復盤ofo：如今的四面楚歌其實早已埋下了伏筆

　　哈佛商業評論 

　　對于ofo困境的成因，目前主要有三派觀點：一是，一票否決權（veto right）。據報道，2017年年底金沙江創投退出ofo后，在董事會中，戴威和滴滴、阿里、經緯的代表都擁有一票否決權，這造成嚴重的相互掣肘，使戴威團隊走向孤立，同時資金陷入匱乏。持此派觀點的人關注的是公司治理方面的技術性安排。

　　二是，外部環境變化。持這個觀點的是戴威，他在2018年年底“致全員信”中說，由于從去年（2017年）底到今年（2018年）初都沒能夠對外部環境的變化做出正確的判斷，公司今年（2018年）一整年都背負著巨大的現金流壓力。

　　三是，管理不善。持此類觀點的人是ofo內部員工，他們認為ofo的管理沒有跟上擴張的腳步，從而產生了大量內部貪腐問題以及派系爭斗問題。

　　上述三種觀點分別從各自的角度抓到了問題的關鍵，但仍然缺乏系統性和完整性。按照唯物辯證法的內外因理論，在事物的發展變化過程中，內因是根據，是第一位的原因，外因是外部條件，是第二位的原因，不管外因的作用有多大，都必須通過內因才能起作用。導致ofo潰敗的內因究竟是什么呢？

　　接下來，我們采用 “終成三角形”系統地復盤一下ofo的敗因。

　　“終成三角形”是我們在過去7年來基于100家實現持續成功的企業的研究成果之一，該模型從唯物辯證法出發，將企業的持續成功過程用“下三角（內因）、上三角（外因）、中三角（內外因的協同運化）”來描述（見圖“終成三角形”）。

　　終成三角形的內因三要素包括誠信、客戶和文化；外因三要素包括生態伙伴、環境和投資伙伴，內外因的協同運化三要素包括領導力、柔性組織和平臺系統。

“靠的就是他這100萬元”

　　羅馬帝國持續了400余年，它的滅亡并非緣于外來征服者入侵。后期整個社會沉迷于虛榮與享樂，比如房子前面一定要有龐大的雕像，商人便把有縫隙的雕像涂上一層蠟，其實里面全都是裂縫。最后，整個羅馬城只剩下一個地方出產好的雕像，這家店位于羅馬城中央，招牌叫sincecera （意大利文的意思是“沒蠟的雕像”），這便是英文sincere（不摻假的、真實的）的由來，用以警醒后人，失去誠信的社會將最終走向滅亡。

　　2015年5月，戴威剛剛結束了一個失敗的項目，燒光了北大師兄投資人100萬元。啟動ofo項目，他又找到這位投資人，說已經自籌了100萬元，還缺100萬元，“能不能借給我？”這位師兄說：“雖然我不太看好你這個自行車共享項目，但經歷了失敗，你們的團隊也有了成長，我給你錢，估值再給你漲一倍?！薄拔覀冏约寒斎粵]有100萬元，ofo開始發展，靠的就是他這100萬元?！贝魍髞砘貞浀馈?/p>

　　戴威很自然把這個橋段公開分享，似乎在這位北大金融系畢業的創業者觀念里，這只是用來彰顯一位追求成功的創業者為了達到目標而進行冒險嘗試，這根本就與欺騙無關，甚至連“不誠實”都不算，恰恰相反，這展現了他的堅定、勇敢、機智甚至是強大。

　　5個月之后，當ofo在北大校園一天的訂單達到3000單時，“我們故技重施，說我們自己籌到250萬元了，你能不能再借給我250萬元？又成功了，又據此籌措了250萬元。這次我們的確籌措了250萬元，拿著這500萬元，我們開始復制擴張?！?/p>

　　憑著兩次“機智”，戴威帶領團隊成功地在北大校園里驗證了ofo的商業模式。但反過來想，如果不成功，是不是就叫做“欺詐”呢？要知道，企業家的一舉一動，無不深刻地影響著員工的行為，尤其對于創始人來說，他們就是公司文化基因的鑄就者。美國經濟學巨匠、制度經濟學鼻祖凡勃倫在其名著《企業論》中就指出：有遠見的企業家非常重視包括誠信在內的商譽。

