更低的價格，更優(yōu)的選擇，更快的交付，

　　構(gòu)成了亞馬遜“增長飛輪”高速運轉(zhuǎn)的核心。

　　本文來源|礪石商業(yè)評論

　　作者|田珊珊

　　回顧魔幻的2020年，新冠疫情蔓延全球，黑天鵝事件頻發(fā)，很多行業(yè)遭遇前所未有的危機，尤其是餐飲、酒旅、建筑業(yè)、制造業(yè)、線下零售業(yè)等依賴于線下場景的行業(yè)巨頭，不得不降薪裁員減少成本開支以自保。但也有極少數(shù)公司在大危機中逆勢增長，其中亞馬遜是最獨特的代表，因為這是亞馬遜第三次遇大危機卻逆勢增長了。

　　2020年，亞馬遜不僅沒有裁員，還大幅度擴招40萬一線員工，股價從年初的1626美元大漲至史上最高的3552.25美元，市值增長7100億美元，穩(wěn)坐全球市值最高的科技公司Top3。與零售領(lǐng)域“老大”沃爾瑪相比，亞馬遜2019年度營收總額是3479億美元，低于沃爾瑪?shù)?239億美元，但亞馬遜的運營效率更高，盈利能力更強，亞馬遜的員工數(shù)量不到沃爾瑪?shù)囊话耄麧櫴?73.7億美元，高于沃爾瑪同期利潤148.8億美元。

　　在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機和2008年全球金融危機中，亞馬遜能抗住危機，逆勢增長。難怪《財富》雜志在2020年用了這樣一句話感嘆亞馬遜的增長：公司如此之大，不太可能增長如此之快（A company this big shouldn‘t be able to grow this fast）。

　　1994年，亞馬遜成立之初還只是一個在線賣二手書的網(wǎng)站，如今發(fā)展成全球市值最高的公司之一，而且在20年不賺錢的情況下，股價持續(xù)高速上漲。亞馬遜是如何做到的？

　　研究過亞馬遜和貝佐斯的人大概都知道亞馬遜的商業(yè)模式設(shè)計有一個底層邏輯，就是“增長飛輪”。

　　在確保“增長飛輪”順暢運行的過程中，亞馬遜度過了2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂危機和2008年金融危機，而且隨著時間的積累，“增長飛輪”不斷迭代和延展，使亞馬遜超越了電商范疇，成為涉足云服務(wù)、線下生鮮零售、出版、影視、供應(yīng)鏈、大數(shù)據(jù)等多個行業(yè)的“巨無霸”科技公司，還利用人工智能和機器學習等未來趨勢的技術(shù)不斷改進商業(yè)模式。

　　亞馬遜“增長飛輪”的成功，引來很多企業(yè)學習和效仿。但知易行難。從邏輯上，企業(yè)把自己的業(yè)務(wù)構(gòu)建成一個“飛輪”只是第一步；接下來在落地實踐過程中，很難讓“飛輪”轉(zhuǎn)動起來，更不用說持續(xù)運轉(zhuǎn)。

　　那亞馬遜的“增長飛輪”為什么可以高速且持續(xù)運轉(zhuǎn)呢？

　　“飛輪效應(yīng)”提出者、管理學者吉姆·柯林斯在新書《飛輪效應(yīng)》中解答了這個問題。他在2001年幫助貝佐斯和亞馬遜高管團隊分析和構(gòu)建“增長飛輪”。他總結(jié)了構(gòu)建卓越“飛輪”的關(guān)鍵步驟，以及讓“飛輪”持續(xù)運轉(zhuǎn)迭代和延展的關(guān)鍵。我們梳理了亞馬遜27年的發(fā)展歷程，總結(jié)了其“增長飛輪”運行的4個關(guān)鍵點，其中最關(guān)鍵的一點是，20年前貝佐斯在至暗時刻做出的一個選擇。

　　至暗時刻

　　堅定選擇不漲價

　　2000年至2001年正值全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，大批互聯(lián)網(wǎng)公司倒閉。當時國內(nèi)的網(wǎng)易股價跌到1美元以下，阿里巴巴幾乎撐不下去，馬云不得不飛到分公司大裁員，多虧之前已拿到了孫正義的2000萬美元投資，才熬過互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展史上第一個泡沫破裂危機。

