王石 | 萬科創(chuàng)始人

　　王石最新演講：超額利潤怎么掙回來的，市場全給你要回去

　　我給自己定位叫“頑石”，頑固不化的一塊石頭。人家說，一般年輕人都是有棱有角，非常堅硬的，隨著生活的磨礪，慢慢都圓滑了。

　　我今年67歲，我覺得還不圓滑，但是我很慶幸，因為我相信當我感到圓滑的時候，我這一生也沒有什么值得去奮斗、去好奇、去探索了。所以到現(xiàn)在，我還是一個有棱角的石頭，我有我堅持的目標與原則。

　　——王石

　　來源：王石公眾號

　　內容系王石在湖畔大學的最新演講

　　1 / 激發(fā)不斷奮斗的兩大動力源泉

　　第一，自卑是一種動力。

　　我自小非常喜歡體育，小學一年級開始學打乒乓球，很快踢足球，打排球，打籃球，喜歡短跑，后來改成中長跑、長跑，喜歡跳遠、推鉛球，尤其喜歡三級跳。但是這些運動當中我都找不到感覺，因為個子不夠，所以在體育上，我一直有自卑心態(tài)。直到小學三年級，有一次郊游去爬一個小山坡，我們班分成四個小組看哪個小組最先登上山頭。我是我們小組的旗手，結果我小組第一個登上山頭，把旗插在那了。我才發(fā)現(xiàn)登山我比較快，因為我有登山的長處。一不小心，珠峰上去了兩次，七大洲也登完了，再徒步穿越南北極。 

　　就是這種自卑心態(tài)，讓我就一直不服氣，一直在尋找比較優(yōu)勢，這是我想說的一點。人性不要只看在缺點上，其實缺點和優(yōu)點之間是相輔相成的。自卑的心態(tài)，實際上是不想被看到的缺點，正因為是你的弱點，更要面對它，不斷提升自己，發(fā)現(xiàn)自己的長處，不斷克服自卑，是個人與事業(yè)不斷前進的動力。

　　第二，自私也是一種動力。

　　我就從私字來談，我與深圳40年。

　　1977年，我到了廣州鐵路局，工程五段，身份是技術員，第二年，我負責施工工程到深圳工作一年，又回到廣州鐵路局的沿線其他地方進行施工。80年工作轉到了外經委，83年就只身到了深圳。

　　我為什么要到深圳？當時我在外經委是副科長，但是再往上升職完全是聽天由命，而聽天由命概率是非常小的，我已經看到了我這一輩子。這時我突然發(fā)現(xiàn)深圳建立經濟特區(qū)，我決定要離開令很多人羨慕的外經委到深圳去的主要原因，就是私字當頭，我不滿意現(xiàn)狀，不安于現(xiàn)狀，到深圳來，我就是要來實現(xiàn)自我，這就是我的私心。

　　我的體會，實際中國的改革開放是人性的一次解放。對我自己感受來講，是我可以按照我的愿望，按照我的想法，按照我的訴求，能實現(xiàn)我自己個人的野心，個人的追求，換一個活法。到深圳之后，遇到不如意和困難也不能隨便放棄，因為這不是別人強迫我做的，并不是組織給我安排派我來的，這條路是我自己選擇的，沒有怨天尤人的道理。

　　所以我們不能一說到說野心、一說到自私、一說到不服氣，好像這都是負面的東西，其實都不是，沒有這些，你怎么可能不斷前進？

　　2 / 成就事業(yè)輝煌的三條標準線

　　第一條，底線，不行賄。

　　我曾經提過行賄未遂的故事。因為要車皮，就買了兩條煙送給貨運主任，結果煙沒送出去，但是人家車皮也給了。這件事成為我認識的一個轉折點：根據(jù)馬斯洛的原理，貨運主任的訴求是一種比較高尚的訴求，因為我平時的表現(xiàn)他覺得很好奇，怎么這個城里人干得這么歡？他覺得我有想法，所以愿意幫我。萬科走到今天，獲得了很多人的支持和幫助，也是出于高尚的訴求。更有意思的是我們也遇到明顯給萬科使絆的，我不敢說百分之百，百分之百九十九都鋃鐺入獄了。

　　企業(yè)辦大了，一線領導為了完成任務，會情不自禁的在這方面出問題。所以我在公開場合提示萬科的一線管理層，你們任何一個人行賄，就是我行賄。一個企業(yè)要做到不行賄，就要做到制度上不行賄，財務明晰。

