出品：信貸風險管理

　　作者：王團結

　　五個跑路老板

　　01 棉花收購加工廠老板

　　2011年冬天，我的一個客戶，跑路了。這位老板從走街串巷收棉花的棉花販子做起，一步步積累，開了家棉花收購加工企業。2009年，老板看到附近有些無紡布企業效益好，就投了大約500萬，建了個無紡布加工廠。當時我去考察，看到的是最新款的設備，可是投產之后，形勢急轉直下。2008年國家支持上基建項目，無紡布作為防水材料，需求很旺盛，但到了2011年需求量驟降。而且，好客戶都在老廠商手里，新人進來，只能去做不好收款的客戶。

　　老板跑路的時候，欠銀行600多萬，欠民間高利貸600多萬元。銀行的600多萬元是多年來一直續貸的，在經營旺季的時候放下來，在淡季的時候就還上一部分。民間的600多萬，據說剛開始只有300多萬，后來利息越借越高，從2分到5分，再加上利滾利，成了600多萬。

　　春節前后，公安局利用經偵手段把他抓回來了，拘留了幾天，就放出來了。我請他到銀行里來，問他還有沒有還款能力。他從衣服里掏出一大堆白條，說這是客戶欠他的貨款，去要了好多次了都沒收回來。后來，擔保人為他代償了這筆貸款，總算有驚無險。

　　這是一個典型的小微企業多元化經營失敗的案例。

　　02 投資KTV的食品批發商

　　2012年4月，我們給這位食品批發商發放了貸款；9月，他想增加一些額度。我問為什么，他說要合伙開一家KTV。我問要多少錢，他說800萬。我說“你們這是在找死”，他們沒有一絲不安，向我說KTV是多么賺錢，管理不用擔心，專業的KTV管理公司保證每天營業額5萬元，2年收回全部投資；資金也不是問題，有人說要投200萬入股，但是他們不要。我說，第一，職業經理人靠不住，小微企業要靠自己管理；第二，如果有人入股，雙手歡迎，減輕資金壓力，降低風險。可是他們己經深深地沉醉在對KTV賺錢的憧憬之中了，一句也聽不進去我的話。

　　2013年1月份，春節前夕，他們的KTV經過緊張施工，終于試營業了。總投資達1000萬，超出了預算；但每天的營業額也就兩三萬，與經營公司承諾的五萬相差甚遠。一個月五六十萬的營業額，除去各項開支，利潤大概有二三十萬。他們很滿足，相對于原來的食品批發行業，利潤非常可觀了。

　　2013年4月，他的貸款到期，還款后，又給他貸了款。當時也心存僥幸，也許他真能走出多元化投資的宿命，一舉轉型成功。但是，糟糕的事情還是發生了。

　　2013年8月8號，他的合伙人選了一個非常吉利的日子，跑路了。這位合伙人通過民間借貸融了500萬，而這500萬里，這位老板就擔保了200多萬，債務人跑了，債權人讓他還。

　　8月12日，我找到他，告訴他，當前處置的辦法只有一個，抓緊把KTV賣了，還上債，你還繼續賣你的礦泉水方便面。他說考慮考慮。當時有人出價400萬接手，可是半年前投的是整整1000萬啊，他舍不得。之后，銀行不再續貸，債主們輪番催收，他一跑了之。好在他的幾個聯保體成員還正常運轉著，己經達成了還款協議。

　　03 買地的物流公司老板

　　這是2013年的一筆業務，沒等批下來，申請人就跑路了。

　　這是一家物流公司，名下有二十多臺危險品運輸車，沒有貸款。我去考察，財務柜臺的收付款還挺忙，一大排大貨車整整齊齊地停在車場上。除了這塊租來的停車場，老板在工業園區又買了60畝新廠區。

　　我不明白，一家物流公司為什么要買這么多地，而且要建廠。有的物流公司，只有一間辦公室，只管著車輛檔案，連停車場也不提供。老板含含糊糊地介紹了自己的項目規劃：先建設1萬噸的存儲項目，再建個10萬噸的溶劑油生產裝置。看得出，他對物流還算在行，但明顯不太了解倉儲和生產。我問他：“新廠區投了多少錢？” 老板說：“買地花了600多萬，填土100多萬，搞建設花了小200萬，加起來快1000萬了。” 我問他：“資金來源有哪些？自有資金占多少？”他支支吾吾說不出來，顧左右而言他。

