獨家對話東風悅達起亞李峰： 二線品牌要拿出根本性的對策
[ 應對市場下滑與消費結構變化，李峰認為二線品牌一定要“挺身而出”，才能有活下來的機會。“市場兩極化特別厲害，所有的二線品牌都受到了威脅。二線品牌如果不站出來，溫水煮青蛙就把我們煮死了。但是如何站出來，一定要異常小心，要有自己的策略。”李峰說。 ]
車市“馬太效應”顯現出極其殘酷的一面。去年至今，不斷有弱勢車企關廠、減員，今年更是進入了兼并重組的高發期。在這場關乎生死的洗牌中，不少企業已經倒下，但有一些企業以全方位的變革應對，爭奪生存的席位。
東風悅達起亞是后者中的一家。2016年，東風悅達起亞銷量達到65萬輛歷史高峰之后，連續3年銷量下跌，2019年降至29萬輛。伴隨著銷量下跌，東風悅達起亞在華產能大幅過剩，連續經營虧損，經銷商大面積虧損的同時，出現不同程度退網情況。
為了扭轉困局，起亞汽車針對中國業務實施多項變革舉措，其中最為顯著的是聘用北京現代與北汽集團前高管李峰擔任現代汽車集團（中國）副總裁、東風悅達起亞總經理。此舉在現代和起亞汽車韓國總部一度引起軒然大波，這是東風悅達起亞成立18年以來，首次將最高管理權交給中國籍高管。
時至今日，李峰在東風悅達起亞就職已經將近9個月，他對東風悅達起亞問題的診斷是什么，又開出了哪些“藥方”？東風悅達起亞如何應對宏觀經濟與汽車行業雙重下滑的周期？近日，第一財經記者對李峰進行了獨家專訪。
困局的明面與暗面
現代起亞是全球汽車產業的明星公司，雖然成立時間短于歐洲、美國和日本公司，但在第二代領導人鄭夢九的帶領下，現代起亞在短短20年里就發展成為全球第五大汽車集團，過去5年里全球銷量規模維持在700萬輛左右。今年一季度，現代起亞全球市占率從去年同期的7.3%提升至8.4%，在疫情的大環境下實現了逆勢上漲。
和大眾、豐田、通用、福特等其汽車公司相比，現代起亞總體上有兩個特點，一是全球業務分布均衡，無論北美、歐洲、中國乃至于印度等新興市場均有不錯的銷量表現。橫向對比，大眾汽車、豐田汽車乃至通用汽車，均有不同程度的過度依賴一兩個重點市場的現象。二是現代起亞J.D.POWER新車質量排名靠前，連續多年超過美國和歐洲汽車公司，但是品牌溢價與之不相匹配，“廉價車”品牌形象是其全球性的挑戰。
現代起亞在中國的廉價車品牌形象問題，比起美國和歐洲市場更加突出。“現代起亞采用了破壞生態體系式的發展模式，對品牌和用戶的傷害尤其巨大。”東風悅達起亞一位經銷商投資人對第一財經記者表示，其中最為詬病的是“多代同堂”產品策略，以及以經銷商利益、價格體系、品牌力和用戶利益為代價，以壓庫為主要手段的擠壓式銷量增長模式。
在市場高增長時期，這一模式尚能維持企業和經銷商運轉，但市場進入下滑與消費升級階段之后，經銷商之間形成價格踩踏，在一線自主與合資的夾縫中生存空間日益萎縮。
東風悅達起亞一位高管表示，除了上述顯性的因素之外，還有一個隱性因素是該公司銷量持續性下滑的重要原因。2017年是中國車市進入下滑階段的元年，也是“90后”汽車消費快速崛起的開端。2017年之前，30歲以下購車人群在整個車市中占比約為25%，31~45歲占比接近50%。但2017年之后，汽車消費的用戶年齡結構快速變化。據易車研究院數據，2019年“90后”汽車消費占比已經超過50%。
“90后買車只有喜歡或者不喜歡，他們品牌的概念很弱，90后成為車市的主力，傳統合資企業品牌的優勢就沒了。”上述高管說。
而對照日系車過去4年市占率快速提升的軌跡，恰好是日系車產品戰略全面轉向年輕化的結果。無論豐田凱美瑞還是本田雅閣，都摒棄了商務車的傳統，產品設計風格轉向年輕和運動，這讓它們在市場下滑時期依然能夠有不俗的銷量表現。
以新車開發的周期倒推，至少在2014年，日系車公司就已經洞察中國用戶變化的趨勢，而東風悅達起亞直到今年才開始補齊產品年輕化的短板。
值得注意的是，如果拿豐田、本田在中國、歐洲、北美和日本本土推出的車型比較，不難發現它們經常會針對不同的市場開發不同的車型，而不是一款車型“包打天下”，這體現出豐田、本田對中國市場獨有的洞察和研判。李峰認為，這恰巧是二線品牌普遍欠缺的。
