原標題：格力：回不去的朱江洪時代 | 礪石

　　來源：礪石商業(yè)評論

　　礪石導言

　　格力電器的成功離不開朱江洪時代奠定的質(zhì)量與技術(shù)優(yōu)勢，但近年來格力的多元化業(yè)務中，這種優(yōu)勢卻越來越鮮見。

　　礪石商業(yè)評論作者 張軍智 | 文

　　25家投資機構(gòu)競購格力電器股份的大戲，10月28日終于落下了帷幕，高瓴資本戰(zhàn)勝一眾對手，成為最后的贏家。

　　自從4月初，格力電器發(fā)公告稱其大股東格力集團將轉(zhuǎn)讓格力電器15%股權(quán)后，包括淡馬錫、百度、博裕資本、高瓴資本、厚樸投資在內(nèi)的眾多投資機構(gòu)就看中了這一“香餑餑”。格力電器的股份之所以能受到資本市場的如此追捧，原因很簡單，作為中國制造業(yè)的代表性企業(yè)，格力電器是一只“會下金蛋的鵝”。

　　2018年格力電器財報顯示，2018年其總收入達2000.24億元，同比增長33.33%，歸屬上市公司凈利潤為262.03億元，同比增長16.97%。雖然其營收比另一家電巨頭美的低600億，但其凈利潤卻比對方還要高60億，增速更是大幅領(lǐng)先對手。

　　格力電器對投資者也一向出手大方，從2012年到2018年，格力電器僅分紅就達到了400億。如果一個人10年前投資50萬購買格力的股票，算上分紅、送股、配股，如今的價值會超過1000多萬。

　　在競爭激烈的中國家電市場，格力之所以能有如此搶眼表現(xiàn)，離不開市場對其產(chǎn)品的認可，“買空調(diào)就買格力”“格力的產(chǎn)品質(zhì)量過硬”，已經(jīng)是很多國人根深蒂固的意識。格力的產(chǎn)品好，源于其可靠的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)優(yōu)勢。那么，格力的這種優(yōu)勢是如何形成的？

　　一個企業(yè)的創(chuàng)始人或拓疆者的性格影響著企業(yè)基因的生成與有效運行，而格力的創(chuàng)始人朱江洪正是格力質(zhì)量與技術(shù)基因的奠定者。

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　　朱江洪其人

　　朱江洪1945年出生在珠海，1970年畢業(yè)于華南工學院（現(xiàn)華南理工大學）。大學時，朱江洪是班長，按照他的成績和條件，完全可以留在大城市，但他卻因父親的“反革命”成分，被發(fā)配到廣西邊陲百色的一個小廠當工人。然而朱江洪并不氣餒，反而有一絲開心，畢竟從小生活在農(nóng)村，又經(jīng)歷過食不果腹的59、60年和“文革”早期的各種沖擊，現(xiàn)在有飯吃，有衣服穿，每個月還有幾十塊錢工資的生活，已經(jīng)令他感到很幸福了。

　　*華南工學院機械工程系熱處理專業(yè)70屆畢業(yè)照（中排右六為朱江洪）

　　在工廠，朱江洪干活很賣力，經(jīng)常是通宵熬夜加班工作。由于工作努力，兩年后他被廠革委會主任點名提拔為車間質(zhì)檢員。在這里，他第一次接觸到了什么是“質(zhì)檢”這個工作。

　　計劃經(jīng)濟時代，工廠的質(zhì)量意識都非常淡薄，有章不循、無章可循的現(xiàn)象到處都是，超差的不合格零件，領(lǐng)導說過就過。

　　朱江洪很難接受這樣的現(xiàn)狀，作為車間唯一的質(zhì)檢員，他白天工作，晚上就著手制定有關(guān)質(zhì)量的各種制度，還把影響質(zhì)量的原因以及整改的措施和辦法，寫成材料上報給廠領(lǐng)導。在得到了領(lǐng)導的重視和支持后，他開始大膽工作，堅決報廢不合格的產(chǎn)品，誰說情都不頂用。

