心懷感激，但過去的都已經過去，未來任重道遠。海爾仍奔跑在發展的路上，且永無止境。張瑞敏40年前的理想仍不過時，而且適用于任何“中國制造”的產品：“有一天，當你無論走到全世界哪個地方，人們都會說：海爾，我知道，這是一個著名的品牌。這就夠了?！?/span>[詳情]

　　陳東升：企業家精神并不抽象 來源：北京商報 北京商報：您除了任泰康保險集團創始人、董事長兼CEO外，還擔任了很多社會職務，但有一個標簽永遠抹不掉，那就是“92派”代表人物。您怎么看待“92派”下海經商？ 陳東升：“92派”是改革開放的結果，這一批人下海經商、在各個領域創業成功要感謝改革開放之后各項政策的推行和落實，可以說沒有改革就沒有“92派”，也不會有我，以及泰康保險集團。 在這之前，中國只有國有企業、鄉鎮企業，私人的就只有個體戶和外資。1992年國家體改委發布了《股份有限公司規范意見》、《有限責任公司規范意見》，這兩個文件開創了自由創業的時代，人們有了創業的想法就可以白手起家，籌措資本，開辦企業。1992年這兩個文件的頒布具有極其重大的歷史意義，國內迎來了真正的創業時代，所以1992年成了中國現代企業的元年，才有了后來的“92派”。嘉德和泰康都是在這個背景下醞釀的。 可以說，“92派”企業家是按照股份制的框架建立的企業制度，產權不斷清晰，這一批企業家是真正的現代企業制度的試水者。 北京商報：企業的成功，與企業家具有密不可分的關系，從某種程度上來看，是企業家在帶領著企業向前發展，而企業家精神又不斷激勵著更多人投身于創業中，讓更多的企業不斷強大。您眼中的企業家精神是什么樣的？ 陳東升：政府主導經濟的實質是以經濟建設為中心，是“企業家精神的泛社會化”，主流是積極的、正向的。在政府主導下，國資、外資、民資三股力量一起發揮作用，這是中國獨特的道路。 中國經過改革開放以來近40年的高速發展，正在進入一個創新驅動、效率驅動、中國特色社會主義高歌猛進的新時代。依靠創新驅動，進入新的業務藍海，占據產業發展制高點，滿足升級中的大眾消費新需求；依靠效率驅動，整合上下游產業鏈條，整合海內外市場。整合的過程也是收購兼并的過程，是提升效率的過程。在這個過程中，效率低的企業被淘汰了，效率高的企業會越來越好。當中國經濟進入以創新驅動、效率驅動為核心的時候，真正的市場化的企業、真正的具有企業家精神的企業，會更能適應這樣一種新時代的要求，也就是真正的企業家時代到來了。 企業家精神是一種樂觀的精神，優秀的企業家就要看準潮流、迎上風口，義無反顧地迎接新的機遇和挑戰。中國今天創業創新的潮流浩浩蕩蕩、不可阻擋，優秀的企業家需要順應潮流、不斷創新，在企業成長的進程中推動中國經濟向前發展。 改革開放以來中國的企業家，從我們50年代這些老一代，到現在“80后”的新生代，一代一代、一波一波，前赴后繼，這就是民族的希望，這就是國家經濟的希望。一定要記著只有一代一代、一波一波、前赴后繼的創業家和企業家，這個社會才會永葆它的活力與青春。[詳情]

　　梁建章：企業家應具全球化創新能力 來源：北京商報 專訪梁建章時已近中午，但采訪開始后，梁建章迅速進入狀態。他講起話來，與理工科的背景十分相符，平鋪直敘，極少渲染氛圍，形容心情和感受。僅當北京商報記者問起，在飛速發展的互聯網中創業，是不是非常興奮？他笑道，不可能每天都興奮，但你提到時，回想一下還真的挺有感觸。 中國互聯網的發展速度超乎想象 北京商報：攜程創立于1999年，這一時期，國內一批優秀的互聯網企業集中爆發。在接下來的20年，互聯網開始不斷迭代，這個過程中您最大的感觸是什么？ 梁建章：中國互聯網發展速度是超乎想象的。在我們創業時，國內互聯網還遠遠落后于美國，那時候連信用卡都很少，更別說網上支付了，也沒有很好的配送體系。到現在，中國的配送體系和配送速度可能是全球最快的，同城、異地都可實現當天送達。與此同時，移動互聯網從無到有，網上支付技術和使用率都在全球領先。所以，過去的20年，是中國互聯網快速趕超世界最先進水平的過程，身在其中，感觸確實很深。 找到能活下來的盈利模式不容易 北京商報：攜程創立之初最大的困難是什么？您又是怎么堅持下來的？ 