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柳傳志：聯想應該正視輿論和業務壓力 不能用“鴕鳥方式”
柳傳志發怒，是因為被刺到了痛處。
文|《中國企業家》記者 徐曇
柳傳志發怒，是因為被刺到了痛處。
5月中旬，《中國企業家》記者在北京見到了柳傳志，那時“5G標準投票事件”尚在發酵中，記者見到的還是一個心境平和的柳傳志。
因兩年前在3GPP舉辦的有關5G標準的表決會議上對5G標準的Polar短碼方案是否投票給華為引發爭議，一時聯想被扣上“賣國”的帽子。
5月16日上午，74歲的聯想集團創始人柳傳志拍案而起，與聯想集團董事長兼CEO楊元慶、聯想控股總裁朱立南發表聯名信《行動起來，誓死打贏聯想榮譽保衛戰！》。
這一次，他與華為創始人任正非通了電話。任正非表示，聯想在5G標準的投票過程中的做法沒有任何問題，并對聯想對華為的支持表示感謝。“我們一致認為，中國企業應團結，不能被外人所挑撥”。
“投票事件”發生在2016年，這件事的親歷者是聯想集團和楊元慶，自2011年起不再擔任聯想集團任何職務的柳傳志當時還不大了解情況。但是在這次深聊中，透析到了他“爆發”的情感誘因以及企業發展過程所不能觸碰之痛。
因為被指摘“賣國”，柳傳志在聯想內部發布“戰斗檄文”，語氣既憤慨又痛心疾首。這份“告全員書”幾乎是在說，聯想已經處于最危險的境地。這和任正非說“華為到了最危險的時候”，和比爾·蓋茨說“微軟離破產只有18個月”的居安思危是不一樣的語境，喚醒危機意識恰恰是因為華為和微軟還比較安全。
聯想歷史上有很多不安全的時刻，1994年外資進入中國，聯想幾乎到了和長城電腦一樣的困境，后來長城電腦消失了，聯想挺了過來。和《中國企業家》見面當天，柳傳志還在反思這件事是自己的一個錯誤，因為1993年柳傳志在香港忙于聯想上市差點貽誤戰機。
“柳倪之爭”時，路線決定企業的未來，但首先決定企業能不能在當時活下來，在科研和商業模式的抉擇之間其實還有個死亡腹地，放在歷史環境下看，柳傳志要對生存和發展做有利的選擇取決于企業發展階段，當時到底有什么資源。
但是這些境況并沒讓柳傳志有過激的反應，企業家最大的素質就是要處理不確定性，而市場上最常態的不就是不確定性嗎？
“賣國”之所以能激起柳傳志如此大的反彈，唯有這個字眼不能接受，對他來說這是大是大非的問題。
如果說中國改革開放40年以來崛起了四代企業家的話，每一代都因不同的生長環境而帶著不同的時代烙印。對于第一代“試水者”柳傳志他們來說，“家國情懷”、“產業報國”是其身上最明顯的時代特征。同樣被民粹主義攻擊，放在不同時代的企業家身上傷害指數是不一樣的。
柳傳志和BAT（百度、阿里和騰訊）企業家、以及新生代的TMD（今日頭條、美團和滴滴）企業家仍然有交流。他和馬云私交甚好，作為投資人錯過了阿里成長的初期而遺憾，也欽佩孫正義的堅持。另一方面，阿里巴巴在美國上市后，Jack馬在國際舞臺風云際會，據說紐約的出租車司機都對Jack馬耳熟能詳。馬云個人的格局和視野越來越像“站在火星看地球”，不茍同于凡響。
柳傳志對馬云的欣賞，從一個典型案例能窺到原因：2017年6月20日，馬云在美國中小企業峰會上全英文演講，吸引3000多名美國企業CEO參加，引發轟動效應。柳傳志在國內激動得發千字文贊揚馬云，原因是馬云“為國爭光”了。作為一個企業家，有三個責任不可或缺，對股東負責，對員工負責，對社會負責。柳傳志是“3+1”，對股東負責，對員工負責，對社會負責，還有一項為國爭光。
