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宗慶后開口：為什么情緒化 因為我已經忍無可忍http://www.sina.com.cn 2007年04月13日 22:34 中國經營報
訪娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理宗慶后 “為什么情緒化？因為我已經忍無可忍” 主持人：“娃哈哈遭遇達能低價強行并購，宗慶后自稱陷入圈套。”最近，各類傳媒都在爭相傳播這一熱點新聞。此間，你與達能方面的口水戰不斷升級，且火藥味十足。雙方矛盾激化之時，你曾如此回應達能：“中國人民已經站起來了，八國聯軍侵略中國的時代一去不復返了。”該如何理解這種明顯帶有民族情緒宣泄式的非商業表達？ 宗慶后：我承認，現在的我是有點兒情緒化，其實我還是足夠理性的人，為什么在達能事件上如此情緒化？因為，面對達能有所企圖的步步緊逼，我和我的企業已經忍無可忍。1996年娃哈哈與達能合資，這11年來我們一直在斗，為經營權，為品牌。 娃哈哈為什么要和達能合資？不是我們活不下去了、乞求投資，而是出于加快企業發展的需要，同時也是順應國家當時“以市場換技術”的指導性政策。合資時，娃哈哈占49%股份，達能和百富勤合占51%，娃哈哈是大股東。坦率地說，當時我對資本運營這套東西實在不精通，總感覺既然我們是大股東，你達能就不能為所欲為。但是我萬萬沒想到，亞洲金融風暴爆發時，百富勤把股權全部轉給了達能，百富勤與達能在境外注冊了一家公司投資娃哈哈，占據了51%的控股權。這就為今天娃哈哈與達能的經營權、控制權之爭打下了伏筆。依照達能后來并購中國飲料企業的一貫手法來看，百富勤很可能從一開始就與達能合謀。 合資之后，達能曾向娃哈哈派駐了一個搞市場策劃、一個搞技術的，都被我趕走了，因為我覺得他們完全不懂中國市場，所以就不甘心聽任達能擺布。我記得很清楚，無論我要增加七條水生產線，還是上馬非常可樂，達能都不同意。但我堅持投了，投下去還很正確，每年有40%~50%以上的增長，達能也就無話可說。 2000年起，達能采取了另一種策略，開始大量收購樂百氏等與娃哈哈構成直接競爭關系的同類企業，企圖借此對我施壓。達能控股收購樂百氏后，因為惡性價格競爭，娃哈哈飲用水每年的利潤額下滑得非常厲害，每年有數千萬元的利潤損失。2001年，達能方面曾希望聯手娃哈哈一起收購樂百氏，我覺得不劃算，沒有同意。 娃哈哈和達能矛盾的全面激化是在2005年。在大肆收購樂百氏等企業卻不斷虧損的情況下，達能的股價受到影響，他們就向我提出收購娃哈哈非合資公司的要求，我堅決反對。談判談了好幾次，幾乎都是吵架，達能又以同業競爭、商標使用兩個理由告我違法違規，并通過政府層層施壓。強行收購談判過程中，達能方面通過法國政府，通過浙江省、杭州市各級政府，逐層給我壓力。今年3月，他們要求召開緊急董事會，我是全國人大代表要準備參會事宜，哪兒有時間開董事會？全國人大會后，我們另一位董事出國未歸，達能就發出了48小時最后通牒。我咨詢過律師，一方股東連續3次要求召開董事會，另一方不參加董事會，單方即可召開董事會，并視同未參加者同意董事會決議。我當即回復了傳真件說，我鄭重向你宣告，中國人民已經站起來了，現在已經不是八國聯軍侵略中國的時代了，我們有自己的國格與人格，不要總以威脅、恫嚇的口氣說話，那樣只能增加我們的憤慨。合作是平等互利的，若再以這樣的態度，我們可以終止合作。 合資11年，達能還是不了解我，我宗慶后是吃軟不吃硬。我們太善良了，一直以來都不愿以最壞的惡意揣測達能，但是現在看來我們低估了他們。 主持人：你說你是中了達能精心設計的圈套，達能方面則表示“外方從合作開始就擁有這個公司的控股權，這里面沒有秘密可言”。