梁建章：在當時要找到電子商務盈利模式非常不容易，畢竟20年前電子商務發展條件不是那么成熟，這一領域很多創業企業都沒有取得很好的業績。所以，攜程想找到一個活下來的模式挺困難。當然，從后來的發展來看，當初我們選擇了旅游這條路是明智的，因為旅游并不需要配送，對支付的要求也相對較低。 也可以說，攜程如果沒有很快地找到盈利點，可能就過不了2000年的互聯網寒冬。所幸我們進入了酒店預訂業務，這是一個很容易做成的市場，或者說，是當時我們唯一能夠走下去的電子商務路徑。當然，那時候不光是靠電子商務，電話預訂也有龐大的客群，最終使得我們公司取得一定的現金流，度過那個冬天，然后發展起來。 另外，我個人也喜歡旅游，覺得從事旅游行業比弄一個倉庫發貨感覺好一些，也確實比較容易成功。 如今企業家應具有全球化創新能力 北京商報：今年是改革開放40周年，也是市場經濟披荊斬棘、破浪前行的40年。您覺得當下的企業家精神是什么，跟您創業之初的時候有什么改變？ 梁建章：40年是很長的時間，隨著產業和市場的變化，從制造業、房地產業、服務業再到互聯網行業等，不同時期有不同類型的企業家出現。當下的企業家必須具有更強的創新性，且創新的影響力最好可以輻射全球，這樣才能獲得更多機遇。從企業管理的變化來看，20年前中國沒有那么多專業人才，大多要靠自己培養，所以以前管理的重心是通過提升執行效率來獲得機會，現在對于企業家來說，更重要的是戰略決策和技術創新。[詳情]

　　1998-2008年 互聯網時代，做創新的主人 來源：北京商報 這注定是一個關于互聯網的時代。新世紀第一年，來自中國的互聯網公司新浪、網易、搜狐接連敲響納斯達克的鐘聲。 彼時，門戶網站風頭正盛，奠定未來互聯網格局的企業暗自萌發。1999年，在上海，梁建章吵贏了他的朋友們，瞄準旅游的攜程網誕生；26歲的陳天橋告別了大國企陸家嘴集團，向人借了50萬元創辦了盛大網絡。 同年，深圳的馬化騰設計了一個企鵝圖形作為新開發軟件QICQ（一年后更名為QQ）的LOGO；英語教師馬云回到家鄉杭州，在家中建起了阿里巴巴電子商務網站。公司成立當天，馬云家中墻壁滲水，眾人拿著舊報紙貼在墻上。馬云在開業演講中說：“我們要建成世界上最大的電子商務公司，進入全球網站前十?！钡紫骂拷Y舌。 相信也好，質疑也罷，這些年輕創業者們的豪氣可見一斑。2000年，中國互聯網產業第一次行業峰會在杭州舉行，馬云請來網易的丁磊、新浪的王志東，一同“西湖論劍”。 成長需要付出代價。2001年，加入世貿組織舉國亢奮，炙手可熱的中國互聯網企業被迎頭澆了冷水?；ヂ摼W泡沫最終波及了中國的IT巨子。丁磊一度打算賣掉網易，阿里的首次全球化布局也遭遇寒冬。 資本市場的洶涌，催促著企業進行調整。而變與不變之間，互聯網企業發展出迥異的特質。 丁磊選擇轉向，網易開始發力游戲和短信業務，兩年后，網易股票領漲納斯達克，丁磊成為中國第一個靠互聯網做成首富的創業者。論財富累積，創業近20年的柳傳志、張瑞敏等制造業巨頭，已經無法與30歲出頭的丁磊同日而語。 馬云選擇厚積薄發，阿里巴巴收縮業務，精耕電子商務網站。2004年，馬云創辦C2C業務的淘寶網。隨后，阿里發明了一種叫“支付寶”的第三方支付工具。2007年，在香港上市的阿里巴巴創下港股當年新股首日漲幅之最，市值相當于三大門戶網站、盛大和攜程五者市值之和，成為中國首家市值超過200億美元的互聯網公司，在全球排名第三。這距離當年演講，不過八年。 危機也在孕育新的勢力。2000年，李彥宏放棄博士學位從硅谷回到中關村，創建百度。隨后，李彥宏推出搜索服務“競價排名”業務，讓百度打開了盈利大門。2004年，百度讓世界震驚，8月5日，納斯達克上市后，以高達354%的漲幅創造了美國股市213家外國公司首日漲幅的最高紀錄。 短短十年，數次迭代。從門戶到網游，從搜索、社交到電子商務，互聯網的風口一個接著一個，創新是這個階段企業家精神的主旋律。在全球化浪潮下，中國互聯網最成功的一批頭部公司在這個階段集中爆發，并日益成為中國公司的中堅和名片。（原文有刪節）[詳情]