和程維的交集，是因為女兒柳青任職滴滴總裁的緣故，這家出行領域的獨角獸還在調適中。
但是柳傳志和馬云和程維有著明顯的時代差異，馬云創業時是看到互聯網的大勢所趨，程維是看到了出行領域的“風口”，判斷的著陸點都是市場導向。而柳傳志是在一成不變的早晨上班——端著一杯茶——坐在辦公室的程序中看到了《人民日報》一則養牛的信息，突然嗅到政治的風向要變了。
即便在柳傳志1987年創立聯想后，決定企業生死的不是市場，而是政策走向，是權力部門。第一代企業家面對的是產權制度不清晰、制度缺陷等環境，一切在摸索中試錯、前行。所以陳東升會說“原罪是政策缺失下的市場偽命題”。
早年工作照（1989年）。來源：被訪者供圖雖然柳傳志淡出聯想集團多年，主要精力執掌聯想控股，但聯想這個標簽始終貼在柳傳志的身上。作為創始人的柳傳志聯合聯想集團在“5G標準投票事件”上一起發聲，多少有團結一致鼓舞士氣的目的。
聯想在“投票事件”中被誤讀投給高通而非華為從而被攻擊，也在于近年外界總把華為作為聯想的參照系，無形中置聯想于華為的對立面。
且不評價兩個企業是否應放在同一參照系中對比，單純從業績上看，聯想集團近期并沒有那么糟，聯想集團5月24日在香港發布的2017/2018財年第四季度報告顯示，整體營業額較上一財年增長5.4%達到454億美元，直指2014/2015財年463億美元歷史峰值。但是市場看的是未來，PC業務再強大也缺乏想象空間。
聯想集團所遇到的輿論困境和業務發展困境的求解之道，或許還取決于能否超越PC，在其著力的人工智能、大數據等新興領域有所作為。
近日，柳傳志就改革開放40年聯想的曲折發展，在某些歷史時期的應對方式和感受，向《中國企業家》談了自己的看法。
《中國企業家》：現在投資人一看創始人40歲了都不想投。但20世紀80時代后40歲出來創業的還不少。比如你創立聯想，宗慶后創立娃哈哈，任正非創立華為等等。成功的因素是因為最早抓住了市場機會，還是來自于40多歲堅韌成熟的個人特質？
柳傳志：我是文革前的老大學生，80年代科學院里最有想法，有奔日子勁頭，年紀最輕的是我們這批人，從歷史環境來看，當時的40歲跟今天的40歲情況有所不同，當年40多歲就相當于現在的22、23歲的人。
1984年底柳傳志在深圳。來源：被訪者供圖像任正非和我都屬于想做事兒，愿意奔日子那一類，也有一定的思考能力。
當年中關村這條街上創業的人，基本上屬于把原有的東西都放棄了，那要有點兒膽量和決心，要敢于割舍，奔日子的這個勁頭兒要更足。
《中國企業家》：那時候創業，外部環境的特點是產權不明晰，政策不確定。社會上對那個時期企業原罪討論很多。在制度缺失下公司發展的最大障礙是什么？
柳傳志：上個世紀80年代到90年代，在中國加入WTO以前，實際上中國改革開放的領導者希望中國走社會主義市場經濟的道路，中國想往這條道路上突破，但是法治法規還是過去的，在這種情況下，企業有時就是怎么樣能夠擦著邊緣過去。