　　回頭看ofo如今的困境成因，與戴威的誠信意識有著直接的關系。在2017年的一次視頻采訪中，戴對主持人言之鑿鑿：絕不會動用顧客押金，押金完全不在ofo的商業模型之中。但后來用戶越來越明顯地發現清退押金的周期越來越長，這場信用危機終于爆發。

　　德魯克說，誠信是領導力的基石，我們可以原諒一個領導者的才能不足，但不可以原諒領導者的不正直、不誠實，雖然堅持誠信可能要付出代價，但這是值得的。不能說中國企業家沒有誠信觀念，只是這兩個字在很多企業家眼中經常不被視為原則或者基石。

　　2018年12月20日，戴威在致全員信中說：“我希望每一位ofo人都能認同并堅定信念：不逃避，勇敢活下去，為我們欠著的每一分錢負責，為每一個支持過我們的用戶負責！”

　　這封信不但沒有引發公眾的共鳴，反倒是引來了更多的譏諷，人們不再給予這位嘴里含著金鑰匙的90后名校生更多的理解和寬容，因為他觸及了作為企業家的職業道德底線。

　　但我們仍然相信問題出在誠信觀念上的差異，無論在中國改革開放40年的市場經濟土壤中，還是過去20年互聯網草莽英雄式的創業突進氛圍中，誠信原則并不顯眼，這也是國家近年來推出失信者名單的用意所在。

　　兩件事把ofo引入另一個方向

　　如果說誠信是決定企業持續成功的一塊基石，另一塊基石則是客戶。企業要想持續成功，必須始終以誠信為本，并持續打造出以客戶為中心的經營和管理機制。

　　戴威創辦ofo的初心是為了解決丟車問題，他在大學四年總共丟了5輛自行車，他的解決方案是，車牌、密碼鎖和APP，用戶從APP獲得一個解鎖密碼，打開鎖就可以騎走，而到了目的地，把車一鎖，騎行服務結束。2015年9月在北大上線，10月底走出北大，進入到其他校園，他在校園里找到了真需求，用合適的方案滿足這個需求，并驗證了商業模型。

　　然后，ofo確立了愿景和使命：在世界的任何一個角落，讓大家可以通過ofo更便捷地解決3公里出行問題。ofo的戰略定位是“不做自行車的生產者，而是做自行車的搬運工”，最終目標是實現真實的自行車共享。ofo成為共享平臺運營商，實現資源高效利用，戴威創業初期的整個邏輯都是從客戶出發建立起來的。

　　但2016年發生的兩件事，卻把ofo引入另一個方向。這年2月，戴威引入金沙江創投，4月，摩拜單車在上海上市。此時，沒有了債務和資源約束的戴威帶領ofo開始狂奔，注意，他沒有朝著以客戶為中心的方向奔，而是朝著以競爭為中心的方向奔去。他的最高目標不是為用戶創造更酷的出行服務，而是要滅掉對手。從某種程度來講，投資人愿意看到這個燒錢氛圍。2016年和2017年，互聯網人口紅利結束，用手機買一個流量，流量單價從最初的5角漲到2017年年底的近30元。5個流量就是一臺ofo，ofo成了爭奪流量入口權的工具，疏遠了作為友好的用戶代步工具的這一初心。這意味著ofo估值像坐上了火箭一樣加速竄升。

　　據報道，金沙江2016年給ofo投A輪的時候，估值不過1億元人民幣，等到阿里投E輪，估值已經變成了30億美元，從1億元人民幣到30億美元，ofo僅僅用了18個月的時間。戴威沒有把這些資源加強到研發、產品以及服務上，而是用到了擴張市場上。據媒體估算，大部分ofo的制造成本在200元以內，損壞率高達20%以上。其技術方案仍然采用低成本路線，以手機獲取地理位置，以用戶手機來獲取上車下車的地理位置，而不是在車上安裝GPS等等。而大街小巷隨處停放的ofo，開始令市民和市容管理者叫苦不迭。此時的戴威似乎把初心忘得差不多了。