而且達能方面指出你的很多違規之處，比如“組建非合資企業，未經授權使用合資企業擁有的娃哈哈品牌以及原產品配方，進行生產銷售活動”。 宗慶后：我既未違規又未違法。需要說明的是，雙方的合資合同有些條款表述過于模糊，為日后的紛爭留下了陰影。合同明確規定外方不能損害合資公司利益，但是達能收購樂百氏等企業在先，這難道不是對合資公司利益的損害？達能先收購，先違規。 在商標使用權條款上，娃哈哈必須要感謝國家商標局。當年，娃哈哈商標開始是要一并轉讓給合資公司的，但因為當時有上海美加凈的商標問題，商標局已經有所警惕。在商標局的把關下，轉讓未被批準，修改為“商標使用需經合資公司董事會批準”。 一開始，遵照“商標使用許可合同”，娃哈哈的合資公司使用商標得到許可了，未合資公司也許可了。非合資公司加工生產的產品仍通過合資公司的銷售平臺營銷，所獲利益雙方共享。這些事實一直存在了十多年，在達能沒有提出收購非合資公司之前不違規，而現在就“違規”了？這不是明擺著的“強盜”邏輯嗎？ “達能不能太過分，不能強迫我和他合作” 主持人：“口水戰”解決不了問題，民族情緒的宣泄也于事無補。目前你與達能方面已經在進行修改當初約定條款的努力，也在嘗試通過正常方式協商解決爭議。但是感覺你們雙方都很難平心靜氣了，目前的局面大有不可調停之勢。達能方面更是聲稱要通過法律渠道解決問題。 宗慶后：4月5日我們在杭州召開了董事會，修改條款的談判已經啟動。我們的關注點不外乎：要訂立彼此對等的限制條款，或者取消對我們單方面的限制條款。在那次董事會上，我的發言很強硬，我說娃哈哈要求達能撤出全部同業競爭對手的投資。 商標使用條款方面，我作為娃哈哈商標持有人，卻需要達能批準對商標的特許使用，這不合理。對于達能“非合資公司產品必須通過合資公司銷售使用”的要求，我也可以同意，但達能方面必須以合理價格代理銷售。我們不能眼看著達能在水產品利潤下滑甚至虧損時，按照他們所謂的所有產品平均利潤率定價銷售，這種定價策略是強盜邏輯，賺我們的錢補達能的虧損，這不合理。 39家合資公司的報表無法合并，因為根本不是一個公司，難道也必須合并了來為達能撐門面？至于說非合資公司產品違法的問題，我可以不給你加工了，也可以不打娃哈哈商標，我們只使用娃哈哈生產廠家的地址和字號。 另外，他們還提出并購我們的非合資公司，而且提出現在有困難，是否簽一個合約，今后兩年內讓其并購，這是我們無法接受的。既然達能提出，我們非合資公司生產經營與合資企業同商標的產品，及我擔任了這么多家公司的董事長和總經理，是違法的，那我們非合資企業就不準備再給合資企業加工了，我也準備辭去合資公司董事長及總經理職務，另派78名董事。 上述要求，娃哈哈和達能雙方無法達成一致。達能后來通過杭州市政府出面協調，提了3點：不在輿論上爭論，非合資公司產品仍由合資公司銷售，管理團隊繼續管理合資公司。既然政府都出面協調了，我就都答應了，但必須修改合約，不能總是在合同上卡我們，達能卻只有權益沒有相應義務。要賺錢，得先讓別人賺錢，這是我一貫的理念。我是很寬容的，但寬容并不是要讓人隨便欺凌。 主持人：作為娃哈哈的掌舵人，你的作風一向強勢而硬朗。在與達能合資合作過程中，你被視為帶有“排外”色彩的民族主義者。你曾說“除了錢，達能什么都沒留下”。但是達能集團全球董事長弗蘭克·李布也曾明確對本報記者說過：“在營養快線的開發過程中，達能提供了協助，并對產品測試、市場定位提出了很多建議。” 宗慶后：我是有民族情結，而且我覺得，目前中國的民族情結表達得還不夠徹底。一個民族怎么能沒有點兒民族精神和民族情緒，我們講和平崛起，我們不去侵略和危害人家，但也決不該被人欺負。我們現在發展壯大了，別人就來限制你、卡你，什么威脅論都出來了。如果任由外資這么并購中國優質企業，達成市場壟斷，我覺得很危險。 2000年，達能收購樂百氏之后，我已經開始有所警覺。這一系列的收購下來，我就看清楚了達能的做事底線。