　　當時，亞馬遜也不好過。

　　此前三年，亞馬遜剛剛經(jīng)歷“高光時刻”。從1997年到1999年的上市頭三年里，亞馬遜通過品類擴張和并購，成為“全球最大的在線零售商”，股價上漲至106美元，貝佐斯更是被《時代》雜志評選為“年度人物”。但這一切隱藏著一個致命bug：沒有實現(xiàn)盈利。

　　互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后，持續(xù)虧損的亞馬遜股價一落千丈，之前收購的大批網(wǎng)站紛紛倒閉，年虧損高達10億美元，增加現(xiàn)金流、實現(xiàn)盈利成了貝佐斯當時最重要的事情。

　　為了渡過危機，其他零售商考慮漲價、降低固定成本以增加現(xiàn)金流。亞馬遜內(nèi)部也有“漲價”的聲音出現(xiàn)，當時亞馬遜網(wǎng)站上的商品價格也并非都是全網(wǎng)最低價，還對海外顧客收取更多費用。

　　要不要漲價？貝佐斯當時面臨一個重要抉擇。漲價，是緩解亞馬遜盈利壓力的一個現(xiàn)實措施。貝佐斯內(nèi)心有些猶豫。

　　之后，他跟好事多CEO吉姆·西格爾面談合作，從這位經(jīng)驗豐富的老零售商那里吸取了一個重要經(jīng)驗。西格爾當時說，“我的策略體現(xiàn)在，每做一件事情都應(yīng)該傳遞公司的核心價值，人們之所以選擇到我們這兒消費是因為我們能夠給他們帶來價值。我們一直向顧客傳遞這種價值觀。”

　　這次面談讓貝佐斯意識到，漲價不是解決眼前現(xiàn)金流問題的方法，還會傷害亞馬遜的企業(yè)價值觀，“以客戶為中心”。低價才能創(chuàng)造用戶價值，才能留住用戶。

　　這次面談之后，他召開了高管會議，堅持“天天低價戰(zhàn)略”，跟競爭對手展開低價比拼，還宣布占據(jù)當時業(yè)務(wù)量50%以上的圖書和音像制品降價20%-30%。

　　差不多同時期，貝佐斯和高管團隊讀了吉姆·柯林斯寫的《從優(yōu)秀到卓越》，對書中提到的“飛輪效應(yīng)”感到非常興奮，便邀請柯林斯來亞馬遜介紹其研究成果。基于此構(gòu)建了亞馬遜的“增長飛輪”。

　　以更低價格吸引更多顧客，帶來更多銷量，從而吸引更多第三方銷售商到亞馬遜網(wǎng)站，賺取利潤，降低固定成本并提高效率。賺取更多利潤后，亞馬遜進一步降低價格，吸引更多顧客。

　　“增長飛輪”的核心是亞馬遜最重要的企業(yè)文化“用戶價值”。貝佐斯感覺，經(jīng)過此前8年的探索，亞馬遜最終領(lǐng)悟了“飛輪”運行的法則。從此，貝佐斯開始堅定踐行“增長飛輪”，至今未曾動搖過。

　　找準轉(zhuǎn)動“飛輪”的初動力

　　在當時資金緊張、盈利面臨巨大壓力的情況下，一切無益于“用戶價值”的業(yè)務(wù)都被砍掉。當時不顧營銷部門高管的反對，貝佐斯果斷停止了在電視媒體上做廣告宣傳和營銷，轉(zhuǎn)而把有限資金用來提升顧客的體驗，贏得顧客的口碑，加速飛輪的運轉(zhuǎn)。

　　能讓“飛輪”轉(zhuǎn)動起來的一切嘗試，在貝佐斯看來都是值得的。比如，開放在線零售網(wǎng)站服務(wù)，引入更多第三方賣家，提供更多品類。2000年11月，亞馬遜在其網(wǎng)站推出Marketplace商店，類似“天貓”引入第三方零售商，當時多是賣二手圖書的零售商。

　　當時為了提高2000年到2001年圣誕節(jié)期間的銷售額，公司繼續(xù)實行低價策略和競爭對手PK，但這不是亞馬遜的“獨門絕技”，其他零售商也采取低價策略，所以效果甚微。這時候貝佐斯在內(nèi)部論壇Idea Tools上看到一位員工提出了一個想法：能不能為用戶提供“免費送貨”服務(wù)，消費一定金額就可以享受“免費送貨”。當時亞馬遜的顧客問卷表明，運輸成本是網(wǎng)上購物的一個大障礙。