　　對于企業來說，客戶不是外因，而是內因，當企業不再把客戶放在第一位，而是第二位甚至更加靠后的時候，企業存在的根基就會在不知不覺間松動，直到突然垮塌。

　　當企業處處想著營銷時

　　有兩樣東西可以改變員工的行為，一個是制度，一個是文化。制度會增加企業內部交易成本和創新成本，文化則恰恰相反。所以才有這樣的說法，企業最高的經營境界就是文化經營。

　　當誠信并沒有被戴威視為原則，當“客戶”在燒錢大戰中又讓位給了攻城略地，當這兩塊基石越來越松動時，意味著公司文化就失去了肥力，導致文化無法實現凝聚力。而一些事實表明，在迅速展開的市場擴張中，戴威也沒有注重科學的管理流程和制度建設。

　　“有一次開會，一個高管對著全國城市經理半開玩笑地說：ofo現在不差錢，錢都花不出去，要你有什么用？”這是ofo一位前員工對媒體披露的工作細節。

　　在我們過去7年對全球100家持續成功企業的研究中，沒有一家公司的文化是建立在對人如此輕視之上的。從上面的這個細節來看，ofo的這位高管顯然眼睛里看到的更多的是美元。如果一家公司沒有以人為本的文化，就意味著它不再注重創新，不再注重用戶。正如喬布斯生前接受采訪時曾說，當一個企業處處想著營銷時，產品設計的人才就要靠邊站了。

　　上文提到的ofo員工還爆料說，“公司派系極多，站隊甚至到了慘烈的程度。開始是滴滴和ofo的僵局，之后又是阿里的入局，三者的博弈導致了新的管理問題——內部斗爭。”

　　就這樣，誠信、客戶、文化這三大內因越來越難以承受市場狂奔所帶來的壓力，從2017年年中開始，戴威就開始被動應對各種不利的傳聞，進入2018年之后，外因開始系統性地發生作用，最終產生了多米諾骨牌效應。

　　不妨倒過來想一下

　　內因之所以稱為內因，是因為內因是看不見的。人們看見的只是戴威擁有名校畢業生的光環，看見他抓住了用戶的真需求，他自帶流量，受到資本和大牌機構的追逐。人們還可以感受到他和他的ofo受到政策的擁戴和商業周期的推動，人們已經毫不懷疑這位90后獨角獸統帥的領導力。但哈佛商學院弗朗西斯·福雷教授是這樣說的：領導力表現在，由于你的存在，能使他人變得更好，而當你不在時，你的影響力還能一直持續。

　　順著福雷教授的眼光看去，戴威在領導力方面顯然存在欠缺。在得到資源之后，他沒有把資源引向正確的目標，沒有凝聚起組織力，沒有打造出強大的創始人精神。這種現象在中國這輪創業浪潮中普遍存在。人們包括創始人自身都在把關注度、流量、機構背書誤認為是領導力，直到沙塔被狂風蕩平過后才恍然大悟。

　　不妨倒過來想一下，如果戴威把燒掉的一半錢投向研發和產品，讓用戶真正得到一個具有核心競爭優勢的范式創新的產品和服務，讓社會真正得到一個實現了無縫融合的短途出行服務體系，讓想退押金的用戶隨時能夠得到錢，為生態伙伴留下足夠的利潤從而支持產品迭代創新，即便商業周期換擋、流量紅利期終結，即便ofo遭遇階段性困境，投資人還會決然退出或掐斷資金流嗎？供應商還會將它告上法院嗎？申請退押金的用戶會達到1300萬嗎？

　　聰明的人總結自己的失敗，智慧的人從他人的失敗中汲取教訓。現在我們總結ofo的敗因，重要的是要看到內因：如果不是內因（誠信、客戶和文化）出了問題，外因（生態伙伴、投資人、商業周期）就不會對其產生系統性壓力。在ofo一路發展的過程中，如果及早地識別出了內因出現問題，并通過領導力、系統平臺和柔性組織的建設來夯實內因，ofo也不會陷入到如今四面楚歌的境地。

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責任編輯：李昂