　　1978-1988年 草莽時代，“闖”出一片天 來源：北京商報 星星之火，可以燎原。 1978年12月，十一屆三中全會在中國的歷史上畫上了濃墨重彩的一筆：改革開放。 與今天“名正言順”的改革開放不同，在上世紀80年代第一批企業家眼里，冒險改革開放更多的是打破禁錮的嘗試和驚心動魄的冒險。 且行且思，改革還沒有藍圖。下海經商摸著石頭過河的企業家們經歷了改革開放從無到有的全過程。當年的計劃更像是一場摸索，邊做邊改。一切改革都從“違法”開始，“投機倒把罪”成了那一批企業家心中特殊的印記。 1983年，32歲的王石來到深圳。改革開放在所有人的眼里還只是一個模糊的詞語，改革什么？又開放什么？沒有人能給出一個確切的答案，王石也不例外。 一個偶然的機會，蛇口碼頭幾個巨大的玉米儲存倉吸引了他的注意。香港玉米的進口依賴讓王石打起了“倒買倒賣”的主意，而這個目標，王石定在了東北。在幾經折騰之后，王石與正大康地簽訂了第一單生意，成了一個名副其實的“倒爺”。 順利賺到了40萬元，這成了王石在一年后組建深圳現代科教儀器展銷中心的孵化器，后者正是萬科——中國最大房地產公司的前身。 王石有多“大膽”？就在王石闖蕩深圳的前一年，私人企業的野蠻瘋長和計劃體制下的物資流通秩序大亂碰撞在了一起。 1978-1988年是糾葛的十年，計劃經濟和市場經濟的真空期里，不僅僅是“犯罪”的高壓紅線，更多的企業家面臨的是從體制內的沉疴積弊到體制外的發軔創業，而創業就是一場豪賭，賭未來，賭命運。 1984年，青島市二輕局科級干部張瑞敏由于被排擠而被下放到一座破落的工廠，但也正是這件事堅定了張瑞敏從體制內跳到體制外的決心。一年以后，張瑞敏帶著海爾殺入人們的視線，那把砸碎了76臺冰箱的大錘，不只是砸醒了海爾人的質量意識，也徹底宣告了與舊體制的決裂。 市場經濟的開啟是機遇，但在計劃經濟和市場經濟并存的雙軌制時期，對于第一代企業家而言，也是一種挑戰。初始、混沌、無序是他們創業的大背景，但正是這個草莽時代，造就了中國第一批優秀企業家。 40年蹄疾步穩，40年風雨兼程。他們的故事或許會被人遺忘，但這片星星之火闖出的一片廣闊天地會永遠被時代所銘記。[詳情]

　　將改革進行到底 來源：北京商報 驀然驚覺，改革開放40年了。 40年前，中國做出了決定自身命運的關鍵抉擇。在一場真諦尺度的大探討中，兩只貓殺出重圍。一只是白的，另一只是黑的，它們吃掉了“兩個凡是”。人民隨著兩只貓，走進了家庭聯產承包的土地，走進了個體戶的攤位，走進了民營企業家的辦公室，走進了股票交易所，走進了互聯網空間，也走進了大市場里的新時代。 自鴉片戰爭以來，中國的現代轉型持續百年不眠不休。中國要完成的，是向現代國家的涅槃重生。在這場連綿起伏的接力轉型中，在這經濟高速發展的40年里，企業、企業家和企業家精神功不可沒。 “做別人沒做過的事，以別人沒用過的方式做事?！毙鼙颂剡@樣解釋企業家精神。簡而言之，企業家精神的實質是創新。從上世紀80年代公司制創立到南方談話后的“92派”，到新世紀的互聯網浪潮，到今天的新經濟迸發，改革開放40年，催生了一代又一代印著不同時代標簽的企業家，他們身上都有共同的創新符號。 不同時代語境下的企業家，帶著智慧與活力、執著與韌性，為改革發展添磚加瓦，成為中國經濟實現轉型的關鍵角色。企業家精神潛移默化進入企業細胞，企業細胞并入社會組織，反反復復之間，企業在成長，社會在進步。 萬物生長，云霧漸開。重開商品經濟，鼓勵私營企業，國企瘦身健體，努力讓市場配置起決定性作用，激發了創業激情；引進外資，建立經濟特區到大灣區與“一帶一路”，加入WTO到如今兵來將擋應對貿易戰…… 各種場景切換，在不經意間就既偶然也必然地進入中國改革的宏大敘事中。促進社會變革的各種力量碰撞得像電光火石，充滿了魔幻現實主義。從來沒有像今天這樣，中國和世界的間隔如斯之近。從來沒有像今天這樣，中國和世界的對話如此之多。 那照亮古希臘奧林匹亞村的陽光，也同樣照亮北京紫禁城，那些來自古希臘的運動規則、和平理念和歡快精神，也一天天住進了國人的心坎。40年間，改革開放的中國逐步學會了正眼看萬千世界，發現天下之大，無奇不有；更發現千奇百怪，不離其宗，就是和平與發展，民主與自由，財富與夢想。 過去40年，告別無所不包的計劃思維，是一個國家功能順勢調整的過程。同時也是一個市場經濟有序“進場”的過程。宏觀治理與市場經濟關系的理順，為中國40年的跨越式發展奠定了基礎。但這個過程還在繼續，并已經凝結為更加清晰的共識：改革開放遠沒有完成。 如習總書記所說：“容易的、皆大歡喜的改革已經完成了，好吃的肉都吃掉了，剩下的都是難啃的硬骨頭?！边@些難啃的骨頭，就是將來三四十年要完成的臨門一腳，甚至幾腳。留給新時代的人們，迎難而上，一往無前地走下去。[詳情]