　　貝佐斯對這個想法產(chǎn)生了興趣，決定投入資金試一試。

　　2000年到2001年的圣誕節(jié)期間，亞馬遜對訂購金額在100美元以上的顧客實行“免費送貨”服務(wù)。這一措施成本巨大，但確實帶來銷售額增長，以及更多的用戶，“飛輪”開始運轉(zhuǎn)。貝佐斯決定把“免費送貨”變成永久性策略。

　　2002年1月，亞馬遜推出了“超級免費送貨服務(wù)”（Free Super Saver Shipping），主要針對99美元以上的訂單。這讓亞馬遜和塔吉特百貨、沃爾瑪?shù)绕渌闶凵滔啾扔辛瞬町惢母偁巸?yōu)勢。

　　2004年，亞馬遜推出Prime會員業(yè)務(wù)，顧客花79美元成為Prime會員后，可享受兩天免費送貨服務(wù)。如今，Prime會員數(shù)超過1.5億，會員可享受當天到貨服務(wù)，及亞馬遜音樂、視頻、電子書等其他在線服務(wù)，Prime成為亞馬遜的支柱業(yè)務(wù)，每年為亞馬遜帶來巨額現(xiàn)金流。

　　“低價和免費送貨”的組合，帶來更多銷量和用戶流量，“倒逼”亞馬遜不斷提高物流效率、提升自己的供應(yīng)鏈效率，后來亞馬遜還面向第三方賣家開放物流履約服務(wù)Fulfillment by Amazon（FBA業(yè)務(wù)），帶來更多第三方商家、商品和流量，以及源源不斷的現(xiàn)金流。如此，“增長飛輪”加速運轉(zhuǎn)。

　　2002年第一季度，亞馬遜迎來了第一個盈利季度，對外公布的凈收益額為500萬美元。雖然金額不多，但考慮到當時亞馬遜在巨大壓力下依然對物流、在線網(wǎng)站功能開發(fā)等方面加大投入，足以證明其“增長飛輪”在自驅(qū)加速運轉(zhuǎn)。

　　“低價+免費送貨”是亞馬遜撬動“增長飛輪”的初動力，這之后亞馬遜延伸出其他業(yè)務(wù)，比如云計算AWS，人工智能語音平臺Alexa等，都是以類似于“低價+免費/快速交付”來開展業(yè)務(wù)、迅速占據(jù)市場。

　　由此可見，找準初動力非常關(guān)鍵，這是飛輪循環(huán)轉(zhuǎn)動中最重要的部分。有了初動力，才可以驗證“飛輪”是否能運轉(zhuǎn)起來，以及是否可以自驅(qū)加速轉(zhuǎn)動。柯林斯在《飛輪效應(yīng)》中特別強調(diào)了這點，“首先要確定飛輪始于何處，這是飛輪循環(huán)轉(zhuǎn)動中最重要部分．．．．．．．同時，你還必須能解釋清楚這個閉環(huán)是如何自驅(qū)加速的”。

　　之后20年，亞馬遜發(fā)展得越來越快，業(yè)務(wù)范圍越來越廣，銷售額不斷增長，但一直徘徊在盈虧平衡邊緣，股價卻一路飆升，從100多美元一路上漲到3000多美元。這種反差現(xiàn)象，讓很多人質(zhì)疑亞馬遜的盈利能力，認為資本追捧過了頭，甚至質(zhì)疑貝佐斯說的“長期主義”是不是在“畫餅”。

　　其實，我們可以反過來思考，為什么好不容易走出盈利壓力的至暗時刻后，亞馬遜依然選擇不盈利，把賺來的錢都用在拓展新業(yè)務(wù)上，而且新業(yè)務(wù)并不賺錢，多以低價開拓市場。

　　貝佐斯的解釋是他投資未來，把錢花在諸如平臺建設(shè)、系統(tǒng)升級、算法迭代、技術(shù)研發(fā)及產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新等方面。作為一家科技型企業(yè)，投資未來很重要，但這么做面對一個現(xiàn)實難題：堅持長遠，大力投資未來，必然會損害當期盈利，兩者如何平衡才能讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展？