　　朱江洪的做法讓不少人都對他有意見，有些人跑去打他的小報告，但他頂住壓力，一方面嚴格要求產(chǎn)品質(zhì)量，一方面仔細研究改進質(zhì)量的辦法，然后再把這些辦法手把手地教給青年工人。

　　朱江洪在工人們中逐漸有了威信，工友們也慢慢適應了他的嚴格要求，工廠的產(chǎn)品質(zhì)量得到了顯著提升。在質(zhì)檢員的崗位上干了一年半后，朱江洪又“升任”軸承車間的技術(shù)員。在70年代，企業(yè)買設備都需要靠計劃指標，但廣西百色的山區(qū)小廠，很難被列入計劃。作為技術(shù)員，朱江洪就自己動手。當時工廠急需的擴孔機、專用磨床等設備都是他和工友自制的。

　　特別是朱江洪根據(jù)實際觀察，發(fā)明的“離心式自動松緊夾具”極大地降低了車床工人的勞動強度。這一創(chuàng)新成果被當時國家機械部的刊物報道后，在行業(yè)產(chǎn)生很大反響。全國各地很多企業(yè)都跑到廣西百色這個邊遠山區(qū)小廠學習取經(jīng)。

　　出色的表現(xiàn)，讓朱江洪后來又接連升任車間副主任、生產(chǎn)科副科長、質(zhì)檢科副科長、技術(shù)科副科長。之所以一直不是正職，只因當時他不是黨員和復原軍人，不過廠里的職工都很服氣他的技術(shù)和能力。

　　1982年，改革的春風吹遍神州大地，朱江洪所在的廠試點民主選舉廠長，經(jīng)過員工投票，不到37歲的朱江洪幾乎以全票的成績當選廠長。這一年，工廠更名為廣西百色礦山機械廠，朱江洪也變成了縣團級干部。

　　新官上任三把火，朱江洪上任的三把火除了抓紀律、抓銷售，還有一把火燒在了產(chǎn)品的可靠性和研發(fā)上。

　　在朱江洪看來，產(chǎn)品的可靠性甚至比性能更重要。很多產(chǎn)品由于質(zhì)量不過關(guān)，不僅給生產(chǎn)企業(yè)帶來了巨大損失，而且企業(yè)還需要派人去維修，不僅影響企業(yè)口碑，也增加了不小的成本。

　　百色礦山機械廠需要種類繁多的鋼材種類，其中低碳鋼、高碳鋼、各種合金鋼，不同種類的性能差異很大。但這些種類的鋼材外表卻一模一樣，難免在倉儲、運輸、生產(chǎn)的過程中發(fā)生混淆。百礦機械廠過去就曾經(jīng)發(fā)生過因為材料混淆，造成零件過早出現(xiàn)磨損和裂紋的情況。為了改善這樣的情況，在當時企業(yè)資金壓力非常大的情況下，朱江洪購進了一批儀器設備，建設了理化檢測實驗室。

　　在理化實驗室，每一種進廠的鋼材都要經(jīng)過重新化驗檢測、重新編號、嚴格分類。此后，百礦機械廠的產(chǎn)品無故障運行的時間明顯增長，大大減少了客戶因為維修而造成的損失，受到了用戶的贊譽。

　　除了加強產(chǎn)品的可靠性，百礦機械廠還加大了產(chǎn)品的研發(fā)力度，企業(yè)從只有螺旋輸送機一個產(chǎn)品，幾個規(guī)格，逐步開發(fā)出了斗式提升機、鏈板輸送機、滾筒輸送機、皮帶輸送機等等十多個品種，上百種規(guī)格。

　　在朱江洪的帶領(lǐng)下，百色礦山機械廠的企業(yè)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、銷售管理各項工作做得扎實出色，企業(yè)銷售額也以每年50%的幅度增長，效益大幅提升。1985年，百色礦山機械廠被評為“廣西先進企業(yè)”“廣西名牌產(chǎn)品”。全國人大副委員長朱學范到訪時，聽了朱江洪的介紹后，揮筆寫下了“邊陲一枝花”五個大字。

　　朱江洪在百色礦山機械廠，站上了人生的第一個高峰，而之所以能有這樣的成績，離不開他骨子里對產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)注，對技術(shù)開發(fā)的熱愛。后來，他又把這種骨子里的基因帶到了格力。