　　1988-1998年 下海時代，為市場正名 來源：北京商報 如果說第一個十年是從無到有的摸索試探，那么第二個十年便是重拾信心的再度出發。 “改革開放膽子要大一些，敢于試驗……沒有一點闖的精神，沒有一點冒的精神，就走不出一條好路，就干不出新的事業?！?992年南方談話這道分水嶺后，社會主義市場經濟體制一錘定音。 市場被正名，企業家也被正名，企業家精神演化為實業報國的情懷和理想。體制內精英特別是官員下海，是這個十年的顯著特征。  作為第二代際的開端，1988年成為一些人命運的轉折點，他們的探索創新在一定程度上為社會主義市場經濟的成功埋下了伏筆。那一年，差點被騙走300萬元的柳傳志從中關村出發，來到香港，以30萬港元創立了香港聯想，開辟出通往海外市場的新路徑。 同年，雙星集團原總裁兼黨委書記汪海等20人榮獲首屆全國優秀企業家金球獎，這意味著，企業家們不懼困難的進取態度以及放眼長遠的冒險精神獲得了認可和鼓勵。 然而，于多數人而言，少數人的成功不足以讓他們信服市場經濟的優越性。伴隨改革開放而來的，是新舊利益格局的沖突和摩擦日益加劇，經濟運行失序；姓“資”姓“社”的爭論重新困擾這個正在崛起的巨大經濟體，也讓原本滿懷雄心的創業者們產生了迷茫和退縮的心理。 南方談話及《有限責任公司規范意見》和《股份有限公司規范意見》的出臺，改善了政策環境，掀開了中國現代性企業的新篇章，令很多人發現了商機，大批原在政府機構、科研院所的知識分子和各方面能人被經濟浪潮吸引，主動下海創業，形成了以陳東升、毛振華、馮侖等為代表的第二代企業家。 1992年，就在一批批考察團奔向排頭兵深圳、學習改革開放經驗之時，以馮侖、潘石屹為首的“萬通六君子”，則在商業規則一片混沌的海南淘金潮中，初嘗了成功的味道，到當年底，5000萬元的注冊資金讓他們實現了華麗轉身。 與此同時，35歲官至副廳級的《管理世界》雜志主編陳東升也坐不住了，于1993年5月辭職創辦了中國嘉德國際拍賣有限公司，如今嘉德已成為本土最大的拍賣公司。陳東升曾用“92派”這個詞來定義中國誕生的第二代企業家。“我們企業家精神真的是從不自覺到自覺，從被動到主動，從狂野到成熟，從躁動到平靜……企業家精神就是心中有一盞對未來、對希望永不泯滅的明燈?！痹趤啿剂χ袊髽I家論壇第十八屆年會上，陳東升這樣說道。 到1998年，國民生產總值已經達到8.52萬億元，較十年前翻了近5倍。在那個機會遍地的黃金時代里，市場大片空白，“92派”作為現代企業的試水者，帶著鮮明的時代色彩，在國家政策的號召下，在南方談話的激勵下，從體制內走出來，成為歷史使命的負笈者。[詳情]

　　2008-2018年 新經濟時代，競逐大市場 來源：北京商報 這是一個大時代的派對年，也是一個大中國的狂歡夜。從2008年到2018年，這是新經濟的十年，也是“放水養魚，水大魚大”的十年。 大水必有大魚。在《財富》2017年世界500強的名單中，中國公司的數量從2008年的35家增加到了115家。與此同時，一批世界矚目的互聯網科技企業橫空出世。 在BAT屹立的中國互聯網時代，以互聯網為基礎性平臺的生態被視為新的世界，以共享單車為代表的“共享經濟”打破私人和公共、傳統和科技、界和界之間的隔閡，以更高的效率和新的消費者互動關系，重構了商業的基本邏輯。 新模式的出現，隨之而來的是新的問題。外部商業環境的平衡被打破，傳統意義上的競爭也已換了游戲規則，“失速時刻”幾乎無所不在，剎那間，獨角獸企業強勢崛起。在2014年國內境外流通式眾籌和風投金額增速高漲的情況下，2015年成為了獨角獸企業數量爆發的一年。 多年運籌帷幄，獨角獸也終于迎來自己的高光時刻。外號“雷布斯”的雷軍借港交所的政策東風將小米送入資本市場，卻遭遇市值縮水上市首日破發的窘境。 