　　重視自由現(xiàn)金流

　　讓飛輪高速運轉(zhuǎn)和迭代

　　貝佐斯的選擇是看重自由現(xiàn)金流，而非凈利潤。

　　貝佐斯多次在他寫的“致股東的信”中提到，“亞馬遜最重要的財務(wù)指標就是每股帶來的自由現(xiàn)金流”。早在1997年他寫的第一封“致股東的信”里就強調(diào)了這點：“如果必須在當期盈利（體現(xiàn)在企業(yè)財務(wù)報表中）和長期價值（體現(xiàn)在企業(yè)未來現(xiàn)金流折現(xiàn)值中）之間做出取舍，我們會繼續(xù)堅持選擇長期價值，即自由現(xiàn)金流”。

　　他還解釋了亞馬遜的自由現(xiàn)金流的主要來源，“不斷增加的營業(yè)利潤、有效管理的運營資本以及資本支出。我們的工作致力于通過改善各個方面的用戶體驗增加營業(yè)利潤，通過保持精簡的成本結(jié)構(gòu)來提升銷售額。”

　　可以通過亞馬遜財報中的一個數(shù)據(jù)指標，看出亞馬遜的自由現(xiàn)金流為其業(yè)務(wù)拓展提供了堅定的資本基礎(chǔ)。這個指標是現(xiàn)金循環(huán)周期（Cash Conversion Cycle，簡稱CCC，可以視為一家企業(yè)把負的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為正的現(xiàn)金流需要多長時間）。從2001年第一季度到2020年第三季度，亞馬遜的CCC從-8降低為-35。

　　也就是說，現(xiàn)在亞馬遜從消費者手中收取費用，可以35天之后才向供應(yīng)商付款。在這35天里，亞馬遜把大批現(xiàn)金用在業(yè)務(wù)拓展上，而Prime會員服務(wù)、面向第三方商家的Marketplace和物流履約業(yè)務(wù)FBA等又為亞馬遜帶來了新的現(xiàn)金流，不斷鞏固其在線零售領(lǐng)域的市場地位，帶來更多的用戶，最終又會帶來更大的現(xiàn)金流。

　　有了快速、穩(wěn)定運轉(zhuǎn)的自由現(xiàn)金流，亞馬遜的業(yè)務(wù)模式進行了4次迭代：

　　（1）從圖書開始的單品類電商

　　1994年，亞馬遜創(chuàng)立，最早的業(yè)務(wù)是在線賣二手書。貝佐斯通過互聯(lián)網(wǎng)為客戶創(chuàng)造了一種全然不同的全新體驗，比如提供大量冷門且難以買到的圖書、個性化推薦等，這是一種即便傳統(tǒng)書店有心復(fù)制也無法實現(xiàn)的獨特體驗。不到5年時間，亞馬遜就成了全球最大的在線圖書零售商店之一。

　　（2）快速拓展的多品類電商

　　1998年起，亞馬遜的電商品類涉及了音樂、影片、禮物、玩具、消費電子等多個品類；通過投資并購迅速切入多個垂直領(lǐng)域，如有聲書、醫(yī)藥、寵物、服裝等，區(qū)域上還進入了英國、德國、中國等海外市場。

　　（3）生態(tài)型的線上零售平臺

　　亞馬遜引進了更多第三方賣家，不斷通過算法技術(shù)增強自身的物流系統(tǒng)、個性化推薦等核心能力，加強自身平臺化的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，然后把這些核心能力用于對外服務(wù)：2005年向第三方零售商（包括美國第三大零售商塔吉特）開放物流履約服務(wù)FBA，2006年推出云計算服務(wù)AWS。這些措施既為亞馬遜帶來了可觀的現(xiàn)金流，也帶來了更多的用戶，“增長飛輪”繼續(xù)運轉(zhuǎn)和迭代，一個線上零售的生態(tài)圈形成。

　　所以，2008年金融危機爆發(fā)時，很多零售商，包括亞馬遜多年的競爭對手零售商電路城、圖書零售商博德斯等，因為現(xiàn)金流不充足，銷售增長緩慢，不得不倒閉或者縮減運營投入，而亞馬遜依然有底氣繼續(xù)降低售價，滿足用戶追求低價和大折扣的需求，加上其快速送貨的物流優(yōu)勢，亞馬遜不斷擴大在線零售市場份額。到2015年，亞馬遜已成為美國第一大在線零售商，年收入僅次于全球最大零售商沃爾瑪。

　　（4）線上線下打通的“萬貨商店”

