并購潮流中的上海電氣

http://whmsebhyy.com 2005年01月24日 12:17 《全球財經觀察》

　　并購整合第一篇：

　　上海電氣(資訊行情論壇)集團3年來的海外并購動作，代表著一種整合模式，即：如何利用國際先進技術服務于國內緊缺的市場

　　在中國企業進行海外并購的隊列中，上海電氣集團無論是作為行業內的著名企業，還

是大型國有企業，其3年來的海外并購動作，都令人注目。

　　在被上海電氣集團有限公司收購之后，新命名的日本秋山國際株式會社(原為秋山印刷機械株式會社)保持了連年盈利的狀態。第一年即扭虧為盈，第二年銷售收入達60億日元，比前一年增長了52%，投資收益率為10%。

　　在計劃此項收購之前，上海電氣集團就看好國內印刷機械行業。根據上海光華印刷機械有限公司總經理兼秋山國際株式會社社長胡雄卿介紹，當時集團對國際印刷機械的發展狀況、市場需求以及中國印刷機械的現狀都非常了解，對上海印刷機械產品的等級、品質狀況以及與國際上的差距也非常了解。在得到日本秋山公司申請民事再生的消息后，即有了收購的意向。

　　作為在全球印刷機械技術進步方面非常著名的秋山公司，其唯一擁有的單張紙膠印機關鍵性結構專利是上海電氣最想得到的一張“王牌”。2002年1月，上海電氣集團和美國晨興集團共同出資，以1∶1的股份聯合收購了日本秋山印刷機械株式會社。而美國晨興集團原本就是光華印刷機械有限公司的股東之一。

　　收購之后首先遇到的問題是如何同原班秋山公司員工進行溝通。由于兩國的文化差異，當時在秋山日本員工中彌漫著并不十分樂意與中方合作的情緒。胡雄卿對日本員工作出承諾，不減裁一個人。為了減少因企業文化差異而造成的矛盾，上海電氣在收購秋山之后實行本地化管理，董事會只增派胡雄卿作為中國籍的社長參與公司管理。針對如何使企業中干部、員工與股東之間理念和文化的融合，還有對競爭對手帶來攻擊的應對、分包商對秋山的支持問題等，公司組織專家小組，對所有秋山用戶進行免費服務，最終整合并入了秋山在日本的全部市場。

　　“文化整合在現代企業并購中非常重要，同時風險也很大。如果處理不當將會影響到公司的決策。”上海財經大學科研處處長干春暉說。企業文化差異，以及缺乏并購經驗在他眼里是目前中國企業海外并購的風險所在。“如果一個管理團隊只能領導一定規模的企業，那么并購之后企業規模擴大，管理團隊若未及時調整，則很難維持企業的正常運轉，好比小鳥的腿支撐大象的身體，岌岌可危。”

　　原日本秋山印刷機械株式會社在2001年3月向日本法院提出民事再生的申請時，面臨的主要困境是經營成本居高不下和本國資源有限。上海電氣進行收購之后，依靠中國在市場和資源方面的優勢，通過對采購渠道的變革，在對供應商品質要求更高的前提下，將成本降低到比較科學的水平。在盤活秋山的同時，上海電氣在技術和品牌方面得益匪淺。“技術提高了將近15到20年，所以我們也在對光華進行各個方面的改造，計劃就是用比較短的時間使我們光華的印刷機能夠部分替代進口。”這是胡雄卿的目標。

　　“當下中國企業進行海外并購經歷的時間還很短，很難對成敗下定論。”全國工商聯并購工會會長萬盟投資管理有限公司董事長王巍分析，除了以盈利作為判斷一個被并購之后的企業是否進入良性運轉的標準之外，還有很多相關因素，要在整個價值鏈上來看這個企業是否具有可持續的發展戰略。

　　上海電氣集團在2002年收購日本秋山之后，又于2003年底出資控股了德國沃倫貝格公司。沃倫貝格公司的特長在于研發大規格數控機床。一年之后，2004年12月份，上海電氣集團與日本專門從事小型數控機床研制的池貝機械制造株式會社達成協議，出資對其整體進行收購，第一批投資為1500萬美元。由此，上海電氣集團從2002年開始，3年每年收購一家海外企業。上海電氣的海外收購，其出發點主要是看重對方的技術和品牌。以第一項收購秋山為例，原日本秋山公司對國際上膠印機的增速曾經起了領頭羊的作用，其銷售市場主要在歐美。因此上海電氣在獲得印刷機高端技術和國際知名品牌的同時，也開拓了一部分國際市場。

　　“目前中國企業并購僅處于幼兒階段，一定會有失敗，但這失敗恰是成功的基礎。”王巍表示。并購是企業發展的一種手段，在近幾年，乃至今后更長的時間里，都將是中國企業的一種必然選擇。

　　聯系記者zaq@gfo.cn

　　相關專題：

　　《全球財經觀察》封面秀

　　《全球財經》特別報道系列文章：解剖海外并購

　　解剖海外并購

　　并購趨勢第一篇：解析中國企業跨國并購

　　并購趨勢第二篇：柳傳志一位現實主義者的緊張

　　并購分析第一篇：對TCL并購事件再追蹤

　　并購分析第二篇：TCL并購完全分析

　　并購分析第三篇：并購中介：專業精神制造并購潮流

　　并購分析第四篇：誰為并購服務