萬科郁亮：房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)到來，以“活下去”為最終目標(biāo)

　　日前，萬科董事會主席郁亮在南方區(qū)域9月月度例會上講話表示，盡管萬科在2012年就判斷行業(yè)進(jìn)入白銀時(shí)代、進(jìn)入了轉(zhuǎn)折點(diǎn)，但這只是一種預(yù)測，并不知道什么時(shí)候會出現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)折。而今天，我們可以說轉(zhuǎn)折點(diǎn)實(shí)實(shí)在在到來了。

　　郁亮稱，在這一時(shí)期，集團(tuán)要做的第一件事情，就是進(jìn)行戰(zhàn)略檢討，落實(shí)到事業(yè)部是三年事業(yè)計(jì)劃書的檢討，落實(shí)到我們具體的業(yè)務(wù)操作是“收斂”和“聚焦”，以“活下去”為最終目標(biāo)。

　　3年都沒做成的業(yè)務(wù)不要在做

　　郁亮稱，6300億回款目標(biāo)，今年還有一半多沒完成。未來支撐所有新業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流主要來源于開發(fā)業(yè)務(wù)；未來集團(tuán)有序增長的任務(wù)相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)都將依賴于核心業(yè)務(wù)；萬科500強(qiáng)地位的維持，也主要靠開發(fā)業(yè)務(wù)。

　　對開發(fā)業(yè)務(wù)的梳理而言，郁亮指出，要關(guān)注庫存問題、換牌問題。同時(shí)要梳理哪些項(xiàng)目在未來變化之后能做得更好，哪些投資不太慎重需要進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)關(guān)注產(chǎn)品力和服務(wù)水平提升的問題，限價(jià)時(shí)代使得我們在產(chǎn)品力上不花功夫，但未來市場有可能不會增長，總體市場規(guī)模仍然很大，靠什么讓消費(fèi)者選擇你？要靠性價(jià)比、產(chǎn)品和服務(wù)的能力。

　　對于非開發(fā)業(yè)務(wù)的梳理，集團(tuán)提出了5個(gè)基本原則：一是投入和產(chǎn)出的匹配問題，嚴(yán)重不匹配的項(xiàng)目必須要調(diào)整；二是風(fēng)險(xiǎn)和收益嚴(yán)重不匹配的業(yè)務(wù)必須要調(diào)整；做了三年還沒做成的業(yè)務(wù)不要再做；做了3年仍然靠萬科內(nèi)部資源內(nèi)生增長的業(yè)務(wù)，也不要做了；出于獎(jiǎng)金導(dǎo)向建立的能力中心，可以公司化運(yùn)作，但不算業(yè)務(wù)。

　　對郁亮而言，一些小概率事件必須確保風(fēng)險(xiǎn)可控，否則業(yè)務(wù)只能面臨關(guān)門的境況。比如教育的性侵問題、養(yǎng)老的責(zé)任事故、在建工地的重大安全事故、政治上的負(fù)面事件等等，一旦發(fā)生，業(yè)務(wù)只有關(guān)門。郁亮稱，所以對于小概率、高風(fēng)險(xiǎn)事件，需要認(rèn)真梳理，如何確保風(fēng)險(xiǎn)可控。

　　換崗須換薪，一年一起立

　　郁亮表示，集團(tuán)組織重建的次序是“先業(yè)務(wù)后管理、先一線后總部”，總部組織重建已經(jīng)完成。在總部組織重建完成后，各個(gè)事業(yè)部要進(jìn)行新一輪的組織重建。

　　據(jù)了解，總部新的架構(gòu)中取消原有的部門設(shè)置，成立三大中心；取消部門分管領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理，除集團(tuán)合伙人外三大中心由26個(gè)中心合伙人進(jìn)行管理，這使得更多人獲得復(fù)合增長機(jī)會，組織也更加扁平化。

　　郁亮稱，業(yè)務(wù)梳理過程中勢必有人會離開萬科。事人匹配過程中，必須保持統(tǒng)一起跑線，不管是博士、本科還是大專，只按能力和業(yè)績定崗定薪。萬科非常像農(nóng)民，特別怕虧待別人，外面招進(jìn)來的人的薪酬比一直在萬科的還高，一再發(fā)生以市場薪酬水平為理由的內(nèi)部調(diào)薪申請，這是不合理的。此外在人員調(diào)動(dòng)過程中，發(fā)生的新調(diào)入人員與原有人員的薪酬差異的問題，也要求通過根據(jù)能力、業(yè)績、崗位定薪來解決。以后換崗必須換薪，同一起跑線，一年一起立。

責(zé)任編輯：陳合群