　　現(xiàn)在亞馬遜已布局線上線下打通的“萬貨商店”模式，推出“無人超市”，給客戶帶來拿了就走、不用排隊結(jié)賬的全新體驗，還在金融服務(wù)領(lǐng)域、本地服務(wù)領(lǐng)域、醫(yī)療領(lǐng)域、智能硬件領(lǐng)域和智能語言平臺方面布局，在游戲、影視娛樂等諸多領(lǐng)域發(fā)力，成為“巨無霸”型的科技公司。

　　分析到這兒，我們就明白了為什么亞馬遜可以不需要借錢，不需要通過稀釋股票來籌錢，還能夠用“低價+免費送貨”的方法來拓展新業(yè)務(wù)，讓“增長飛輪”保持高速運轉(zhuǎn)和迭代。正如《貝佐斯的數(shù)字帝國》的中文作者楊懿梅所說，“所有要堅持長期主義的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，最后靠什么去堅持長期主義？就是要靠創(chuàng)造現(xiàn)金。只要業(yè)務(wù)創(chuàng)造現(xiàn)金，你就不需要去融資，你就不需要屈從于任何投資人。”

　　看重自由現(xiàn)金流，讓貝佐斯有底氣去拓展面向未來的業(yè)務(wù)，而不只局限于在線零售領(lǐng)域。這也是吉姆·柯林斯在《飛輪效應(yīng)》里提到構(gòu)建飛輪的最后一個關(guān)鍵點，飛輪延展。

　　“飛輪延展”

　　關(guān)鍵不在“延展”

　　從亞馬遜的4次業(yè)務(wù)迭代中，可以看出亞馬遜的飛輪不只一個，有業(yè)務(wù)和技術(shù)兩個維度。

　　在業(yè)務(wù)層面，“在線零售”業(yè)務(wù)是主飛輪。基于目標“萬貨商店”（the everything store），亞馬遜延展出會員業(yè)務(wù)Prime、物流履約業(yè)務(wù)FBA、面向第三方賣家的Marketplace，以Kindle為入口的數(shù)字化出版業(yè)務(wù)等N個“子飛輪”。

　　因為在線零售業(yè)務(wù)做得太成功，讓很多人誤以為亞馬遜就是做電商的，忽視了其技術(shù)實力。其實亞馬遜從骨子里就是一家技術(shù)公司。1997年上市之初，貝佐斯就說過亞馬遜是一家科技公司，為此堅持20多年投入做技術(shù)研發(fā)以提升“客戶體驗”。早期在線賣書時期，為了提升用戶在線買書的體驗，貝佐斯要求技術(shù)團隊推出個性化推薦、一鍵下單等技術(shù)。

　　2002年，在線零售業(yè)務(wù)量大增導(dǎo)致物流業(yè)務(wù)大增，物流中心效率卻跟不上，貝佐斯主張放棄沃爾瑪那一套倉庫管理模式，要求技術(shù)團隊重新編寫軟件程序，通過算法來提高訂單履行中心的精準度和可靠性，這才有了物流履約業(yè)務(wù)FBA的高效運轉(zhuǎn)。

　　2006年，亞馬遜推出了云計算服務(wù)AWS，這時很多人才注意到亞馬遜的技術(shù)能力。亞馬遜是最早推出了云計算業(yè)務(wù)的公司，比微軟還早4年，多年來在跟微軟、谷歌和甲骨文等科技巨頭激烈競爭之下，亞馬遜依舊是位居全球Top3的云計算服務(wù)提供商。

　　所以，從技術(shù)層面看，亞馬遜云計算業(yè)務(wù)AWS可以看做是另一個“主飛輪”，延伸出了機器學習技術(shù)研發(fā)、智能語音平臺Alexa、線下無人商店Amazon Go、無人機配送Prime Air等多項業(yè)務(wù)。

　　“在線零售飛輪”延展出“云計算飛輪”，但兩者相輔相成，高速運轉(zhuǎn)，彼此賦能。技術(shù)的精進和數(shù)據(jù)的積累反過來賦能在線零售業(yè)務(wù)，比如亞馬遜通過大數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)分析推出了為在線服裝定制服務(wù)Made for You等，這些都進一步加強了亞馬遜“萬貨商店”的競爭優(yōu)勢。

　　很多公司在拓展新業(yè)務(wù)中都嘗試做“飛輪延展”，但要做到像亞馬遜這樣“高速運轉(zhuǎn)、彼此賦能”的程度很難。吉姆·柯林斯分析說，有一個關(guān)鍵點，看飛輪之間的底層邏輯是否一致。