　　不行賄，我覺得這是個尊嚴問題。我為了實現(xiàn)自我，為了有尊嚴，來到深圳創(chuàng)業(yè)，那我為什么要為了掙錢而失去自我呢？ 

　　當然底線還包括遵紀守法、質量第一、不偷稅、善待你的員工等等，這都是底線。

　　第二條，中線，考慮長遠發(fā)展

　　1.1+1=2，從自己角度考慮，但同時又將心比心對待別人。

　　以房地產企業(yè)為例，不是那地價足夠低就是好事，村民賣地給政府，政府再賣給我們，如果村民賣低了，沒地方出氣，就有可能影響到項目的建設。要考慮到在土地交易當中的公平，讓農民獲得，這樣才能有一個保安。

　　這就是中線，首先一定從自己角度考慮，但同時又將心比心想到別人，從更多角度來考慮問題，使交易各個方面的利益能盡可能滿足，同時企業(yè)也能取得了比較好的商業(yè)利益。道理并不特別，MBA、EMBA的工商管理1+1=2的道理都講過，但是很多人都不遵守的時候你遵守了，你就成功了，因為這是一種稀有資源。

　　在社會中，尤其在中國大變革時代，現(xiàn)在不是機會太少了，而是太多了。如何進行選擇？不太講功利，反而最后獲得了很多的好處；真正為了功利，可能什么也得不到。

　　2．凡是具有超額利潤的就不做。

　　2012年開始，萬科超過了利潤25%的項目就不做。我為什么提出來？12年突然出現(xiàn)房地產的暴利，如果你有一塊地和別人合作，條件什么？低于40%的利潤不考慮的。我覺得這和當年萬科做攝錄像機何其相似，就讓財務對萬科八年間做攝錄像設備的整體財務狀況做了分析，八年賺了多少錢，虧了多少錢？結果嚇我一跳，是赤字，原來的高額利潤，最后不僅被銀行和市場全給掏回去了，還虧損。因為什么？利潤降到百分之十、百分之五的時候，你根本不會做。銀行貸款的利息、庫存、物流、營銷各方面的破損卻一直存在，原來有高達40%的利潤時，根本不在乎這些損耗，但當利潤只有5%時就是虧，一直虧。只不過是因為有做其它的生意，忽略了業(yè)務在慢慢萎縮。市場是非常公平的，你原來怎么超額利潤怎么掙回來的，市場全給你要回去，不但要回去還懲罰你，超過25%不做就這么來的。為什么不26%，為什么不是24%，這不是個精算的結果，這就是個大概齊，但我所指的不是毛利，就是資產凈回報。

　　第三條，高線，適當?shù)淖屛弧⑦m當?shù)淖尣健?/p>

　　我曾經說過，說萬科只做住宅。但你會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在萬科已經不是一個純做住宅的公司了，現(xiàn)在定位非常清楚，叫城鄉(xiāng)配套供應商。

　　之所以之前萬科確定位置做住宅，當時是模仿的柯達和Dell路線。柯達做膠片做了世界第一；戴爾就做電腦、筆記本電腦，做到世界第一。但是后來柯達破產了，戴爾也很快就被超過去，這個不得不檢討，在互聯(lián)網時代，專做某一方面、專做某種器械，已經不適應時代發(fā)展了。當時，我還是萬科的董事長，萬科一定要轉型，我把握了兩點，第一如何從制造向技術轉型，第二如何從銷售向服務商轉型。但是如何轉成了城市配套供應商，或者改成城鄉(xiāng)配套供應商，這是郁亮帶領的團隊探索的路線，而我是被動認可的。

　　什么叫被動認可？第一，我不是個積極參與者。第二，因為我已經不管具體工作了，但是我接受他們的改變方向。作為一個領導、作為一個甚至非常有影響力的一個創(chuàng)始人，往往有時候被動未必是壞事。所以我想說的雖然我是被動，但是我很欣喜的看到萬科郁亮帶領團隊轉型做得是非常非常好。

　　高線就是在企業(yè)家很能干、頭腦很清楚的時候，要適當?shù)淖屛唬m當?shù)淖尣剑屇贻p人去做下一代接班人。

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責任編輯：李彥麗