他們就是資本投資，只求效益和回報，做事情不擇手段、不講情分。 營養快線是娃哈哈自主研發的產品，與達能毫無關系。2006年，營養快線實現了400%以上的增長，銷售收入26個億。我們和達能合資在印度尼西亞投資了一家AD鈣奶廠，設備和生產工藝都是我們提供的，達能負責經營。可那邊直到現在仍然虧損。除了餅干和發酵奶以外，達能技術上有什么優勢？ 百事要收購達能，法國總理出面阻止了；達能現在要以低價來強行收購我們，我們為什么就一定要任其購買？民族品牌理應受到保護。我不排外，愿意在平等互利原則下合作，如果和達能談判順利的話可以繼續擴大合作。 “我女兒不愿意接班” 主持人：關于接班人這個敏感問題，你一直比較拒斥，而且對于本報在此方面的正常新聞報道你也有過比較情緒化的表達。你一直不承認培養女兒接班，但是我們的記者調查發現，去年年底新注冊成立的“杭州娃哈哈食品飲料營銷有限公司”的法人代表正是你的女兒宗馥莉。通過這個公司設立了全新賬戶，要求全國經銷商把合資、非合資公司賬目分割清楚。 宗慶后：我女兒以前一直在國外讀書，兩年前才回國，本心來說她不愿意接手公司，覺得管工廠太累，準備要去投行打工。至于成立營銷公司與我女兒接班與否是兩回事情，成立營銷公司的目的是在問題沒解決前另打個品牌。 之所以設立分賬戶，是因為達能說我損害合資公司利益，那我不跟合資公司用一個賬戶怎么樣？達能方面已經同意修改合同，對于解決爭端，我還是持比較樂觀的態度。和平解決對誰都好，達能不能限制、控制我。 妥善解決、協商解決不外乎兩種可能。一種是依法解決，如果這條路走不通，大不了我另創品牌。商標所有權是我的，既然他們是大股東就讓他們去經營，如果合資公司虧損，我們將提出終止合作，損失是雙方的，況且達能損失會更大。 主持人：身兼董事長和總經理，公司不設分管副總，不信任職業經理人，因為你一貫的強勢作風，給外界的印象是，宗慶后就是娃哈哈的唯一核心競爭力。這種競爭力本身是比較脆弱的。今年年初以來，你在內部講話上特別強調企業文化，是否也擔心經過與達能的這次對抗，娃哈哈員工被打散？ 宗慶后：跟達能合作的11年，是很不愉快的11年。我最大的幸運在于沒有放棄經營管理權。我們的企業文化和樂百氏不同，別人想挖我的人很難。現在企業規模大了、人多了，企業文化教育就很必要。企業現在的效率沒有以前那么高，就是因為以前我自己做得太多，現在要培養新人。 我也用過“空降兵”，但他們的實力得不到公司認可，中國目前的情形決定了職業經理人的道德素養等各方面還不夠。在娃哈哈，干部都是干出來的，現在有300多名中層干部，雖然不設副總，但通過規范的分級授權，保證執行的高效。 娃哈哈的企業文化是“家文化”，忠誠和團結是基本的道德要求，公司不會分成派別，整體氛圍非常好。企業的發展不是靠我一個人，而是靠全體員工；一個人再能也不行，只有大家共同努力，把“家”搞好了，才能一起獲得發展。這次與達能對抗，公司上下表現出了同仇敵愾的精神，我很感動。 雙方交鋒大事記 4月3日 有媒體以《宗慶后后悔了》為題報道達能欲對娃哈哈低價并購 4月5日 達能在上海召開小型發布會表示收購行為都是按照法規進行 4月8日 宗慶后做客新浪披露達能強購事件內幕 4月9日 達能集團致信新浪財經提出對事件的三點態度 4月10日 娃哈哈集團向新浪財經發來娃哈哈全體職工聲明、全國經銷商代表聲明、全國銷售將士聲明 4月11日 達能集團在上海舉行新聞發布會 4月13日上午 娃哈哈集團向新浪財經發來“娃哈哈與達能糾紛的事實真相”聲明 4月13日下午 達能集團針對娃哈哈集團“娃哈哈與達能糾紛的事實真相”一文做出回應 4月13日下午 娃哈哈集團再次發來聲明稱由于政府要求停止媒體口水戰，因此暫不回復媒體實地采訪
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