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http://whmsebhyy.com 2005年01月24日 11:45 《全球財經(jīng)觀察》

　　并購分析第二篇：

　　TCL所剩的整合期并不那么充裕了。本文分析了目前市場公開的所有信息，并提出問題，無非是想為熱切的“走出去”的企業(yè)提供一些我們的思考

　　文｜孫凡薛唯佳(蘇州大學(xué)法學(xué)院)

　　“做大才能做強(qiáng)”，似乎在2002年后成了李東生的口頭禪。當(dāng)時的李東生的底氣來自企業(yè)逐年增長的銷售數(shù)據(jù)。根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部的統(tǒng)計，中國2000年彩電產(chǎn)量為3754萬臺，銷量為3833萬臺，其中國內(nèi)銷量為2801萬臺，出口為1032萬臺。而就在2000年， 70萬臺彩電以TCL商標(biāo)或以O(shè)EM形式銷往國外，同比驟增了77%，這個數(shù)據(jù)在當(dāng)年中國彩電的出口量中不可小覷。

　　天時？

　　2003年，TCL公司按照零售額的排名為全國第二位；TCL集團(tuán)在彩電業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢更體現(xiàn)在利潤指標(biāo)上：根據(jù)TCL國際(1070.HK)的2003年年報，TCL彩電業(yè)務(wù)的盈利為5億元左右。TCL彩電業(yè)務(wù)2003年上半年的存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率分別達(dá)到9.01和125.59，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)的康佳、長虹和海信的水平。從而在單位營業(yè)費用、壞賬準(zhǔn)備、存貨跌價準(zhǔn)備等方面占據(jù)絕對優(yōu)勢。

　　2003年起，一貫謹(jǐn)慎而低調(diào)的李東生在資本之手的裹挾下一次又一次地走向臺前，這個一年中一半時間都置身香港的中國電視巨子，開始頻頻成為內(nèi)地公眾視線的焦點。也許是巧合，在中歐國際工商學(xué)院的CEO課程班5個課程模塊進(jìn)行之時，TCL集團(tuán)完成了它的“泰山項目”——TCL國際(1070.HK)重組法國Thomson的模擬彩色電視機(jī)業(yè)務(wù)和 “阿波羅項目”——集團(tuán)整體上市。

　　轉(zhuǎn)折就在一瞬間。中美之間緊張的貿(mào)易形勢已經(jīng)強(qiáng)烈地觸動了人們的神經(jīng)，人們想看看形勢緊張到要派出以副總理吳儀為團(tuán)長的代表團(tuán)訪美談判的同時，TCL自身能有多大騰挪的空間。加入世貿(mào)組織兩年后，密集的反傾銷調(diào)查讓中國人有些措手不及：沒有加入世界貿(mào)易組織時，中國彩電已經(jīng)失去了歐洲市場；加入世界貿(mào)易組織以后的2003年11月關(guān)于彩電傾銷的初裁，讓人感到山雨欲來風(fēng)滿樓。

　　北京時間2004年4月13日，美國商務(wù)部正式公布了中國彩電反傾銷案的終裁結(jié)果。從裁定的傾銷稅率上看，TCL的22.36%比長虹的24.48%僅少了兩個多百分點，但是TCL仍居被征收反傾銷稅第二的位置。向美國國內(nèi)的進(jìn)口商課征反傾銷稅，就意味著渠道之失。

　　對于消費類電子產(chǎn)品企業(yè)來說，最重要的莫過于使資金流動起來。有市場銷售，則能保證開工足，才能以規(guī)模效益使微薄的利潤集腋成裘，這樣方能形成一個良性的資本循環(huán)。

　　雖然我們現(xiàn)在還無法讀到2004年TCL的年報，但是國內(nèi)市場容量的飽和；數(shù)字電視業(yè)務(wù)尚在逐鹿；以貿(mào)易形式的海外業(yè)務(wù)的喪失繕讓我們不得不抱一種謹(jǐn)慎的態(tài)度：TCL經(jīng)歷的是一個復(fù)雜的天時。在這個微妙的時刻，管理層不得不面對一個現(xiàn)實，曾經(jīng)“做大做強(qiáng)”的憧憬，現(xiàn)在可能僅僅是圖存的一個手段，甚至?xí)驗椴僮鞑簧鞫屵@個曾經(jīng)強(qiáng)壯的企業(yè)轉(zhuǎn)瞬間氣若游絲。

　　人和？

　　2004年4月17日，TCL集團(tuán)在《中國證券報》上發(fā)布公告，其董事會在否認(rèn)傾銷之余，表示：“不論后續(xù)的美國國際貿(mào)易委員會(ITC)終裁結(jié)果如何，TCL的國際化的策略將不會因此改變。”這種堅定而溫和的措辭讓一種樂觀的情緒彌漫開來：TCL與Thomson已經(jīng)簽訂了組建合資公司TCL-Thomson Electronics Corporation(TTE)的協(xié)議。TTE將擁有Thomson包括墨西哥瑪其蘭多(Maquliadoras)的3家電視機(jī)生產(chǎn)工廠在內(nèi)的7家工廠，這三家廠將為北美特別是美國及加拿大市場提供Thomson和RCA品牌的電視機(jī)。

　　人們用混沌的詞匯——“文化”來詮釋人的整合的困難。跨上產(chǎn)業(yè)整合的并購戰(zhàn)車，TCL如何駕御Thomson彩電業(yè)務(wù)這匹洋馬？

　　選擇國際化，就意味著要學(xué)會與多元文化共處，此次并購所涉及的七家工廠需要TCL面對墨西哥、印度和波蘭的工人、美國的銷售團(tuán)隊和法國的管理人員，也許李東生充滿協(xié)調(diào)性的性格特質(zhì)能為“人和”加上正分。

　　當(dāng)然，現(xiàn)在還不能說TCL有成功的國際企業(yè)整合經(jīng)驗，收購施耐德后，與荷蘭CEO亨利萊克曼的蜜月是如此短暫，TCL旋即派出孫熙偉執(zhí)掌施耐德帥印，但是直到2003年，施耐德仍處于虧損狀態(tài)。

　　走向國際化的TCL現(xiàn)在也許真的對人才非常渴求。2004年TCL還高調(diào)地進(jìn)行了全球招聘。也許TCL的國際化有點像NOKIA的當(dāng)年：當(dāng)NOKIA的員工不再穿著網(wǎng)球襪而是穿著和西服一樣顏色的襪子參與談判的時候，他們漸漸發(fā)現(xiàn)坐在談判桌前強(qiáng)勁的國際對手不比他們更聰明。

　　現(xiàn)在的問題是，協(xié)調(diào)性極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人，能否保證那些拖著旅行箱，像商業(yè)廣告中奔波于各個飛機(jī)場的精英們真的融入新的企業(yè)文化及當(dāng)?shù)匚幕?/p>

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