而同樣飽受質疑的拼多多在紐交所掛牌上市，卻迎來了市值大漲。盡管人們不認為黃崢會成為下一個馬云，但黃崢帶領拼多多攻下了淘寶、京東多年來都無法下沉的四五六線地區用戶，且只用了三年。今日頭條在監管風暴過后估值縮水近半，從籍籍無名到200億美元估值的獨角獸企業，從“信息繭房”困境到 “智能”俘獲消費者，成敗皆因智能算法。 政策灰犀牛事件頻發，強監管時代已經來臨，新興行業的“政策空檔期”越來越短，前些年支持互聯網行業快速發展的“政策紅利”正在逐漸消退。新經濟的增長點文化創意產業也被頻頻關注。 產業迭代迅速，企業家的決策速度之快和難度之大前所未有。中國每天有1萬家新的創業公司誕生，它們中的90%會在18個月里失敗。在政府的鼓勵之下，全國各地出現了8000多家創業孵化器。在每一個星巴克咖啡店里，每天都有人開著電腦，熱烈地討論著一個又一個稚嫩卻野心勃勃的計劃書。 大魚的出現，造成了大水的激蕩，并在魚群之間形成了新的競合格局，它同樣讓人焦躁不安。企業家們將與企業一起，用自己的態度與溫度來擁抱這個波瀾壯闊的時代，在大市場里做個稱職的企業家，在狂歡夜中做個自在的舞者。[詳情]

　　雙星“誤入鞋途” 來源：北京商報   楊月涵 1997年，雙星集團已成為知名鞋企，產品遠銷海外。同年，汪海獲得國際優秀企業家貢獻獎。 1983年的世界是什么樣子的？當時，中國改革開放走至第五個年頭，一切都朝著目標穩步前行。而看似風平浪靜的節點，卻正是日后那些耀眼的民族企業改變命運的關鍵時期。 那一年，還未成玻璃大王的曹旺德承包了年年虧損的高山玻璃廠；那一年，萬科董事長王石“頂風作案”，冒著“投機倒把罪”去深圳販賣玉米賺了自己的第一桶金；同樣是那一年，山東青島的一個橡膠廠里，剛剛當上黨委書記一個月就被“拋棄”了的汪海也作出了他人生中第一個改變廠子命運的決定，同王石一樣，下海。做什么？賣鞋。 下海 汪海并不是個低調的人。一頂雙星紅帽子，一件雙星紅色運動服，大大小小的活動上，汪海把這身裝束穿成了雙星的移動招牌。汪海也是個愛講故事的人。也許是身上的歷史印記太多，一口濃重魯南口音的“這里面就又有一個故事了”成了他回憶雙星45年歷程的口頭禪。 而他最愛講的那段故事就在1983年。那一年，改革開放如火如荼，計劃經濟還是主體地位。而在人民生活水平整體得到提升的背景下，“傻粗笨”的解放鞋行情越來越差，因此商業部門果斷決定停止收購。一時間，200多萬雙解放鞋連帶著所有工人的飯碗全都砸在了當時橡膠九廠黨委書記汪海的手里。 幾次與領導溝通未果后，汪海牙一咬，“能做鞋就不能賣鞋嗎”，于是當即決定，“偷著”賣鞋。“那時候中國的商業體制很有意思，這是生產車間，這是倉庫，鞋從生產車間出來，交到庫里我就算完成任務了。但他們賣不出去，所有的解放鞋堆滿了一整個籃球場，辦公樓里也滿了，走廊也滿了，全都用篷布蓋著，到底少了多少，誰也不知道?！本瓦@樣，汪海帶著鞋直奔濟南。緊接著，汪海又用這種“不賺差價”的方式趁熱打通了煙臺、臨沂、濰坊…… 汪海的舉動意料之中地觸怒了商業部門，后者當即決定，不僅不要橡膠九廠的老產品，所有新產品也一并拒絕，這無疑斷了橡膠九廠的后路。但正是這一戰，將橡膠九廠推向了自營銷售的市場經濟藍海。 經此一役，國營的橡膠九廠正式改名為“雙星”，而汪海也開始帶著雙星頂著紅線擁抱市場經濟。汪海主動搞承包實驗，趁勢打破統籌統銷的流通系統，使雙星實現產品100%自銷，此后連續三年，雙星營業收入直線遞增，均超額完成承包指標。 “這時候你們聽著像故事，但那時候就是要命的事兒”，如今在回答北京商報記者的問題時，年逾古稀的汪海眉毛一挑，煞有介事地形容他當時的舉動。事實上，在改革開放初期，各項制度并未完善的大背景下，企業在各種選擇方面的“落子”稍有差池很有可能會有入獄的風險，如今看似簡單的一句“下?！痹诋敃r可能也是一把辛酸淚。 內戰 1983年對雙星來說有多重要？即便是被譽為中國現代商業元年的1984年，聯想控股董事長柳傳志還在像無頭蒼蠅一樣倒賣冰箱、電子表等物品。但就是那一年，雙星全廠膠鞋產量已經達到了1289萬雙，利潤523萬元，成為同行業中當之無愧的佼佼者。 危機在不斷變大的雙星中醞釀。