　　不過瑕不掩瑜，他的材料報上去，審批人員一看還算不錯：貸款不多，資產實力還可以，就是擔保人稍差一些。為擔保人的事，來回折騰了好幾遍，一拖就是一個多月。就在審批過程中，他跑路了。

　　之后聽到消息，他總共欠款2000多萬，全是民間借貸。又聽說，他借貸主要是用于買地，兩年前園區剛開始建設，土地價格很便宜，大約就是10萬一畝。他的物流項目屬于政策比較支持的項目，拿地手續辦理很快。他當時手里也沒有多少錢，七借八借，利滾利，最后居然成了2000多萬。后來，法院把那60畝地拍賣了，成交價2000多萬，幾乎能把他的窟窿堵上，但是他還是沒有回來。

　　這家企業犯兩個致命的錯誤：一是為了買地而買地，搞不清資產的用途。第二，以短期借款投固定資產，“短貸長用”，而且用的是高息的民間資金。

　　04 大打廣告的水泥廠老板

　　按照一般的邏輯，企業如果還不上貸款，就可以宣布倒閉了，不一定要跑路。這家企業知名度很大，高速公路兩旁的廣告牌有好多塊，估計每年僅這一項廣告費也上百萬元。企業原是一家小水泥廠，由于在市區附近，不太符合國家產業政策，政府就責令搬遷。于是易地重建，新廠區很氣派，500畝地，有三個大項目：水泥項目、超微礦粉項目、預應力管樁項目。

　　我（“我”是《我是銀行客戶經理》作者王團結，正和島注）接觸到這家企業，是因為年底銀行與企業的銀企對接會選在這家公司開。老板講話不如其他幾位慷慨激昂，只說自己的產品是一種新型建材，不同于傳統水泥，但是聽起來還是水泥。會開完了，不久就過春節，春節之后不久，就聽說企業被債主們堵門，隨后宣布倒閉。

　　這家企業倒閉有諸多原因。首先是趕上政策不支持：一是政府的拆遷補償款，總數有幾千萬，但是政府只到位了一部分；二是他想著土地證辦下來，以土地證抵押，銀行貸款很容易獲批，但在房地產整體不景氣的情況下，水泥產業屬于不支持行業，多家銀行都未批準貸款。其次，這里不是水泥廠聚集的地區，也不是原材料產地，在市場上沒有價格優勢。第三，管理雜亂無章。水泥廠倒閉后，有債權人去收應收款，但到水泥廠一問，說是業務員已經把錢拿走了，債權人回到自己企業一問，并沒有收到這筆錢。管理松散，指頭縫里就漏掉不少。

　　雖然資金緊張，企業還是花了很多不該花的錢。首先，圈地500畝，根本用不完。第二，企業內部設加油站，企業的車輛并不多，純屬浪費。第三，客戶都是靠銷售員維護的，卻在戶外亂投廣告。

　　05 三次代償擔保債款的好老板

　　想起來這個案例，總是百感交集。人是好人，企業是好企業，可是時運不濟，世事弄人。

　　故事1中的棉花收購加工廠老板跑路后，本故事的主人公是受傷最重的當事人。他為棉花廠老板擔保最多，代償了近400萬。當時很多人都以為他要倒下了，但還是堅強地生存了下來。代償后，銀行又相應的增加了一部分額度，就這樣挺過來了。

　　2013年續授信的時候，他擔保的另外一家企業又倒閉，替人代償了100萬。談到兩年內兩次代償，他妻子眼含淚花：“這些年省吃儉用，別說到城里買房子、換好車，就是貴一點的衣服也不舍得買，誰知道最后替別人還了賬！”

　　誰知厄運遠遠沒有結束，2014年，他擔保的一戶又出了問題，這次似乎躲不過這一劫。這一筆擔保不但替人代償了100多萬，而且造成了兩個最不利的后果：一是大家都認為他撐不住了，沒有人給他擔保；二是當地一家銀行的貸款到期后沒有續貸，這樣就形成了資金鏈斷裂，在我們行的貸款出現逾期。

　　平常人很難理解這個老板的是：老板明知對外擔保有風險，為何還要擔保？當事人都是有苦難言。這位老板也是做棉花加工行業的，在棉花收購期需要大量資金，而這些企業一般都位于鄉鎮上，既沒有房產證，也沒有土地證，想貸款就必須互相擔保。

　　而且，同行業擔保更加加劇了風險：行情不好是大家都面對的問題，有的企業感覺到沒有前景就摞挑子不干了，像這位老板這樣堅強的企業家不僅要勉力維持經營，還要為別人代償。這是聯保制度需要反思的一個問題。

