猶他海灘東面，臨密蘇里河岸，美國城市奧馬哈意為“上游的人民”，它是美國著名投資家沃倫·巴菲特的出生地，其旗艦公司伯克希爾·哈撒韋也設址于此。而今年的奧馬哈如往年一樣，將被譽為“投資界的狂歡盛典”的巴菲特股東大會再次點燃，這個愜意的小鎮可謂是全世界投資人的麥加。

　　2018年巴菲特股東大會以及第六屆中美頂級投資人酒會將于美國中部時間5月5日在奧馬哈舉行，屆時巴菲特公司的股東、合作伙伴、全球頂級投資機構和高凈值精英人群等匯聚一堂，今年全球預計有超過5萬投資者齊聚奧馬哈聆聽兩位大師智解未來，洞察商機。作為白酒第一股的汾酒以第六屆中美投資人酒會的指定用酒的身份強勢加盟，既是“國酒之源，清香之祖、文化之根”的底氣，也是與資本市場前世今生的再續。一個是“骨子里的中國”，一個是密蘇里河畔的“美國夢”。

　　從去年的牽手歐亞，再到前不久的走進哈佛，青花汾酒以其骨子里的中國品質對標世界標準，成為“中國標準”以及“中國品質”的代言者。如今，青花汾酒再次成為中美企業峰會、巴菲特股東大會中美投資人酒會指定用酒，汾酒成為國家品牌名片，讓青花汾酒的清香之氣再次溢滿北美大陸。如同立頓伴隨著英國的擴張走遍世界，星巴克伴隨著美國的崛起覆蓋全球，汾酒作為綿延6000年不間斷傳承至今的中國傳統酒文化的代表，也將伴隨著中國民族重新回歸世界舞臺中央之時，成為能代表中國形象的品牌。

　　“酒魂”基因的堅守

　　《五號屠宰場》里說“上帝賜予我無法改變之事物的平靜，改變可改變之事物的勇氣，以及區分這兩者之不同的永恒的智慧”。世間由因果、矛盾構成，不管是巴菲特還是汾酒集團公司董事長李秋喜，縱觀兩位大師的歷程，可以說是“已識乾坤大，猶憐草木青”。千帆過盡，他們在企業成長中，明白了“偉大”的底線，并用今后的人生加以堅守。

　　投資是一件簡單但不易的事情，長期持續穩健賺錢的理論其實很簡單，但是實踐過程中許多賺快錢的誘惑讓你投資變形違背初衷，所以巴菲特一再讓投資者看清自身，畫出自己的能力圈。

　　而李秋喜也在不斷看清看懂汾酒，他眼里的汾酒基因，是來源于汾酒自身的底氣，“悠久的釀造歷史，深厚的文化底蘊，卓越的清香品質”。

　　青花汾酒能作為“國禮”，成為歐亞經濟論壇的指定用酒，是汾酒人對品質近乎嚴苛的把控；汾酒在全國范圍內打造綠色專屬原糧基地，從源頭上保證青花汾酒口感的純正，是汾酒人對至純至臻的堅守；汾酒敢于執行嚴于國內高于國際的食品安全內控標準，是汾酒人對中國品質以及中國酒魂的自信。無論汾酒如何改革，如何出海，汾酒永不變的是它的作為“中國酒魂”的基因，這也是它自信自強之所在。

　　有了這些根基，汾酒由此踏上了旅程，同時也是“回家”。

　　在歷史、文化、品質的積淀下，汾酒形成了一套“底線思維”，在第六屆中國白酒領袖峰會上李秋喜痛斥唯利是圖之風嚴重損害了工匠精神，并以身作則，要求汾酒做到“反省”、“一把手工程”、“基礎工程”、“堅守誠信”和“創新”，這其實是汾酒在為自己守住“底線”，為自己把控尺規，“給自己增加壓力，實際上是給自己增加動力，給企業增加活力”，如今的汾酒是從重壓之下走向復興征程，守得住本，也拓得了路。

　　謀定而后動，時局之下的“破”與“立”

　　真正厲害的角色，正是把常人或追捧或貶斥的標準視若無物，他們心中壓根沒有這些多余的尺度，一切以變得更好為準則，“自我”到極致，也迷人到極致。競爭市場的生存方式，一定程度上都是在消費人的賭性，汾酒愿意立下改革賭注，不僅為了求生，更為了求變。

　　汾酒的優秀基因是汾酒人津津樂道的，正因為有著優良的基底，汾酒也希望能夠努力到對的方向，“白酒行業的競爭非常激烈，行業內部的競爭，行業外部的沖擊，以及消費者飲酒習慣的變化等原因，讓白酒已經處于內憂外患的危險境地”，眼看市場波詭云譎，曾經的“汾老大”要想回到第一陣營也到“不破不立”的地步。

　　2017年2月，李秋喜與山西省國資委簽訂“軍令狀”，汾酒成為山西國企改革的試點企業，正式扛起了國企改革的先鋒大旗。要求對標白酒業前10強，3年回到白酒第一陣營，汾酒集團從2017年至2019年酒類收入增長目標為30%、30%和20%，三年酒類利潤增長目標均為25%，重壓之下汾酒高管們可以用分身乏術來形容，提出“三步并作兩步走，三年任務兩年完”的目標，沖刺百億大關，旨在重回中國白酒行業第一陣營。

