百聯股份轉型考驗：奧萊回報周期拉長 搭上新零售快車面臨洗牌壓力

　　每經記者 張 韻    實習編輯 湯 輝    

　　上海南京路步行街，新舊商廈鱗次櫛比，游人如織。第一百貨、永安百貨、上海時裝商店等始建于上個世紀的老牌百貨公司不僅創下了亞洲百貨業的無數先河，時至今日依舊占據了上海地標的半壁江山。

　　這些隸屬于百聯集團旗下的優質商業品牌成為了上市公司百聯股份（600827，SH）卡位核心商圈、豐富零售多業態的“金字招牌”，也成就了這個上海百貨業“老大哥”躋身區域零售龍頭的美名。

　　只是長期選擇重資產投入的“老大哥”百聯股份也有“煩惱”。面對日趨激烈的同業競爭和新零售的加速發展，大量需要舊店改造的自有物業成了眼前的“雞肋”。在百聯股份6月21日召開的2018年度股東大會上，如何讓門店輕巧轉型以及創新發展是投資者關注的焦點問題。

　　百貨業態轉型升級

　　在公司股東大會上，百聯股份總經理錢建強表示：“2018年是公司實施五年戰略規劃、深水改革的關鍵年。”董事會在過去一年中做了組織體系變革、創新終端模式、推進重點項目、建設供應鏈體系、轉型渠道模式、拓展營銷新思路等六大重點工作，使2018年實現營業收入484.27億元，歸屬母公司股東的凈利潤出現了3年來的首次增長，達到8.72億元。

　　不過，也有參會的投資者對百聯股份連續3年不到2%的凈利潤率提出疑問，認為公司“缺乏想象力”。

　　會后，董秘鄭小蕓表示，一方面是物業租金、人工成本、能源費用等這些剛性的經營成本持續地上漲，導致費用率不斷提高，這也對控制各項成本提出了嚴格的要求；另一方面，百聯是重資產運作的零售企業，投入一個奧特萊斯就需要10億元的成本，再加上這兩年對第一八佰伴、東方商廈和購物中心等項目的改造，一定程度上影響了當年利潤。

　　公開資料顯示，百聯股份以百貨商店、購物中心、奧特萊斯為三大核心業態，控股聯華超市股份有限公司（00980，HK）和三聯集團有限公司，還擁有大賣場、標準超市、便利店、專業專賣等業務。

　　“目前，超市和百貨是受到電商沖擊最為顯著的兩大業態，在既存門店轉型方面我們會有節奏地改造，而對于難以扭虧的超市門店也在果斷止血。”鄭小蕓希望投資者對百聯抱有希望，畢竟公司擁有200萬平方米的自有地產。

　　一位來自南京的投資者則認為：“百聯的資產比較多，但是利用率不是很高，一個激進的做法是盡快處理掉多余資產換取現金，通過收購擴張地盤，從華東走向全國，但這需要管理層做很多的事情，冒很大的風險。”

　　不過，從公司2018年年報披露的門店變動情況來看，同年1月，東方商廈楊浦店以UMAX悠邁生活廣場的姿態正式回歸；2月，百聯臨沂購物中心于以社區生活鄰里中心的全新形象開業；11月，第一百貨與東方商廈南東店完成合體以第一百貨商業中心的身份重新亮相；12月，長沙奧特萊斯一期項目開業率超80%。

　　據了解，截至2018年底，百聯股份在全國擁有16家綜合百貨，18家購物中心，6家奧特萊斯。此外，濟南高新奧特萊斯已于2019年3月29日開業；還消息稱，百聯曲陽購物中心和淮海劇匯TX項目擬在年內開業。而從城市分布來看，百聯股份已經將觸角從上海伸向寧波、無錫、南京、武漢、濟南、長沙等城市，在步伐上保持著穩中有進的拓展節奏。

　　《每日經濟新聞》記者以投資者身份詢問鄭小蕓百貨業轉型的路徑。對此，鄭小蕓表示：“現在，傳統百貨受到的沖擊非常大，不轉型就會面臨不進則退的局面，有完全定位調整的轉型，也有點對點的轉型，還有將貨品調整為年輕化、快時尚的轉型。”