　　現金去哪兒了？

　　01長期投資

　　大多數倒閉的企業，都存在短貸長投的問題：將短期貸款用于固定資產投資。短貸用高成本的民間資金，固定資產卻遲遲不能產生效益，資金供需的錯配，導致很快就出現資金鏈斷裂的情況。但是一定時期內，這個問題能夠掩蓋，企業的問題不會暴露出來。但是有兩個關鍵前提：第一，經濟比較景氣，經營性現金流量為正值，而且能夠覆蓋短期借款；第二，社會融資環境比較寬松，企業容易獲得貸款，對短期貸款進行搭橋、轉貸。如果銀根緊縮，銀行沒有貸款額度，或者企業經營情況不佳，銀行不貸款，而已有短期貸款又面臨到期，企業立即就陷入絕境。

　　短貸長投的錯配是多種原因造成的，既有銀行的原因，也有企業的原因。

　　從銀行資金來源上看，無論是居民儲蓄還是企業存款，都出現短期化的趨勢，而且以活期為主，定期存款比例不斷降低。銀行信貸堅持“流動性”的原則，如果固定資產發放比例偏高，就會出現“短存長貸”問題，使銀行資產負債表期限錯配。

　　反映在貸款程序上，短期授信更容易獲批。中長期貸款主要是項目融資，銀行一般認為這個品種風險高、期限長、流動性差，所以在審批程序復雜、審批時間更長。企業為了早投產、早見效，就鋌而走險，以短期貸款完成固定資產投資。往往是等到項目貸款批復放款的時候，企業己經投產了，這樣在貸后檢查和外部監管上又存在一定問題。

　　在還款方式上，短期貸款也更方便。中長期貸款相對利率要高，一般是按月還本付息，對企業的現金流是個考驗。而短期貸款到期后，企業使用過橋資金“倒一倒”，現金流在一定期限內不會減少，甚至有的企業這將種還款方式歸納為“只還息、不還本”。

　　企業的倒閉未必是資不抵債，大多數是資產是大于負債的，但資產和負債出現錯配，資產是固定資產，很難變現，負債是流動負債，迫在眉睫，資金鏈一旦斷裂，就可以宣布企業倒閉。而且，短貸長投導致銀行的短期貸款被投在了固定資產上，但是有的項目屬于產能過剩項目，投產之后，沒有達到預期的收益，企業長期維持低利潤甚至虧損，銀行背負巨大的風險。甚至當這些“僵尸企業”想破產而政府不同意的時候，事情就更復雜了。

　　02存貨

　　做信貸有個常用的考察企業的手段：核庫存。庫存是企業的重要流動資產，核實庫存是摸清企業資產規模的一個重要手段。但即使庫存是真的，如果賣不出去，又有什么用？

　　有家賣家電的企業，主要某一線品牌的冰箱、洗衣機、電視。女老板的丈夫五年前因車禍去世，她帶著兩個年幼的孩子，獨自將公司支撐起來了。貸款逾期一段時間了，老板一直在拼命的找錢，可是還是沒有找到。一般意義上講的借款人跨行業投資、多元化經營、擔保鏈風險、企業主不良嗜好等情況，她都不存在。只是有一些她丈夫賒出去的賬不好去要，很多賬她都不知道，也沒留下什么單據。還有市場的原因，2013年的家電市場非常糟糕，因為前兩年國家出臺了家電下鄉和節能補貼政策，把市場都透支了。廠家的產能并沒有多少變化，就給各級代理商派任務，如果完不成任務就取消代理權。她的庫存還有將近300萬，即使低價促銷也無濟于事。

　　其實不只是家電行業，其他很多行業的代理商，也面臨類似困境。上游廠商的過剩產能最終轉嫁給了經銷商。去庫存化的關鍵在于提高庫存周轉效率，不應該以流通業的重庫存化為代價，庫存轉移根本解決不了這個問題。

　　時間就是成本，沒有庫存周轉效率的提升，就沒有資金周轉率的提高；而沒有資金周轉率的提高，就有可能導致公司運轉的停擺，資金鏈的斷裂。從財務角度說，庫存是企業的流動資產，但從運營角度看，庫存并不是企業的資產，而是一種“浪費”。豐田把庫存稱為“萬惡之源”，多余的庫存不但積壓資金，增加利息支出，而且產生不必要的搬運、維護、空間，并且極易造成物料過期，不可使用，導致巨大的浪費，更重要的是，庫存會成為問題的“緩沖劑”，當有大量庫存存在時，很多問題如交貨延遲、設備故障、品質缺陷、管理失誤等都會被隱藏起來不被管理層察覺。所以說庫存不僅是現金流的殺手，而且還是管理問題的殺手。

