收購后的風險與整合

http://whmsebhyy.com 2005年01月24日 12:24 《全球財經觀察》

　　并購整合第二篇：

　　并購中的系列風險有的是收購完成前即可以回避的，有些是必須收購完成后才能采取對策，進行整合。有的企業，如GE有一套完整的并購文化

　　文｜張書銘

　　近年來國內的企業進行收購的風氣日盛，再加上媒體熱烈地報道了接二連三的大型跨國收購項目，使得許多企業家對收購這種能使企業快速增長的手段產生許多憧憬，躍躍欲試。當然，與此同時許多學者專家已意識到收購活動除了能帶給企業快速的增長外也會帶來許多風險。

　　如果用股東回報標準來看一個收購案件是否成功，那么大多數的案件是需要經過時間的考驗才能衡量出收購方是否達到原來預期的協同效應。1998年，德國戴姆勒和美國克萊斯勒兩家公司的合并，在合并發表當時兩家公司合起來的市值是470億美元，到了1999年時新公司的市值降至380億美元。2001年新公司的虧損竟然達到56億美元，是德國企業史上最高的虧損。其中文化的差異和收購后統合工作沒做完善是主要的原因。

　　收購后的風險規避

　　收購后的一系列主要的風險包括財務上的風險、經營上的風險和資本市場的風險。這些風險有一些是收購完成前即可以回避的，有些是必須收購完成后才能采取對策的。

　　財務上的風險主要因為要支付并購的資金而借貸產生的利息造成新公司的財務壓力，以及如果不能達到預期的協同效應則需要增加裁員等。財務上的風險一般是可以在完成收購前回避的。例如企業在一般的情況下盡量避免參加拍賣的出售方式。投資銀行一般在協助企業出售其資產或股權時慣用拍賣的方式，即同時通知許多潛在的買家，通過詳細的備忘錄吸引買方對出售資產或企業的興趣，然后安排多家買家通過兩輪以上的競標來出售資產。

　　經營上的風險主要是人員流失，特別是管理層流失。收購后一般買家會出現人心惶惶，有能力的管理層會很塊地跳槽。如果在服務業，很多客戶是認人不認公司的，所以高管人員的離去會帶走客戶。這時候對外要對主要客戶進行充分的解釋，同時承諾不會因公司被收購而改變服務內容等。

　　資本市場的風險主要來自如果沒有讓股東了解收購能帶來的好處和戰略意義，那么企業的市值會遭到市場的壓迫而縮水，增加股東的不安，使企業更難達到期待的協同效應，重復一個負面的循環。因此在項目的執行過程中雇用投資銀行和公關公司來分別協助對機關投資者和散戶投資者做公關工作是十分必要的。

　　統合計劃

　　在收購完成前管理層應該擬定一個統合計劃，準備好收購完成之后如何盡快把被收購的企業融入收購后的企業文化里。統合計劃的制定和實現是在選擇理想的收購對象并且妥善地回避了上述的收購風險后，最后影響收購成敗的關鍵。投資銀行等第三方的顧問通常都可以替公司選擇良好的具有戰略意義的收購項目，并且在執行的過程中回避收購的風險，但統合計劃則基本上是企業必須依靠自己的團隊制定的計劃，并且也必須依靠自己的團隊來執行。

　　拿GE來說，GE在進行收購時的特色即是與收購相關的內部業務部門會派人員全程參加收購的工作。在收購的前期參與盡職調查的工作，同時借著盡職調查的機會很快地掌握被收購方的一切情況，這些都會仔細地畫成流程圖表。在收購進入后期以后，利用這些盡職調查的資料首先擬定所謂百日統合計劃，目標在收購完成后的一百日內對內完成主要的組織變更，包括管理層的異動、裁員與GE的部門的統合等；對外則向被收購方的主要客戶進行公關活動，讓客戶安心繼續原有的商務關系。在一百日完成之前，也會開始將被收購的公司歸納至GE的短期、中期和長期預算及戰略計劃編制，同時也將被收購方的優秀管理人才送至GE的美國總部或各個國家或區域性的訓練中心進行GE管理方式的培訓。制定統合計劃時通常需要考慮以下幾點：應該由收購雙方的人員共同組織，并購項目越大，企業越復雜，所需要的團隊就越多，包括小分組等；統合計劃的執行不能夠拖，一刻不可容緩。

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