1998年，在資金管理上出現問題的雙星啟動以“私人買斷、國有資本退出”為主的改制。2002年，青島雙星名人實業股份有限公司橫空出世，而這也正是雙星由盛轉衰的關鍵節點。 西南雙星本是青島雙星眾多銷售子公司的一員。但在2006年，雙星集團成都科技投資發展公司突然買斷西南雙星的全部國有資產，西南雙星搖身一變成了劉樹利等個人股東共同擁有的具有獨立法人資格的私營企業。 此后，汪海占21.88%股份的名人實業以“形成合力”、“把雙星做大做強”為由要求在西南市場上控股51%，但卻遭到成都雙星的反對。至此，總部和地方的矛盾公開化，汪海一紙終結令收回成都雙星的授權。與此同時，汪海也被推向了輿論的風口浪尖?！案母镎f”、“名人姓私姓公”、“杯酒釋兵權”等尖銳的問題迅速將汪海包圍。 西南雙星也在伺機反撲。隨著西南“特星”的出現，這場內戰的和談永遠關上了大門。最后，汪海在一場名為“雙星市場改革真相”的新聞發布會上為這次“內亂”定了性：這次與劉樹利反目，是爹和兒子的矛盾，而非外界猜測的為名人實業牟私利。 汪海對劉樹利不僅有知遇之恩，更是一路把劉樹利從一個普通工人提攜到了雙星集團副總裁的位置。而今，汪海遙想當年，也總有劉樹利的影子。但這個時候，汪海總是用“他們兩口子”（劉樹利韓俊芝夫婦）這樣的一句帶過，以及總是能聽到汪海話語中一聲微弱的嘆息。 混亂的改制消耗了太多的精力，雙星幾乎處于停擺狀態。與此同時，中國加入世貿組織，貿易大門徹底打開，外有阿迪達斯、耐克的進攻，內有李寧、安踏的爭奪，雙星掉隊了。2002年，青島雙星集團位列中國500強的第237位，到了2009年，雙星已經滑到了第500位，次年，雙星正式出局。 黑馬 東邊不亮西邊亮。今年7月6日，在經歷了長達兩年的波折后，青島雙星收購錦湖輪胎的跨國并購案終于塵埃落定。而這場著名的“蛇吞象”式并購也再度將人們的視線聚焦到了雙星——這家曾經專注于“人鞋”的企業。 做人鞋的雙星是如何玩起的跨界？事實上，汪海與大多數企業家一樣，在商戰中擁有敏銳的嗅覺。早在1998年，雙星就開始涉足與制鞋業一脈相承的輪胎產業，2002年，雙星收購華青輪胎，2005年雙星再度收購湖北東風輪胎，正式打響了雙星的輪胎戰。這一戰并不容易。就在汪海到達湖北的第一天，當地人的抵觸情緒達到了頂峰，“汪海滾出去，雙星滾出去”的橫幅遍地都是。在工人們看來，雙星重組東風意味著企業職工吃大鍋飯的日子即將畫上句號，計劃經濟體制下的安全感也蕩然無存。但即便是這種陣仗，汪海也沒走退路。 “接東風輪胎廠的時候，那個場面你都不敢想象。但我上午講完，下午就一點動靜都沒有了?！碑敃r，汪海用一場長達3個小時的講話讓員工明白，外資已經接管東風輪胎十年，不僅沒有使企業效益提升，反而導致這一曾經全國最大、最有發展前途的輪胎廠垮了。因此，“只有自己才能救自己，只有東風才能救東風?！?現在來看，雙星當時的并購似乎是順勢而為。20世紀90年代后期，國外汽車生產巨頭開始了搶灘中國市場的爭奪戰。當時世界輪胎前三強美國固特異、法國米其林和日本普利司通分別并購了大連橡膠總廠、沈陽輪胎總廠和沈陽第三橡膠廠，成功打入中國市場，其他外資企業也如雨后春筍。輪胎行業成了紅海，雙星沒理由眼睜睜看著機會溜走，在產能過剩的陰影始終揮之不去的十幾年間，半路出家的雙星通過并購成功擴大了自己的規模，成為中國輪胎業殺出來的一匹黑馬。 “從小就好斗”，談及當年輪胎行業的轉型，汪海對北京商報記者如此概括道。而他也幾乎“斗”了一輩子，雖然到了退休年齡，汪海不得不從他一手帶出來的輪胎場上退出，但他顯然沒有“折騰”夠，于是作出了回歸人鞋的決定，專攻老年市場。汪海常以“老鞋匠”自居，“誤入鞋途，一走四十五年”也成了他的口頭禪。如今，雙星百年誕辰近在眼前，誰又能預料，汪海再度把重心回歸人鞋，不會是另一種意義上的王者歸來呢？ 敢為天下先 在汪海的辦公室里，至今還掛著一幅“敢為天下先”的匾牌，而這或許也是汪海在雙星沉浮45年來最深刻的寫照。 不拘小節，張揚澎湃，敢說敢做，與人們想象中內斂沉著的企業家完全不同，在年過七十卻精神矍鑠的汪海身上，我們看到的是一種個性。他毫不掩飾自己的光芒，用他的話說就是，“我就是最好的雙星代言人”。 正是這樣的性格，讓汪海在改革開放尚未成型的時候，便敢于做第一個吃螃蟹的人。但這種“敢冒天下之大不韙”的個性也一度讓汪海被扣上了30頂“帽子”，好在汪海每次都能化險為夷。如果一次“摘掉帽子”還能用僥幸來形容，那么30次僥幸就足以證明實力了。汪海和雙星就像改革開放40年的縮影，無論是初期的激流勇進還是中途改革彎路，都不只是一個企業發展的生命線，更是改革開放在試錯過程中的成長和完善。[詳情]