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　　讓質(zhì)量意識成為格力的基因

　　1988年，朱江洪從廣西百色礦山機械廠調(diào)回了老家珠海特區(qū)工業(yè)發(fā)展總公司（格力集團前身）。這家公司當時旗下有60多家公司，朱江洪被派到了效益極差的冠雄塑膠廠任總經(jīng)理。在很艱難的基礎(chǔ)上，朱江洪把冠雄的注塑生意，搞得紅紅火火，冠雄廠生產(chǎn)的格力牌電扇也暢銷大江南北。1991年，總公司又任命朱江洪兼任兄弟企業(yè)海利空調(diào)廠的總經(jīng)理。不久之后，冠雄塑膠廠與海利空調(diào)廠合并，更名為“珠海格力電器股份有限公司”。

　　90年代初，空調(diào)是時髦且暢銷的商品，只要能生產(chǎn)出來，完全不愁銷路。但即使這樣的市場環(huán)境，海利空調(diào)廠還是出現(xiàn)了困境。原因無他，產(chǎn)品質(zhì)量太差。有一次，客戶收到空調(diào)后，竟然一半的銅管都是斷裂的。噪音大、冷量小等等小毛病，更是層出不窮。工廠甚至一度因為售后人員四處滅火，造成人手緊張，把一線的工人都派去做維修。

　　面對這樣的局面，朱江洪決心停產(chǎn)整頓，從基礎(chǔ)做起，建立各類質(zhì)量管理制度，特別是質(zhì)保體系。他的停產(chǎn)決定，遭到了很多人反對，但朱江洪堅持認為，產(chǎn)品質(zhì)量差，企業(yè)生產(chǎn)的越多，反而死得越快。他說，既然大家都想要企業(yè)好，那就要把企業(yè)的基礎(chǔ)也就是產(chǎn)品質(zhì)量做好。

　　為了提升質(zhì)量，他發(fā)動員工，挖掘出了四百多條問題。接著他又召開“諸葛亮會議”，讓大家群策群力，詳細研究每一個問題背后的成因，然后組織相關(guān)所有人員，立下軍令狀，限期解決。

　　為了讓整頓不至于變成走形勢，朱江洪還成立“質(zhì)量監(jiān)管小組”，親任組長，負責監(jiān)督整頓過程。上到公司領(lǐng)導，下到普通員工，工作不認真的，沒有達到要求的，質(zhì)量監(jiān)管小組都有權(quán)處罰。

　　經(jīng)過大力整頓，格力生產(chǎn)的空調(diào)，質(zhì)量大為改觀，產(chǎn)品也得到了市場的認可。在需求旺盛的市場環(huán)境下，有了可靠的產(chǎn)品，格力很快邁上了發(fā)展的快車道。1994年，格力一期技改項目落成，格力形成了年產(chǎn)100萬臺空調(diào)的生產(chǎn)能力。

　　不過在1994年，朱江洪還是遇到了一件糟心事。當年，格力空調(diào)第一次打進意大利市場。為了這批第一次出口發(fā)達國家的空調(diào)，朱江洪制定了最嚴格的質(zhì)量規(guī)范，嚴格按照歐洲標準把關(guān)，生產(chǎn)前還特地開了“戰(zhàn)前動員會”。做到了“萬無一失”后，當年11月，朱江洪興沖沖地開始了意大利之旅。

　　本以為會受到客戶的贊譽，沒想到剛見面，客戶就當頭給了他一盆涼水。客戶說格力空調(diào)的聲音像拖拉機一樣，把他們害慘了。朱江洪趕到現(xiàn)場，打開空調(diào)一看，一條海綿因為黏貼不牢，一頭垂下來，正好和空調(diào)的風葉碰到一起，開機后，發(fā)出巨大的噪音。朱江洪把海綿重新貼好，噪聲也立即消失。

　　這件事給了朱江洪很大的刺激，他明白，雖然貼海綿在空調(diào)生產(chǎn)過程中是小事，但如果沒做好，就可能給用戶帶來很大的困擾，進而失去好不容易攻下來的客戶。