　　從全國范圍來看，2016年，百貨業集體走入低谷期，近兩年呈現回升勢頭，行業頭部格局基本穩定，不過業績分化依舊明顯。

　　《每日經濟新聞》記者梳理國內相關上市企業發現，就2018年營收規模來看，百聯股份、重慶百貨（600729，SH）和豫園股份（600655，SH）位列前三，而凈利增幅較大的企業依次是王府井（600859，SH）、重慶百貨和天虹股份（002419，SZ）。

　　目前，奧特萊斯已成為實現百貨企業深化業態轉型變革、實現業績較快增長的新興業態。2018年，百聯的奧特萊斯業務保持著穩步提升態勢，部分商場也在持續減虧，其中青浦奧萊以47.75億元的銷售業績穩居頭部，連續5年蟬聯全國奧萊第一名。

　　對此，鄭小蕓表示，“不過現在奧萊不像以前建了兩年就能盈利，隨著土地成本不斷上漲和周邊競爭加劇，顧客分流進一步拉長了回報周期，沒有三五年無法盈利，盡管競爭正在趨向白熱化，但作為朝陽業態，企業一定要去搶先占領地盤。”

　　聯華超市牽手阿里

　　就其他業務板塊來看，超市作為百聯股份營收中占比最大、門店分布最多的板塊，百聯股份持股20.03%的聯華超市匯集了標準超市、大賣場、便利店等多元業態，2018年的業務營收增速回正，虧損收窄，新開門店314家，關閉門店364家。鄭小蕓表示，2019年將實現開店凈增長。

　　“止血”是聯華超市深化店面調整的主要思路。有業內人士表示，2015年開始，公司通過關閉虧損店鋪、升級優勢門店、優化生鮮供應鏈、改進門店管理等方式減虧增盈，提升整體轉運效率，有望降低對百聯股份凈利潤的拖累。

　　6月21日，《每日經濟新聞》記者走訪上海多家華聯超市、聯華超市，發現光顧的顧客多數為中老年。一位正在買菜的上海阿姨向《每日經濟新聞》記者表示，相比一些私人小超市的價格忽高忽低，百聯的超市雖然有時候價格高，但是全市統一價，同時貨品都較正宗。”

　　上述顧客的評價與鄭小蕓口中說的“保質”原則相吻合，在此基礎上，華聯超市自2015年起以“懸賞”第二大股東的方式引入國企混改背景下的合作伙伴。2015年4月，永輝超市（601933，SH）以3.92港元/股的作價獲得聯華超市21.17%的股權，2016年12月又以4.01港元/股的價格全數轉手給阿里系的易果生鮮，不過永輝與易果的加入都沒有真正挽救聯華超市業績下滑的局勢。

　　不到半年，二股東易主的消息又再次傳來。2017年2月，百聯集團與阿里巴巴達成“零售新業態六大領域”戰略合作后，5月，阿里向易果生鮮收購聯華超市18%內資股股權。

　　至此，百聯集團終于走出了探索新零售的重要一步，2017年6月，主打“餐飲+生鮮+書店”融合模式的RISO首店落戶上海陸家嘴；2019年3月，百聯攜手阿里斥資10億元打造的逸刻便利在上海靜安開店，成為百聯集團在高端便利店的突破口。

　　然而，無論是傳統零售還是新零售，商超行業中早已不乏競爭者。在大型超市中，有大潤發、沃爾瑪、家樂福、麥德龍群雄逐鹿；在綜合超市中，有永輝超市、卜蜂蓮花、步步高（002251，SZ）等虎視眈眈；在生鮮超市中，盒馬鮮生、超級物種、京東7fresh等已經拔得頭籌；在便利超市中，全家、羅森、7-11并稱三巨頭。

　　不僅如此，線上線下的整合速度也在加快。百聯股份表示，缺乏互聯網基因的線下零售在信息化的建設上往往存在短板，這就要求企業不斷加快數字化信息化進程，打通線上線下渠道，把線上“粉絲”帶到線下，把線下顧客發展到線上。

　　行業層面，蘇寧易購（002024，SZ）繼年初收購萬達百貨之后，6月23日宣布收購家樂福中國80%股權，此消息震驚零售圈。

　　電子商務研究中心主任曹磊表示，近年來，阿里巴巴、騰訊和京東頻頻線下“奪食”優質零售業公司讓蘇寧看清了方向，蘇寧此舉也并不意外。在彌補快消領域場景短板后，行業上騰訊、阿里、蘇寧將領銜快消“三國殺”，國內快消領域乃至整個零售市場迎來新一輪的賽跑和洗牌。