　　03應收款

　　對于很多小企業來說，一年的盈虧情況，往往要等到年三十收款時，才能決算出來。應收賬款風險比較難以覺察到，因為企業不是沒有訂單，也不是產品賣不出去，而是選擇客戶失誤，在回款過程中缺少控制。

　　應收賬款居高不下，經濟下行、產能過剩是外因。2008年經濟危機之后，外需不足、內需乏力影響著我國的經濟發展，國內一些企業開始經營困難，這時他們往往會利用自身的信用額度，從上游供貨企業進行賒欠。另外，行業產能過剩，市場上供大于求，庫存積壓嚴重，行業內的同質化競爭，往往通過價格戰、延長賬期獲得客戶。這就導致了三角債的惡性循環。

　　重規模、輕效益是內因。銷售部門往往只追求銷售業績，不重視銷售的回款，有些企業沒有嚴格的賒銷審批制度，隨意給予客戶優惠的付款條件，結果造成日后應收賬款的回收困難。我們常常發現某個單位很多應收賬款的賬齡是幾年前的，外國人對這個現象都很吃驚?因為在很多國家，法定超過半年的應收賬款就必須作為壞賬。

　　與上世紀90年代的“三角債”危機牽涉的多為國企不同，這一輪經濟危機之后的“三角債”牽涉的更多為中小企業和民營企業。在最容易形成三角債的產業鏈上，大企業在原料、輔料供應中處于上游，如果大企業資金緊張，寄生在它周圍的中小企業則沒有了源頭活水，相互之間開始欠賬，三角債的情況就會加劇惡化，原本就處于弱勢的中小企業，就成為“三角債務鏈”資金壓力的主要承擔者。被“三角債務鏈”綁架的企業，時刻面臨著多米諾骨牌式的資金鏈危機。

　　04擔保圈

　　故事5中的好老板資金鏈斷裂了，問題主要出在擔保圈。對于企業經營中的戰略問題，我們銀行工作人員（“我”是《我是銀行客戶經理》作者王團結，正和島注）都可以明確提出來，但有兩個問題，提出來也沒有用。這兩個問題，一個是民間借貸，二是擔保圈。對于中小微型企業來說，幾乎沒有不用民間資金的，或多或少而已，頻率高低而己，尤其是還貸款的時候，不用說，也是借的民間資金。更為頭痛的是擔保圈的問題，這既然是個圈，就是盤根錯節，糾纏不清的。

　　擔保圈的風險，加上高利貸的風險，是企業的兩大殺手，可以瞬間讓企業窒息。對于小微型企業，一般都缺少土地、廠房等抵押物，由幾家規模和實力相當的企業組成聯保圈、互保圈，這曾經被認為解決小微企業融資難的有效的擔保方式。但是，近兩年產業呈現空心化，虛擬經濟過度膨脹，擔保鏈上的一些企業也介入民間借貸市場。在經濟面臨下行壓力時，民間借貸的泡沫首先被刺破，風險也會向擔保圈企業傳導。

　　面對擔保問題，銀行也是糾結的。第一，如果企業太穩健，太慎重，只做抵質押貸款，那么銀行的業務量就會大減。第二，抵押物變現困難，如果借款人不還款，真到了訴訟處置階段，抵押的變現便利性反而不如擔保。但是到了經濟下行期，抵押的好處是顯現出來了，無論企業是否倒閉跑路，無論是否資不抵債，畢竟還有資產，還有收回的希望，而換作擔保的話，回收的希望很小了，或者難度很大了。

　　老板們該補哪些管理課？

　　01 慎用多元化戰略

　　多元化是小微企業經營失敗的最主要原因，己經形成規律。很多中小微企業的老板都講，企業經營的產品市場很小，向上發展很容易遇到天花板，在主業上無法再突破了，只能尋求其他市場。其實小產品同樣有大市場，老干媽把一瓶辣椒醬做到幾十億的年產值，譚木匠把一把梳子做出1.2億的凈利潤（2015年）。