　　鎩羽而歸后，朱江洪對產(chǎn)品質(zhì)量進行了更為深入、細致和全面的整頓，特別是把一些過去經(jīng)常忽略、習以為常的小問題作為重點整頓對象，比如抽空設備有沒有定時校檢精度、空調(diào)灌注冷媒時是否達到規(guī)定的真空度等等。

　　為了強化員工嚴格遵守工藝規(guī)程，不找借口，朱江洪制定了事關(guān)空調(diào)質(zhì)量的“總經(jīng)理十二條禁令”，其中一條就是貼海綿禁令。這些禁令被朱江洪看做企業(yè)中的高壓線，誰違反立馬開除誰。在接連開除了兩名員工之后，所有人都開始打起十二分精神把產(chǎn)品做好。

　　不近人情的禁令，在格力的產(chǎn)品質(zhì)量上發(fā)揮了強大約束力。不過朱江洪雖然堵住了企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量漏洞，卻很難阻擋住供應商的質(zhì)量問題。1995年，格力一批空調(diào)出現(xiàn)大面積“死機”問題，經(jīng)過檢測，原來是供應商的一個小小的片狀電容不合格。

　　為了堵住供應商這個漏洞，朱江洪采取了一個笨辦法，成立篩選分廠。所有購買的零配件在上線之前都要經(jīng)過篩選分廠一一篩選，不合格的退回，并按照情節(jié)嚴重程度，給予供應廠家經(jīng)濟處罰，迫使他們提高質(zhì)量。

　　朱江洪給格力定下的標準，比國際標準還高，比如空調(diào)噪音的國際標準是低于42分貝，格力的標準是低于20分貝。當別人的室外機用幾年就銹跡斑斑時，格力不惜血本，改用鍍鋅板，多年后還跟新的一樣。

　　朱江洪的努力沒有白費，格力是業(yè)內(nèi)第一批通過美國UL、德國GS、日本JLS、歐盟CE等產(chǎn)品質(zhì)量認證的企業(yè)。1996年，格力在全國質(zhì)量評比中獲得第一名，并且在當年堅決不參加價格戰(zhàn)的情況下，超越春蘭空調(diào)成為國內(nèi)銷量冠軍。更重要的是重視產(chǎn)品質(zhì)量，已成為格力上上下下所有人的基本意識。

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　　一個沒有核心技術(shù)的企業(yè)永遠沒有脊梁

　　90年代，“銷售為王”“渠道為王”是很多企業(yè)的口號也是發(fā)展戰(zhàn)略，格力早期也同樣如此。當時，普通員工一年的收入也就一兩萬元，但格力的銷售員工卻能拿到十多萬甚至幾十萬的年薪。很多格力的技術(shù)研發(fā)人員都成天圍著朱江洪，希望能去銷售。

　　但朱江洪明白，技術(shù)才是一個企業(yè)的核心競爭力，沒有技術(shù)創(chuàng)新，就不會有產(chǎn)品的差異化，沒有差異化，就不會拉開與競爭對手的距離，企業(yè)終將陷入價格戰(zhàn)的惡性競爭中。所以1996年，在格力形勢一片大好的局面下，朱江洪大幅度地減少了銷售人員的提成比例。

　　這一舉動，瞬間引起了格力銷售隊伍的嘩變。他們中大部分人很快都跳槽到了格力的競爭對手中山匯豐空調(diào)，并且揚言要在三年內(nèi)打敗格力。與經(jīng)銷商長期建立起來的友情和關(guān)系，讓這些業(yè)務員很容易把格力的客戶“拐跑”，很多人都認為格力要“死定了”。

　　“眾叛親離”的朱江洪一時也心煩意亂，但冷靜下來后，他想明白一件事：好產(chǎn)品不會沒有人要，經(jīng)銷商、消費者也不會傻到不認產(chǎn)品只認人。堅定了想法之后，朱江洪將公司更多資源向科技創(chuàng)新方向傾斜，一方面增加了大批的科研設備，一方面加大對科研成果的獎勵力度，讓科研人員能享受到企業(yè)發(fā)展的紅利。