“二線合資企業共性的問題就是在中國這種市場格局下，沒有拿出根本性的對策，還是把全球的打法復制到中國。這樣做只會一點一點失去機會，就像溫水煮青蛙一樣。”李峰表示，“在二線里邊想要最終能夠跳出來，絕不是輕而易舉的事情。如何才能活下來是一個非常嚴肅的課題。”
不破不立
今年3月19日，鄭夢九之子鄭義宣當選為現代汽車集團新任董事會主席，現代汽車集團正式進入第三代領導人階段，變革率先從現代汽車總部發生。
繼去年李峰被聘用為東風悅達起亞總經理后，現代汽車在華再次起用中國籍高管，于今年4月聘用前上汽大眾和天際汽車高管向東平，擔任北京現代代表韓方的副總經理。
起亞汽車一名高管告訴記者，上述任命體現了鄭義宣更加開明的領導作風，從李峰和向東平的任命上還可以看出，現代汽車對中國市場的態度“從俯視轉變為仰視”。
不過東風悅達起亞在經歷連續3年下滑之后，團隊士氣、經銷商狀態已經跌入谷底。如同飛機發動機在空中熄火，想要重新點火、拉升機頭，需要付出數倍的努力。而李峰開出的“藥方”是“不破不立”。
首先，破除以產定銷、壓庫式的銷量增長模式，改訂單式生產，幫助經銷商降低庫存、改善盈利。同時，將經銷商商務政策透明化，消除經銷商此前抱怨的商務政策不透明、不公平等情況，恢復終端秩序。
其次，打破過度依賴小型車的傳統，調整產品結構，降低低價車銷量占比，以重點車型和成交價為核心，來改變東風悅達起亞的整體狀態。
“如果小型車賣得太多，我們就會變成下一個長安鈴木，這是最大的風險。”李峰表示，在消費升級、豪華車價格下壓的環境下，如果繼續為了銷量拼命賣廉價的小車，是“自殺式”的做法。
再次，“破”是調整組織架構，把原本9個“商代處”拆分成30個，并把市場、大客戶、客戶運營、銷售、售后、網絡等職能下放到商代處，以提高區域市場精耕細作的營銷能力和經銷商管理能力。
此外，李峰還打破了東風悅達起亞的高管任命傳統。以往東風悅達起亞的高管主要由起亞汽車、東風汽車和悅達集團三方派駐，人事關系隸屬于上述三個股東單位。但從今年起，東風悅達起亞開始起用與合資公司簽署勞動合同的高管。“不要管這個人是哪個股東派過來的，東風悅達起亞是唯一的利益共同體。”李峰說。
應對市場下滑與消費結構變化，李峰認為二線品牌一定要“挺身而出”，才能有活下來的機會。“市場兩極化特別厲害，所有的二線品牌都受到了威脅。二線品牌如果不站出來，溫水煮青蛙就把我們煮死了。但是如何站出來，一定要異常小心，要有自己的策略。”李峰說。
在營銷領域，東風悅達起亞推出數個創新舉動。比如“愛新置換”計劃允許消費者在1個月內以100%保值率、12個月內以90%保值率換購東風悅達起亞的新車。“月供不斷”計劃針對暫時失去經濟來源的貸款客戶，為其提供6個月的月供；如果無法持續還貸而不得不出售汽車，將提供最高6萬元的補貼。上述舉動的動機之一是增強集客和用戶購買信心，之二是改善東風悅達起亞車型殘值低的痛點，間接對品牌溢價的提高也有所裨益。
東風悅達起亞一位高管將李峰發起的改革稱為“在生存中變革”，既要在本輪車市洗牌中活下來，又要解決韓系車長期以來作為廉價車、上下兩端受擠壓的生存困境。
從當前的銷售和經銷商渠道情況看，改革正在發揮功效。去年底，東風悅達起亞和22家退網或休眠經銷商簽署重啟協議，重新激活銷售體系。今年5月，東風悅達起亞銷量達23535輛，同比增長12.1%；和去年同期相比，單價超過10萬元車型的銷量占比由55%提高到78%。
此外，東風悅達起亞還計劃加大產品與技術領域的投資，補齊年輕化的短板，即將于9月推出的全新車型K5凱酷，將會是關系東風悅達起亞銷量規模能否進入更加安全的平臺，以及甩掉“廉價車”標簽的一款戰略車型。
橫向來看，整個二線合資品牌中，PSA、菲亞特克萊斯勒、三菱已經逐漸跌至年銷10萬輛水平，未來前景并不樂觀；背靠通用、大眾的雪佛蘭和斯柯達，雖然壓力相對較小，但市占率也在快速萎縮；尚有一戰之力的僅有北京現代、長安福特和東風悅達起亞等為數不多的幾家。
“幾家美系和韓系車公司，要么上要么下，沒有別的出路。”上述東風悅達起亞高管說。
責任編輯：覃肄靈
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