　　在此背景下，華聯超市又該如何進一步細化、深化區域發展規劃，明確各業態公司主力拓展業務，推進地區性戰略合作和中小業態拓展？搭上新零售快車的百聯集團又能否與阿里達成最終默契？這些問題還需時間來回答。

　　商業零售創新受考驗

　　如今，徐家匯商圈已經成為上海最活躍的商業中心之一，港匯恒隆廣場、美羅城、太平洋百貨、匯金百貨、上海六百、太平洋數碼等大型商廈林立，讓東方商廈旗艦店的日子過得有些力不從心。

　　隨著禮品卡與滿減促銷的勁頭不再，定位于中高端白領消費者的東方商廈客流日漸流失。

　　《每日經濟新聞》記者日前走訪東方商廈發現，自啟動轉型升級后，近幾年商場引進Leme生活鮮超和the bálancing精品集合買手店，豐富了生鮮、餐飲、休閑、時尚等業態，與此同時進行品牌升級，卻終究難抵虧損，轉型效果尚未顯現。

　　當前，被購物中心分流的百貨業亟待轉型，不過，轉型阻力也與日俱增。中國百貨商業協會在3月發布的《2018~2019年中國百貨零售業發展報告》指出，行業整體仍面臨諸多挑戰，第一，受百貨店自身體量限制無法引入過多的體驗類服務項目；第二，受租金、裝修費用和人工成本的上漲影響，百貨店沒有能力承受高額成本壓力；第三，相比電商品牌，門店商品價格缺乏競爭力；第四，在體制機制上包括買手團隊的培養、激勵與試錯機制的建立、普通員工主觀能動性的提升仍需時日。

　　此外，淮海755運營負責人在過去的實踐經驗中曾公開總結道，百貨店流量衰落的一大原因是其布局的千篇一律導致吸客能力不足。“一樓化妝品珠寶、二樓女裝女鞋，三樓男裝，四樓運動戶外幾乎成為定局，過于追求坪效使消費體驗普遍欠佳，另外粗暴的促銷方式也與年輕消費者需求脫節。”

　　百貨單店的轉型能否成功需要天時、地利、人和各項因素，同時也少不了集團管理層的決策。

　　行業消息層面，6月21日，重慶百貨混改謎底終于揭曉，確認擬以增資方式引入的股權投資方為物美集團和步步高集團，意味著商社集團在未來管理與決策方面將更加趨向于市場化和效率導向。

　　而隨著國企改革進程加快，職業經理人成為突破重點。2018年10月11日，百聯集團正式啟動集團職業經理人制度試點工作，百聯股份成為三家首批試點企業之一，該舉措將在上海國資國企改革中起示范帶動作用。

　　有接近百聯股份的業內人士向《每日經濟新聞》記者表示，國有企業想要轉變思維模式，通過市場化體制機制改革引入管理人才的初衷無可厚非，但在執行的過程中困難重重，一方面市場化經理人會在國有企業中遇到水土不服的情況，另一方面下屬員工的工作方式與思維方式未必能適應高強度的轉型節奏。

　　2018年百聯股份根據董事會審議通過的組織體系變革計劃，決定撤銷招商采購總部，成立百貨事業部、購物中心事業部、奧特萊斯事業部，新組織框架已于2018年7月2日起正式啟用以構建高效管理體系。

　　業內人士進一步表示，從經營模式上說，百聯股份的百貨業態以聯營聯銷為主，購物中心以租賃為主，當百貨商店變身購物中心，商場只負責出租和物業管理，與消費者之間的聯系幾乎為零，將有可能在業態調整中失去很多賴以決策的數據。

　　百聯股份在2018年年報中表示，拓展新領域、嫁接新技術、打造新環境、發展新業態，對傳統零售企業的機制體制提出挑戰，因此2019年公司將在做強商業零售主業上下工夫，進一步加大改革和創新力度，實現真正脫胎換骨式的轉型發展。

　　一位資深零售專家向《每日經濟新聞》記者表示，當前零售業態的業態的調整需要注意三個問題：重新定義目標客戶、重點突出提供生活方式的組合、從經營商品向挖掘顧客價值上做轉型。

責任編輯：常福強