中國企業：在并購中成長

http://whmsebhyy.com 2005年01月24日 12:24 《全球財經觀察》

　　并購整合第三篇：

　　通過自身的封閉式發展，企業需要花費更長時間，但對企業而言，更快地占領市場和奪取跨國客戶又十分重要，于是跨國并購就成為效率化的選擇

　　文｜錢學鋒

　　2004年聯想收購IBM的PC業務，讓我們聽到了中國企業通過企業并購邁向全球化經營的腳步聲。通俗來講，并購有兩種類型，一種是積極主動型；一種是被動型的。

　　所謂的積極主動型，是指公司業務發展到一定的地步而需要急速擴張的時候，主動并購自己所需方向的公司或者業務。畢竟，通過自身的封閉式發展，企業需要花費更長時間，但對企業而言，更快地占領市場和奪取跨國客戶又十分重要，于是跨國并購就成為效率化的選擇。這種方式的最典型代表是思科(CISCO)，思科的成長被稱為“CISCO WAY”，它自己的研發很少，主要就是通過并購新技術公司作為研發儲備來擴大規模，它在以往十幾年中并購下來的公司不少于幾十家。另一種是被動型并購，就是小的并購大的，聯想并購IBM的PC業務，從聯想講應該是被動型的。

　　并購之后的企業整合應該有三個層面，第一個層面就是供應鏈和生產的整合，整合的目的是降低采購生產等物流方面的成本。第二個整合就是銷售體系和客戶體系的整合，比如聯想側重在中國，而IBM側重在全球，這個整合就是把他們的銷售體系和客戶體系有效地整合起來。第三個層面是團隊、人力資源或者說是文化的整合。從高級管理團隊到下面的職工，他們福利、薪酬、激勵體制的整合。

　　貫串在這三個層面的靈魂是兩個公司的企業文化的整合，盡管很難看得見，但卻是靈魂。企業文化又集中體現在其高級管理層團隊方面。聯想可以在第一個層面做得最好，第二個層面會有相當大的挑戰，但最大的挑戰體現在第三個層面。聯想是國內做得比較成功的企業，但要把類似貴族血統的IBM融合起來也并非易事。

　　跨國的并購被放到一個宏觀的背景下面時，會有很多微妙因素，一個是社會經濟發展的水平和程度；另一個是文化方面的差異。文化差異導致的整合方式存在三個梯隊。首先是英美梯隊。第二個是歐美和亞洲比較親美的經濟體的融合，比如說日本和亞洲四小龍，東盟國家則屬于2.5代的范疇。中國從文化體系來講還是處于第三梯隊，還有一定差距。另外，中美政治方面在未來可能還會有些不確定因素，隨著兩個國家企業并購的發生，將不可避免地產生影響。

　　并購是否成功也存在不同的衡量標準。但這僅是前兩個層面的整合。團隊建設怎樣在上上下下之間不發生短路，人與人本身之間的溝通隨著文化的差異存在困難又如何解決？日本在1980年代末，隨著美元貶值日元升值，經濟進入高峰時期，日本的公司大舉進入美國擴張并購，SONY、三菱等大的株式會社都進入到美國的市場。十幾年回頭來看，比較成功的是“一國兩制”的形式。SONY美國和松下美國的CEO及團隊都是美國人。另外一些日本公司幾年后又把業務分拆、賣掉，這也是資本運作的正常思路。

　　我們的企業在并構的時候主要會考慮以下三個方面的因素：其一，購買技術型企業。有些硅谷的小公司花了幾億美元開發的新技術，但錢燒光之后無法實現后期的應用性生產，這種情況就很適合我們去并購，既節約成本又節約時間。這種情況國內的華為等公司已經在嘗試。其二，購買品牌型企業。其三，購買管理型的公司。還以思科為例，它在確立自己做網絡的發展方向之后，不是自己做研發，而是并購在這方面做得比較好的公司，移植入有發展潛力的企業。

　　從我們做財務顧問的角度來看，在進行并購的時候，國內企業要學會出錢來購買服務。國內企業都覺得自己能干，可以自己去談并購，卻沒有意識到，它可以花小錢辦大事，專業的投資銀行的服務可以給它掙來大錢。去年我們曾為一家國內公司成功并購一家韓國企業。在我們公司介入之前，兩家公司直接談判，兩家公司一個談東一個談西，一直談不攏。我們介入之后三個月就把對方的股權談下來。讓專業的機構講一種語言是一個有效率的辦法，除了指英語這個國際商業語言外，還是指用專業的知識、專業的眼光和專業的標準來判斷。在專業并購的時候，估值很重要，這個評估往往可以增值。

　　還存在的問題是，在并購的時候，國內的老總很看重自己在公司中的股份比例，要在公司中擁有50%股權的比例或者更多，而比爾蓋茨只在微軟控股10%，問題的關鍵是要擴大經營盤面，而不能將自身對企業的感情色彩與企業所應遵循的發展策略混為一談。這是我們國內企業在理念上需要轉變的地方。

　　聯系編輯wangkai@gfo.cn

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