主要的矛盾就是現有制度和國家要走的道路不自洽。典型的例子比如，在聯想創辦之初，物價局認為我們漢卡定價過高，要罰我們一百萬，因為他們認為定價依據就是原材料成本基礎上增加20%，完全不考慮其中人的智慧積累的部分。當時一個小公司剛成立怎么能承受啊，所以拼了命爭取最后定的還是罰款四十萬。1988年公司來了一批年輕人，他們就給我出主意說，應該開個記者會，把這個事對外講講。我說還要好好辦企業呢，聽你們的辦法咱們就死了，然后沒有按他們說的去做。這種事在80年代末90年代屢有發生。
1988年香港聯想成立。來源：被訪者供圖中關村在80年代的時候著名的四家公司叫“兩通兩海”——四通、信通、科海、京海，聯想不在其內。其中信通公司是中國科學院跟海淀區合辦的一個公司，總經理叫金燕靜，還是全國的三八紅旗手，當時公司的一些行為被定義為走私行為，北京市就要派相關執法機構進駐中關村檢查，當時中關村的主任叫胡昭廣，后來是副市長，堅決請北京市重新考慮，為什么呢？這其實是兩種不同制度的沖突，體制內的企業又有批文又有外匯，但又做不好，他們公開賣批文都不出什么事兒，像我們拿錢買批文反而還要出事，他說這樣弄完了就真的把中國的這些高科技企業從搖籃里扼殺了，后來執法機構就沒有來。所以有沒有原罪呢？可能有些人還是有的。但是相當一部分人還是在努力地把中國的改革往前推。
《中國企業家》：改革進程這么多年你感受到的營商環境的一些變化？
柳傳志：改革開放，中國要走打破計劃經濟的道路，走市場經濟的道路，80年代的時候，剛才講過中國曾經一度發生過舊的政策和實際做法相碰撞的事。
在加入WTO后，特別是像人民幣，雙軌制跟外匯兌換的時候，對海關走私的打擊等等，這些都是對正當企業的保護，我覺得那是中國民營企業發展和整個企業發展的一個很好的時期。
到了2010年前后的時候，那個時間我感覺人和人的關系變得很“干燥”，貪腐現象也很嚴重。
十八大以后，我覺得就有一個好的開頭吧，就是八項規定很嚴格，打擊貪腐，但是能不能做到？就在十九大召開前一年，我覺得我自個的心慢慢就踏實了。央視播出的紀錄片《將改革進行到底》給我印象很深。第一，黨要自我革新，永遠在路上。第二，就是關于經濟發展中明確講了，有恒產者有恒心，無恒產者無恒心，中國要發揮企業家的作用。
2017年9月份，《中共中央國務院關于營造企業家健康成長環境弘揚優秀企業家精神更好發揮企業家作用的意見》，《意見》那就更明確的說明了企業家這個群體是經濟建設和發展的中堅力量。
到開十九大的時候，我覺得開宗明義講初心跟使命其實挺重要，因為這個初心講，要為全中國人民謀幸福，中華民族謀復興。這個就很重要了。
《中國企業家》：股權結構決定了公司治理。聯想控股從當年中科院百分之百控股，演變為現在國科控股、中國泛海、聯持志遠、管理層及員工和其他H股股東共同持股的公司，這樣的股權安排解決了聯想未來發展的哪些問題？
柳傳志：當時解決了一個新老接班的問題，因為公司很多老同事都是中科院跟我出來干活兒的，比我大的最少的是李勤，比我大4歲，最多的比我大10歲。年輕、更有能力的同事要急于上來。
我們的副總都是大學畢業生，他們的工資當時大多數七八十塊錢，到后來1995年、1996年的時候工資就提到了一定的高度，在工資明顯越調越高的時候讓他們下來，人家沒犯什么錯誤就很難做，但是如果有一個激勵制度，記住了你們以前的功勞，以后公司還能夠給你們分紅，他們就能很愉快的去支持年輕同事上崗。
當前的重要性就是真正地解決了公司長遠有沒有主人的問題，因為像聯想不是一個家族公司，因此最高管理層都應該要有真正的主人心態，要替公司的當前和長遠負責任，要有這種決心跟魄力，也要有這種眼光，要讓他們從精神到物質上都有這種成為主人的這種感覺，因此股權、期權這種體制還是很重要的。