　　但即便如此，格力還是因為技術(shù)上的原因在市場吃了癟。2002年，重慶福特汽車公司招標采購一批“一拖四”的多聯(lián)機空調(diào)。變頻一拖多是當時市場上最先進的技術(shù)，只有個別日本企業(yè)擁有。作為中國空調(diào)市場的排頭兵，格力如果不去競標，就等于向市場說明自己并沒有領(lǐng)先的技術(shù)。思索再三后，朱江洪還是決定格力去競標，但最好是不要中標。不過陰差陽錯，格力卻偏偏中標了。

　　無奈之下，朱江洪從日本三菱采購了一批產(chǎn)品，然后改頭換面，把商標改成格力。雖然交了差，但格力卻因此虧損了好幾十萬。朱江洪很痛心，隨即帶人去日本三菱購買技術(shù)，他想著要不惜代價把技術(shù)買回來，買不到全套技術(shù)，買散件也可以。

　　但結(jié)果在日本，還沒等朱江洪講完來意，對方高管就露出了不可思議的表情，在他們看來，變頻一拖多的技術(shù)是他們花了六年才研發(fā)出來的，而且正在憑借這種技術(shù)開拓中國市場，怎么可能轉(zhuǎn)讓給格力。朱江洪明白了，過去的所謂技術(shù)轉(zhuǎn)讓，很多都是人家過時的技術(shù)，前沿的技術(shù)，有錢也很難買到。

　　從日本回國后，朱江洪痛定思痛，他召集科研人員，下了死命令，要錢給錢，要人給人，要設備給設備，要不惜代價把相關(guān)技術(shù)搞出來。

　　在只有一本說明書的情況下，朱江洪帶領(lǐng)格力的研發(fā)團隊，用了兩年時間，便研發(fā)出了“多聯(lián)式中央空調(diào)”技術(shù)，打破了日本企業(yè)的技術(shù)壟斷，并且從一拖四，一拖八，發(fā)展到客戶需要拖幾個就能拖幾個。沒過幾年，日本企業(yè)反過來跑到格力求購技術(shù)，卻被朱江洪一口拒絕。

　　離心機技術(shù)一直掌控在美國企業(yè)手中，朱江洪不服氣，投入重金，最終攻克難關(guān)，打破了美國壟斷。得知消息的美國企業(yè)，都感到震驚。

　　朱江洪在技術(shù)上的投入，讓格力擁有了低頻控制、超高效定速壓縮機、離心式冷水機等三大核心科技。而技術(shù)上的優(yōu)勢又為格力帶來了市場的快速增長，2005年，格力登頂全球銷量冠軍。而當年挖走大部分格力銷售骨干的匯豐空調(diào)，并沒有在三年內(nèi)打敗格力，反而是幾年之后消失在市場之中。

　　技術(shù)創(chuàng)新帶來的“甜頭”，讓格力不斷加大科研力度和經(jīng)費投入，格力的科研組織體系也從只有一個技術(shù)部門發(fā)展成了擁有數(shù)千名研發(fā)員工的龐大組織。朱江洪說：“一個沒有脊梁的人永遠挺不起腰，一個沒有核心技術(shù)的企業(yè)永遠沒有脊梁。”這句話后來也成了指導格力發(fā)展的重要思想。正是因為對技術(shù)的重視，格力才得以持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)的潮流，并且在激烈的市場競爭中，愈戰(zhàn)愈強，成為中國家電企業(yè)中備受贊譽的一個。

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　　格力迷失 

　　2012年5月，朱江洪因任期屆滿，卸任格力董事長，董明珠成了格力這艘大船新的掌舵人。與朱江洪起家于技術(shù)不同，董明珠是因為在格力空調(diào)銷售上的卓越貢獻，才走上了接班人的位置。

　　出身銷售的董明珠接班后，并沒有輕視質(zhì)量與技術(shù)，2011年左右，家電行業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸，很多企業(yè)都開始搞房地產(chǎn)，搞金融，但董明珠仍堅持投入數(shù)十億進行技術(shù)研發(fā)。董明珠還曾明確表示：格力電器永遠不涉足房地產(chǎn)。在她看來，“房地產(chǎn)賺得太快了，賺得太多了，賺到最后你不想干吃虧的事了。”