　　我們以AWS業(yè)務(wù)發(fā)展過程為例來說明這點。

　　最開始AWS只是為亞馬遜電商平臺提供后臺技術(shù)支持的內(nèi)部系統(tǒng)。2002年，亞馬遜面向開發(fā)者和第三方的零售網(wǎng)站免費開放亞馬遜網(wǎng)站的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)Amazon.com/webservices，允許第三方網(wǎng)站免費展示和搜索亞馬遜網(wǎng)站的商品，開發(fā)者免費通過XML和SOAP使用亞馬遜網(wǎng)站的服務(wù)和開發(fā)自己的工具。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展，貝佐斯預(yù)測大數(shù)據(jù)和云計算時代即將到來，要求技術(shù)團隊把AWS網(wǎng)絡(luò)服務(wù)升級為提供一系列基礎(chǔ)功能數(shù)據(jù)服務(wù)的平臺，讓中小型互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展在線業(yè)務(wù)時無需從0到1建立自己的數(shù)據(jù)庫、獨立做常規(guī)的數(shù)據(jù)分析等網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，只需要按需求購買亞馬遜AWS服務(wù)就可以了。

　　可以說，AWS進入的是一片廣袤的藍海，是尚未被微軟和谷歌等科技巨頭看見的藍海，貝佐斯完全可以高價開展業(yè)務(wù)，獲取大量利潤，但他堅持選擇“低價”開展業(yè)務(wù)，絕不高價做生意。這其實和在線零售業(yè)務(wù)的底層邏輯一致。

　　貝佐斯在2015年“致股東的信”中寫道，“表面上看兩者幾乎完全不同。一個是服務(wù)消費者，一個是服務(wù)企業(yè)．．．．．．．但本質(zhì)上兩者沒有什么區(qū)別。AWS旨在通過降低價格進一步擴大客戶群體，以此來提升單位固定成本產(chǎn)生的收益，從而使飛輪再次飛速運轉(zhuǎn)起來。AWS就是希望企業(yè)客戶能夠像零售消費者在亞馬遜網(wǎng)站上購買個人物品一樣方便快捷、經(jīng)濟地滿足其技術(shù)需求。兩者在運作方式上有所不同，但它們更像是異卵雙胞胎而不是完全不同的兩種血統(tǒng)。”

　　AWS業(yè)務(wù)和在線零售業(yè)務(wù)的邏輯是一樣的，甚至亞馬遜所有業(yè)務(wù)的底層邏輯都是一樣的，都是圍繞貝佐斯在2001年“致股東的信”中強調(diào)的“客戶體驗”：更低的價格，更優(yōu)的選擇，更快的交付。這三者就是亞馬遜“增長飛輪”高速運轉(zhuǎn)的核心。

　　邏輯一致才是“飛輪延展”的關(guān)鍵。吉姆·柯林斯解釋，“許多子飛輪在主飛輪周圍轉(zhuǎn)動，它們都各有不同。但為了達到最大的轉(zhuǎn)速，它們都被底層邏輯關(guān)聯(lián)在一起。只有這樣，每一個子飛輪才能無誤地匹配并支持整體飛輪的轉(zhuǎn)動。”

　　結(jié)語

　　理解以上4個關(guān)鍵點，才能真正明白為什么亞馬遜遇到三次危機都可以逆勢增長。建立“增長飛輪”只是第一步，關(guān)鍵在于找到“飛輪”運轉(zhuǎn)的初動力，并在推動“飛輪”運轉(zhuǎn)過程中圍繞一個核心持續(xù)加速和延展。這個過程極其考驗企業(yè)的戰(zhàn)略定力、企業(yè)家的遠見、本質(zhì)思考和對使命愿景的堅持，但貝佐斯做到了，所以他被認為“創(chuàng)造了一種新的商業(yè)哲學”。

免責聲明：自媒體綜合提供的內(nèi)容均源自自媒體，版權(quán)歸原作者所有，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者并獲許可。文章觀點僅代表作者本人，不代表新浪立場。若內(nèi)容涉及投資建議，僅供參考勿作為投資依據(jù)。投資有風險，入市需謹慎。

海量資訊、精準解讀，盡在新浪財經(jīng)APP

責任編輯：郭明煜