《中國企業家》：外界會把聯想跟海爾比，認為聯想比海爾更好地解決了股權的問題，你覺得這樣說對嗎？
柳傳志：我相信海爾如果能夠解決股份制的問題會發展得更好。我記得我和張瑞敏在1994年、1995年前后在電子部開會時正好住同一個房間，中午午睡的時候有機會交流，當時我正把聯想的分紅權的問題剛剛解決完，所以也勸他注意這個事。張瑞敏說他會注意。事情拖到后來，就錯過了時間。中間郎咸平打一個橫炮（2004年“郎顧之爭”，郎咸平指責一些國企改制過程中席卷國家財富），今天執行起來就相對比較困難了。
《中國企業家》：聯想集團現在面臨著很大的輿論壓力和業務發展壓力，雖然你已經淡出聯想集團而主導聯想控股。但是作為集團的創始人，你怎么看的？
柳傳志：對，這個壓力也是應該的，我們自己包括聯想集團應該正視這個壓力，原來我們有一個很好的“底座”，就是PC，有這個基礎今天仍面對被動的局面，還是應該更多地進行自我反省，反省以后才能奔向勝利。你如果對什么事兒全都用“鴕鳥方式”，未必是好方法，我覺得元慶是應該有能力渡過這個難關的，他以前也曾經遇到過多次難關。
遇到困難后，在沒有拿出很好的方法和取得明顯成績以前，不必跟別人證明自己是正確的。
《中國企業家》：在公司經營上，你自己有沒有犯過什么錯誤？
柳傳志：我自己犯過錯誤的，像1994年的時候外國企業大舉進入中國，我們弄的手忙腳亂。我在1993年曾經犯過一個錯誤，當時忙著想讓聯想在香港上市，所以只在香港專門做這一件事兒，把別的事兒全撇開了，所以到后來措手不及，差點出大簍子。為這事兒我反省了很長時間，就是思考一個CEO到底應該怎么當才好。
《中國企業家》：怎么做一個合格的CEO呢？
柳傳志：有的CEO對木桶是怎么形成的都弄不明白，那是不行的，明白了以后長板短板哪一塊最起作用也得明白，有的企業家有時候親自去補那個短板，或者去拔高長板是不夠的，那個都是COO的工作。CEO要站在木桶上邊，用我們的話叫“退出畫面看畫”，退的遠點兒，看木桶的形狀是什么樣的，就是把商業環境看清楚往哪個方向去發展，而不僅僅是站在木桶邊，那就出了柯達膠卷一樣的問題了。所以一個大企業的CEO，必須得提到一定的高度，像馬云、馬化騰都做的很好。
1993年我也是因為在香港折騰上市的事，一年之后發現這么大的市場變化，這就很值得反省，這就是沒站在水桶上面看，就忙著去補那個短板去了，得，就出大事兒了，幸虧我們還知道怎么調整。
《中國企業家》：能給我們說說當年電腦大戰的情景嗎？
柳傳志：主要對象一個是跟戴爾，一個是跟康柏，惠普在2000年以前力量并不強。跟康柏打的時候，我們有兩大戰役，一個是成本戰役，電腦的成本主要高就高在元器件價格上，因為你新的元器件出來以后，老元器件價格就下來了，因此庫存變得非常短，長期庫存就不行了。1996年7月份存儲器芯片大概是16美元一片，到了9月份就降到2個多美元了，7月份你沒有把電腦賣出去，到9月份再賣要差多少錢呀。而且不光是內存，CPU、操作系統、硬盤，所有的元器件都因技術變化價格下降。因此買電腦就要對市場的預判很準確。1995年、1996年我們還沒有ERP，我們用小步快跑的方式研究出來了六七條途徑，怎么降低庫存，這是一仗。第二仗就是關于應用技術的研究，比如說互聯網出來以后，聯想出了一個電腦叫一鍵上網，美國哪個國家電腦都做不到，原因是你必須到電信機關去登記，你要把中國電信的四川電信跟河南電信打通，哪國能做到，我們就要費很大的力氣幫助他們把這個打通了，這些東西已經超出了技術范圍。還有一鍵恢復，電腦系統亂了按一個鍵就能夠恢復，這些東西解決了用戶的實際問題。所以那兩年我們的市場份額“嘩嘩”就上去了。