　　激蕩四十年 · 宗慶后：哇哈哈集團的超級勞模 激蕩四十年 · 宗慶后：哇哈哈集團的超級勞模 苦辣酸甜一味足，酬勤有道運時出。 持經達變應局勢，守份創新繼后途。 【環球網記者 陳進】作為改革開放后的第一代創業者、企業家，娃哈哈集團創始人宗慶后40年如一日，每天堅持工作10小時以上。42歲創業以來，宗慶后不僅在國內市場所向無敵，更是主動扛起了向國際飲料大品牌挑戰的民族工業大旗。2010年登上胡潤百富榜及福布斯全球富豪榜時，福布斯上海分社社長范魯賢曾如是評價宗慶后：他是娃哈哈集團在企業組織、內部管理及經營方式上都深受改革開放影響，他在成功滿足消費者的同時，也給娃哈哈集團未來的發展打開了良好局面。 圖為2011年1月9日，在十大2010浙江經濟年度人物頒獎大會上，以飲料大王變身中國內地“雙料首富”的娃哈哈集團掌門人宗慶后最為耀眼。 圖片來源：視覺中國 苦辣酸甜一味足：推銷員宗慶后 1978年，33歲的宗慶后接母親班入職工農校辦紙箱廠做推銷員。這是宗慶后的第一份工作。 1979年，宗慶后到杭州光明電器儀表廠負責生產銷售管理。 1982年，宗慶后在杭州工農校辦廠做業務員。 1986年，宗慶后任杭州市上城區校辦企業經銷部經理。 1987年，娃哈哈集團前身——杭州市上城區校辦企業經銷部成立，宗慶后帶著兩位退休教師，靠著14萬元的借款，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張一分一厘錢起家，開始了創業歷程。這期間，宗慶后還曾蹬著三輪車賣冰棍。 在此之前，1963年初中畢業后，宗慶后為減輕家庭負擔去了舟山的一個農場，期間曾幾度輾轉。1964年，宗慶后曾在浙江紹興農場任調度員。 圖為2004年11月18日宗慶后爭奪央視標王。 圖片來源：視覺中國 酬勤有道運時出：轉折之年 1989年，宗慶后創建杭州娃哈哈營養食品廠，并出任廠長。這期間，娃哈哈兒童營養口服液，靠著確切的效果以及“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，其產品一炮打響，走紅全國。 1990年，成立僅三年的娃哈哈集團產值已突破億元大關，完成了原始積累，小學校園里發生的經濟奇觀開始引起社會和各級政府的廣泛關注。 1991年是娃哈哈集團的轉折之年。當年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然靠著8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米的廠房、2000多名員工，但已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業——杭州罐頭食品廠，組建了杭州娃哈哈集團公司。 這一舉措 在當時引起極大地震動和反響。小馬能否拉動大車？很多人都曾為娃哈哈捏一把汗?；仡^看，結果顯而易見，在宗慶后的帶頭努力下，娃哈哈僅用28天時間就拉起了一條原定3個月工期的營養液生產線。3個月后，杭州罐頭食品廠實現扭虧為盈。這一兼并是娃哈哈集團發展史上具有里程碑意義的事件，后來入選了“杭州20年20件最有影響力的新聞事件。 自此，娃哈哈步入規模經營之路。 1994年，宗慶后響應對口支援三峽庫區移民工作的號召，投身西部開發，兼并了重慶涪陵地區受淹的3家特困企業，建立了娃哈哈集團第一家省外分公司——涪陵公司。此后，娃哈哈集團邁開了“西進北上”的步伐，先后在全國29個省市自治區建立了160多家分公司。 1996年，宗慶后瞄準瓶裝水市場，娃哈哈純凈水誕生。有經濟學家曾認為，娃哈哈純凈水的出現，是宗親后搭建商業帝國最重要的一塊磚。 