　　很多小微企業的老板，經營主業是沒問題的，輕車熟路。但是隔行職隔山，跨行業發展，就超出了小微企業的能力。首先，超出了資金能力。上新項目都是大舉借債，銀行借不到就借民間的，低息的借不到就借高息的，總之一定要把項目上起來。但是項目投產只是第一步，完成固定資產投資之后，還要買原材料備貨，下游客戶還會壓一部分貨款，配套的流動資金有時超出老板的想像，資金缺口越來越大。第二，超出了管理能力。跨行業發展，新項目和老項目是兩個沒有任何關聯的項目，所有的人都要重新聘請，老板不懂，員工還要有個磨合過程。可以斷言，新項目的投產的前三年內一般是虧損的。一個小微企業，哪里有能力虧損三年？沒有等到新項目盈利，債主們己經把企業逼得關門了。

　　02人才是企業最大的資產

　　小微企業的老板們是最繁忙、最辛苦的一族，企業的生產、銷售、采購以及與政府各職能部門的關系，事無巨細，事必躬親，每天忙得焦頭爛額。在與小微企業老板們的接觸中，我（“我”是《我是銀行客戶經理》作者王團結，正和島注）深深體會到了他們強烈的事業心和責任感，敏銳的市場洞察力和快速的反應能力。他們樂于學習，善于變革，愿意接受新生事物，也敢于反省和承認自己的不足。但他們在用人上，往往左右為難。

　　但實事求是地講，小微企業大多數是在從事一些門檻較低的行業，核心競爭力并不強。土地和廠房都可以租來或買來，技術和設備也都可以買到，很少有小微企業能有自己的核心技術。企業要想在激烈的競爭中脫穎而出，靠什么？就必須靠看不見的管理，看自己的用人水平和管理水平。

　　一位做化妝品代理的老板對我說，我們的競爭力在哪里？品牌是廠家的，渠道是商超的，資金有一部分是借的銀行的，那我們有什么資源？其實我們最大的資源就是一支能出成績的銷售隊伍，銷售員業務能達到普通銷售人員的三到五倍，這些才是公司最寶貴的財富。這段話改變了我對企業資產的看法。

　　03 提高風險管理意識

　　很多小微企業的老板一點風險意識都沒有，更沒有風險防范手段，就像在風雨中裸奔，沒有一點防護措施。

　　比如銀行收回貸款沒有續貸的情況，這種事發生的概率很大，誰也不能保證貸款到期后一定能續貸，所以老板就應該想到：如果銀行到期后批不下來，我該怎么辦？有沒有應急預案？有沒有化解手段？現在有些中小企業貸款不是以自有資金還貸，而喜歡用過橋資金，有的短期資金利率高得驚人。這就是沒有想到銀行會收回貸款，覺得完全有把握才去借的。企業經營地紅紅火火可以不用擔心，但是都到了茍延殘喘的程度了，還意識不到這一點，就是太大意了。再有一個就是風險控制手段，銀行果真不續貸了，那我能不能短時間內收回現金把高利貸還上？難道就被高利貸拖下水不翻身了？

　　有的小微企業，連過夜的錢都不留。萬一企業有個急用怎么辦？大企業是從小企業時候過來的，在發展過程中，難免遇到種種困難和挫折，或者遭受過血的教訓，才會逐步制定了一些相應的風險控制措施。

　　04 企業轉型，老板的意識先行

　　過去民營企業飛速發展的時期，我們不妨稱之為草莽時代。草莽時代的成功，有若干偶然因素。

　　1、靠機遇。在市場機遇好的時候，誰都能賺錢。有個老板，是一個豆漿機代理商，經營了六七年，一直起色不大。但是2008年奶粉危機事件發生之后，大家忽然不敢喝牛奶了，在廠家的宣傳之下，大家改喝豆漿，于是在兩年的時間內，豆漿機銷量猛增，他也借勢發了一大筆財。

　　2、靠關系。銷售有兩種路徑，一是通過關系，二是通過市場。在中國這么個關系型社會當中，一家企業對外銷售，難免依賴關系。以后的市場秩序會越來越好，企業最終拼的是產品，關系的市場會越來越小。“關系是最大的生產力”時代己經過去，創新才是生產力，那么我們就需要學習，而且鍛煉這種能力。

　　3、靠政策。草莽時代的拼殺出來的英雄，喜歡走的政策的邊緣，爭取獲得最大化的利益。有的企業，在政策的高壓之下，沒有被政策打倒，有的企業，則是被打倒了。

　　但不管如何，草莽年代過去了，企業要發展，必須先發展專業管理能力。

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責任編輯：趙子牛