　　最后，2017全年汾酒集團營業收入164.21億元，其中酒類收入70.76億元，完成年度考核目標的106.4%，其中酒類利潤14.72億元，同比增長68.04%，完成年度考核目標的140.43%。

　　雖然全年超額完成目標，大漲汾酒士氣，但其中的酸苦也只有汾酒人能夠體味。

　　10個月來，汾酒集團著力從根上改、制上破、治上立。

　　面對整個浩大的工程，汾酒先從銷售開始試點，接連下放12項權利，通過“組閣式”聘任、模擬職業經理人制度等方式，產生了新一屆經驗豐富、敢于擔當、善于創新的營銷系統負責人。

　　緊接著對生產、營銷資源進行了有效整合，產銷供一體化程度得到明顯鞏固和提高；通過以產品升級為核心的“價格重構”，優化產品結構，明晰產品定位；品牌傳播從事件營銷、文化營銷入手，開啟高占位、高頻次、高互動的傳播策略，與市場推廣的協同性顯著增強。

　　汾酒目前的改革進程將陸續完成“1+35” 的《汾酒集團體制機制改革整體推進方案》，其中1個整體方案已經出臺，35個配套方案也已經完成了28個。就在10 月26日，《汾酒集團混合所有制改革框架方案》已經得到山西省國資委的正式批復，李秋喜說，“汾酒改革的頂層設計初步到位了”。

　　即便是取得這樣的成績，汾酒也絲毫沒有減緩“汾酒速度”的打算。對于李秋喜而言，新的戰役又在緊鑼密鼓的籌備之中，人在一個大結構里能夠如此保持著自省，進入更深一層次的自我覺知，以及自我堅持，絕對是有相當的魄力。

　　到了今年汾酒混改的關鍵之年，集團的目標是，營業收入確保實現190億元，其中酒類收入要確保實現94億元，力爭實現100億元，利潤總額（酒類）確保實現19億元，力爭實現20億元?！?1936”中長期汾酒復興戰略和“62210”五年奮斗目標，都是李秋喜基于多年對汾酒的思考，“汾酒這么好的基因為什么之前做不好，是我們觀念上、思路上、方式方法的問題”。

　　再臨改革的復興征程

　　人的一生，總是要找到一種平衡關系。忠貞的人，永遠會得到忠貞；勇敢的人，最后也是用勇敢結束，你之所信即你所歸。李秋喜堅信著汾酒的基因，多少次力挽狂瀾，又多少次從生與死到平庸與偉大，接下來，他又將續寫怎樣波瀾壯闊的汾酒改革史。

　　回首2017年，李秋喜簽下“軍令狀”的魄力還是讓人不由得肅然起敬，“我就是不服輸，我就不信為什么汾酒不能成為原來的老大”，他用“背水一戰”來形容重壓之下的改革工作，面對如此高的指標，為何依舊扛了下來，也許李秋喜早已深知改革的力量了。

　　上世紀80年代，在改革開放的作用下，思想解放和經濟增長讓整個社會非?；钴S，有著深厚歷史底蘊的汾酒，通過在酒業率先實行公司制改革，引進廠長、總經理負責制等先進制度，釋放出前所未有的能量?！胺诶洗蟆钡牡匚蝗諠u穩固，這也讓身在山西化肥廠的李秋喜看到改革的曙光。

　　從曾經的晉牌水泥起死回生，到扛起汾酒百億重擔，逆水行舟，不進則退，李秋喜明白唯有改革才能找到出路。這期間，汾酒集團提前三年實現百億目標，建立起“中國酒魂”的文化定位，開創“國酒之源，清香之祖，文化之根”的系統論述，汾酒的強勢改革讓所有人都重新記起了汾酒的分量與價值，就連李秋喜也直言，“汾酒最大的改變就是思維習慣，數字的變化并不重要，重要的是觀念的變化?！?/p>

　　而如今，汾酒人也不得不再次面對改革的激蕩。

　　2017年汾酒集團經銷商大會，李秋喜意味深長地提出2018年汾酒發展的六個要求，即“改革、質量、速度、團隊、文化、持續”。“改革”二字首當其沖。

　　同樣在營銷布局上汾酒也有了十分清晰的規劃，第一，把目前實施的“強激勵、 硬約束”各項改革措施扎扎實實落實到位，不能雷聲大雨點小，更不能猶豫反復；第二，要把三項制度改革向一線延伸，讓干部能升能降、員工能進能出、薪酬能高能低成為營銷系統的常態；第三，要給地聘人員預留一定比例的晉升名額，為地聘人員打開上升通道，讓“英雄不問出處、有貢獻就有位”的理念成為營銷系統的共識；第四，是加快混合所有制合資聯銷公司的建設，成熟一家，成立一家。

　　今年1月《汾酒集團混合所有制改革框架方案》獲得正式批復，三年謀求整體上市；年前華潤入股，進一步優化汾酒品牌建設和渠道開發；緊接著全面參與到2018巴菲特股東大會·中美投資人酒會、2018年中美企業峰會等中美高層次交流活動中；并進一步推進俄羅斯建廠，“一帶一路”沿線交流活動。汾酒復興勢頭不減，未來汾老大藍圖如何書寫，想必汾酒人心中早有答案。文/蔡文若

責任編輯：牟爽 ST005