同年，宗慶后開始擔任中國工業經濟協會常務理事。 1996年，娃哈哈集團以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成了五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌，娃哈哈集團再次步入高速發展的快車道。 改革開放以后，世界各大飲料品牌都在逐鹿中國市場，軟飲料市場中占比最大的碳酸飲料市場卻一直被可口、百事占據。特別是上世紀80年代，國內8家飲料廠被擠垮7家，坊間留下了“水淹七軍”的屈辱歷史。 此時，經過兼并、合資不斷壯大的娃哈哈集團，決心在飲料界扛起向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。 1998年，娃哈哈集團根據國人的口味，終于研制出“中國人自己的可樂——非?？蓸贰埃⒑芸煸谑袌錾袭愜娡黄?。 2003年12月11日，杭州街頭巨幅的非?？蓸窂V告。 圖片來源：視覺中國 持經達變應局勢：多元化 2001年，非常可樂占到國內碳酸飲料市場12%的份額，與可口、百事三足成三足鼎立之勢，并一舉終結了“洋可樂不可戰勝“的神話。更讓人振奮的是，2004年，娃哈哈非常可樂漂洋過海，打到了可口可樂的老家——美國。 2002年，娃哈哈集團繼續秉承“為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作為跨行業發展的起點。 2003年是娃哈哈歷史上極不平凡的一年，一場突如其來的SARS疫情，幾乎使飲料業受到重創。為此，娃哈哈開展了“銷售沖百億，我來出主意“的大討論，干部員工克服困難大干快上，最終，當年生產飲料370萬噸，銷售收入突破100億元，提前完成了”二次創業“的目標。 2005年，娃哈哈自主開發的創新產品——營養快線成為消費者爭先購買的飲品，創下了“上市當年銷售近8億元“的奇跡。2006年，娃哈哈推出的爽歪歪、非常咖啡可樂等新品，都以不可抵擋的勢頭席卷飲料市場。當年，新產品銷售40億元，實現利潤近10億元，新品對公司利潤貢獻率超過30%。 2006年，娃哈哈位居中國企業第220位，躋身大型工業企業百強和上規模民營企業11位。 多有商業記者用“霸王”來形容宗慶后：一個擁有十數家分公司、數萬員工的龐大企業帝國至今仍只設一個董事長和一個總經理，且均由宗慶后一人擔任。2006年，達能集團派駐合資公司的信任董事長范易謀發現，宗慶后在合資公司之外建立起一系列由國有企業和職工持股的非合資公司，這些非合資公司每年也為娃哈哈帶來豐厚的利潤。范易謀認為這些非合資公司的存在拿走了本該由合資公司享有的市場和利潤，因此要求用40億元收購非合資公司51%的股權。宗慶后拒絕了達能的收購請求。 于是，達能發起了一場針對宗慶后和非合資公司的全面訴訟，但最終以國內、國外數十起訴訟達能均敗訴而告終。 圖為2012年11月29日，浙江省杭州市，娃哈哈首個商場“娃歐商場”，并品嘗娃哈哈新產品。 圖片來源：視覺中國 守份創新繼后途：創業新零售 每天7點前到辦公室，經常晚上10點以后才離開，娃哈哈30年來的高速增長離不開“超級勞?！弊趹c后的辛苦耕耘。擁有娃哈哈集團80%股份的宗慶后，2012年登上了福布斯中國富豪榜和胡潤百富榜“雙料首富”寶座。 2012年11月29日，娃哈哈集團旗下首個商場“WAOW（娃歐）”在杭州錢江新城開業。據媒體報道，WAOW商場定位“歐美精品商場”，營業面積約3萬平米，引進了近200個首度入華的歐洲名品名牌。為發展商超業務，娃哈哈集團于當年成了商業股份公司。此舉被視為宗慶后進軍新零售領域的重要舉措。 2015年10月24日，被聘為浙商總會第一屆理事會榮譽會長。 2016年3月2日，全國人大代表宗慶后隨團抵達北京，出席全國人代會。 2016年10月13日，2016年胡潤百富榜發布，宗慶后家族以1120億元財富，位列第五名。 日前，央視《朗讀者》節目評價宗慶后為：縱浪大化中，不喜亦不懼。應盡便須盡，無復獨多慮。無論是上山下鄉，還是商海浮沉，始終懷揣質樸的初心，以理想主義者的姿態無懼風浪，奮力前行。他就是宗慶后！[詳情]