《中國企業家》：當年關于聯想貿工技和技工貿道路的選擇，到現在都是外界爭論聯想的熱點。你是基于什么樣的考慮做出選擇的？當年做出選擇時中國整體的IT行業+民企的歷史環境是什么樣的？
柳傳志：這個是有歷史環境的，在當年我不貿工技怎么辦？當年公司都拿不到生產批文，我只能先從貿易開始，后來拿到生產批文以后，我得有錢，當年又沒有風險投資，我需要做大量的AST代理掙了錢以后來養活技和工。貿既給我們積累了資金，也給了我們發展自己的產品提供了經驗，所以才有了工和技的發展，貿工技對于聯想，是當年一個必經的一個歷史過程。所以企業還必須得企業家來管理，他能夠全面的來看待問題，做出對生存和發展有利的選擇。
《中國企業家》：改革開放40年來，根據歷史階段特點人們把中國企業家階層分為了四代：第一代是你和張瑞敏、褚時健、王石等那一代；第二代的代表是92派企業家；第三代是2000年前后互聯網經濟興起后BAT的馬云、馬化騰、李彥宏等；第四代是TMD（今日頭條、美團和滴滴）為代表的王興、程維等。你和馬云、程維有交集，你怎么看他們的？
柳傳志：馬云是一個超人，真挺了不起的。你看他跟特朗普對談，在美國《華爾街日報》發表的那篇文章說，你憑什么老算貿易逆差，應該從利潤順差算起，這個觀點我覺得是非常了不起。貿易額就是一個營業額，利潤那才是收益呢，美國從中國買的東西比我們少，但是賺的錢比我們多多了。馬云這個話說出來也挺噎人的。
滴滴的程維也是一個喜歡講大勢的人，會談談價值觀，談談思想、方法論。
《中國企業家》：軟銀的孫正義投資馬云這件事兒對你有觸動嗎？
柳傳志：有觸動，有觸動，我們得認真學習，有很多事情其實我們當時看不懂，實際上是能做的，所以聯想控股的天使投資業務聯想之星，實際上就是要比較早地投資于科技創新型企業。
《中國企業家》：中國“造芯”的爭論很熱，目前中國足夠強大，但在芯片上又很疲弱，這種狀況下怎么發展芯片業？如何去發展創新和科技？
柳傳志：我自己覺得過去沒做成的一個主要原因，第一點就是不能把它變成一個國家科研部門的行為，還是要以企業為核心來做，因為這不是單純的技術問題，還要結合市場和生態綜合考慮。
當年強攻電腦的CPU，那是不行的，為什么呢？因為微軟跟lntel聯盟以后，確實比較厲害，使得這個生態環境本身很容易被他們控制住。你光做芯片，無論如何兼容不上去，除非你開發另外一種電腦，蘋果在90年代初期的時候做過一種電腦叫power PC，力量也很強大，投的錢也很多，最后還是打不過lntel跟微軟，因為當時全世界已經有幾億臺電腦了，也就兩三億臺power PC，他做成了一個生態。
總而言之吧，要發展芯片產業，得有這么幾個條件，第一要有高水平的科技成果；第二是這個成果變成產品以后能夠把各個環節打通，能夠順利地銷出去；第三還要有雄厚的資本能夠保證它持續向前發展。
責任編輯：李鋒
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