　　在市場中，董明珠也時常向競爭對手“硬扛”，她自信地宣稱，十年之內(nèi)，空調(diào)沒人能超過格力。敢于放出豪言的背后，正是格力的質(zhì)量與技術(shù)優(yōu)勢。

　　質(zhì)量與技術(shù)是董明珠的底氣，也是格力崛起的重要基因，但2015年之后，董明珠的一系列舉措，卻讓人感覺格力正在丟掉自身的這兩個優(yōu)勢。

　　手機行業(yè)是一個“科技密集型”產(chǎn)業(yè)，其涉及的芯片、存儲、先進的面板、操作系統(tǒng)等等核心技術(shù)，中國企業(yè)雖然努力多年，但除華為之外，大多并沒有太大的突破，而且手機業(yè)也是一個與空調(diào)跨度很大的行業(yè)，但2015年，董明珠卻高調(diào)宣稱要做手機，并且“分分鐘滅掉小米”。結(jié)果，格力造出的手機成了行業(yè)的笑柄，至今在市場上也蹤跡難覓。

　　同樣，新能源汽車行業(yè)也是一個技術(shù)密集、資本密集的行業(yè)，其行業(yè)本身目前也有很多技術(shù)瓶頸有待突破，但2016年，董明珠卻竭力推動格力收購銀隆新能源汽車。在遭遇股東們的抵制后，憤怒的董明珠以個人名義連續(xù)增資銀隆，并且成為了銀隆的二股東。兩年后，這場收購案變成了董明珠與銀隆汽車原董事長魏銀倉的一場口水戰(zhàn)和官司。

　　今年8月份，在中國質(zhì)量協(xié)會40周年紀念大會上，董明珠有關(guān)格力的三高電飯煲，“保證你敞開吃，血糖不升高”的言論，又瞬間成為了輿論的熱點。此后，醫(yī)學專家、中消協(xié)紛紛質(zhì)疑其“虛假宣傳”。

　　董明珠帶領(lǐng)格力電器近年來持續(xù)推進的多元化戰(zhàn)略，如今看來都成效甚微。在大家電領(lǐng)域，格力收購的晶弘冰箱雖然銷量增速不錯，但在中國冰箱行業(yè)中，也只能排到第二集團的靠后位置（2018年，總銷量行業(yè)第九）。在小家電領(lǐng)域，格力的大松小家電與美的相距甚遠。另外，格力進入的機器人、光伏空調(diào)、模具產(chǎn)業(yè)，目前也都是雷聲大，雨點小。格力電器的增長仍然高度依賴于格力空調(diào)。

　　但空調(diào)領(lǐng)域，格力已經(jīng)不再是過去一家銷量等于其他同業(yè)之和的局面，今年上半年報，格力與美的空調(diào)的營收分別為793.25億和714.39億，差距已經(jīng)縮小至80億不到。

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　　結(jié)語

　　質(zhì)量與技術(shù)是格力電器發(fā)展的重要基因，但要形成質(zhì)量與技術(shù)的優(yōu)勢，并非一日之功，特別是在自己不熟悉的領(lǐng)域更是如此。能量在物理界符合守恒的定律，在商業(yè)界同樣類似。一個企業(yè)的資源和能力是有限的，格力曾經(jīng)的成功正是把有限的資源和精力傾注在空調(diào)的質(zhì)量與技術(shù)上，但如今，格力的戰(zhàn)場看似越來越大，前景也充滿更多想象，但企業(yè)的營收依然沒有突破朱江洪時代打下的空調(diào)基礎(chǔ)。其中的原因無外乎在新進入的領(lǐng)域，格力缺乏質(zhì)量與技術(shù)的優(yōu)勢。

　　據(jù)說朱江洪在看到格力進軍手機、布局新能源汽車之時，曾向外界坦言，如果他繼續(xù)執(zhí)掌格力，應該不會讓格力造手機、造汽車，因為當年空調(diào)老大春蘭就是敗于多元化，才成就了今天格力空調(diào)崛起的機會。

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責任編輯：程立