中信銀行資管中心副總裁羅金輝

　　新浪財經訊 “中國財富管理50人論壇2018第六屆年會暨與孫冶方經濟科學基金會戰略合作簽約”于10月13日在北京舉行，主題為：全球格局變化下的風險化解與財富管理轉型。中信銀行資管中心副總裁羅金輝出席并演講。

　　銀行資管產生于銀行母體內部，銀行在發展資管業務的時候并沒有做太多的投入，例如一個銀行的資產管理部，可以管理數千億上萬億的資產，人數沒多少，一百個就能管理1萬億。

　　羅金輝稱，這帶來一個問題，原來銀行發展資管業務，他并沒有多大的投入就獲得了很大的收益，大行資管的收入都是幾百億，不用多少投資就能有這么大的收入。

　　但是現在這樣發展不行了，得增加人，得增加IT投入，而且資產管理規模可能不一定增長，還在下降，收入從200億可能一下變成50億。這對很多銀行的高級管理層來說，是一個真正的挑戰，“這不是給資管人的挑戰，這是我們整個行業思維慣性，到目前為止，各大商業銀行在這件事情上的思考還沒有做好充分的準備。”

　　以下為實錄：

　　羅金輝：我先說一說機遇，資管新規可以說算是一個根本大法，從轟轟烈烈的大資管的運動里，大家一下清醒過來，原來我們走的路可能有一點點偏了。想回到正路來，所謂的正路就是要讓資管回歸它的本源，之后可能會重新走上一條可持續發展之路。資管新規之后大家都說資管不好干，但我自己覺得這個是一個表面現象，你看資管人，他其實內心還是挺高興得，覺得從此可以走上一條真正的資管人的夢想之路。

　　為什么這么說，銀行資管在中國的資管體系里號稱老大，別的機構好多都從這里派生出來。但是其實你想一想你在本行的地位，那你就一定不是了，因為資管經常是被當成傳統業務的工具，來完成傳統業務中不能做的一些事，其實它從良沒有真正獲得自己作為一個行業的地位。全世界第20名資管公司管理的規模有1萬億美元，1萬億美元和我們管理的2萬億人民幣、3萬億人民幣不可同日而語，因為我們的資管業務，它的業務有些剛兌的資金池等等這些問題，其實和傳統的業務有很多重疊的東西，如果把這些重疊的成分去掉，我們并沒有那么大。我們有指標業務，資產規模不能超過4%，非標不能超過理財規模的35%，為什么要有這些限制，也就是說你不能做得太大，你不能超過母行，你最多也就是達到1/5，意思就是你再大就不行了。

　　可是你去看看全世界，不管是銀行系的也好、非銀行系的也好，資產管理公司管理的資產規模大大超過商業銀行本身的規模，隨便哪一家銀行來看，他的資產管理公司所管理的規模都是他銀行資產負債表的好幾倍，因此那個夢想是很大的。所以我說讓資管人真正可以走上一條夢想之路，當然這夢想之路是很難的，可能我們又重新，雖然大資管搞了這么多年，這個資管新規一來，我們又重新腳踏實地的回到了地板上，重新思考我們下面的這些挑戰，要做哪些事，有哪些變革我們真的要去面對，才能真正踏上這條夢想之路，我覺得這是資管人一種心聲。

　　說到我們遇到的這些挑戰：

　　第一個是思維慣性，銀行資管產生于銀行母體內部，其實銀行在發展資管業務的時候并沒有做太多的投入，比如看一個銀行的資產管理部，他可以管理數千億上萬億的資產，資管部的人數沒多少，一百個就能管理1萬億。帶來一個問題，原來銀行發展資管業務，他并沒有多大的投入就獲得了很大的收益，大行資管的收入都是幾百億，不用多少投資就能有這么大的收入，這就是很多的好處，原來的模式有很多好處，在原來銀行傳統業務上加了一點杠桿而已，所以有很多好處。現在你告訴他不行了，你得增加人，你得增加IT投入，我的資產管理規模可能不一定增長，還在下降，收入從200億可能一下變成50億，這個對很多銀行的高級管理層來說，這是一個真正的挑戰，這不是給資管人的挑戰，這是我們整個行業思維慣性，我覺得到目前為止，各大商業銀行在這件事情上的思考還沒有做好充分的準備。

　　第二個層面，資管本身面對的問題，凈值型的轉型，產品體系怎么去做，客戶體系、風控體系，我們的風控體系或多或少都來自于母行傳統的信貸文化，到了真正的投資，打破剛兌以后的投資，它應該是一個什么樣的投資決策體系，它應該是什么樣的風控體系，我們還有待于探索，母行對這個事情的看法也沒有完全理清楚。

　　在這個時候選擇了一個不是特別好的時候做這個轉型，信用開始緊縮的時候，各家銀行都面臨，比如說還有很多的資產會產生風險，原來投的固定收益的東西，特別是信用逆差，利率是下來了，信用逆差并沒有下來，這時候很多浮虧等這些問題，都是我們資管本身的轉型，各家銀行都在制定策略，都在想對策，但是可能還在想的過程中，還沒太想好。反正從我了解的情況，當然我們都蠻積極的，我們也在努力調整我們的組織架構，因為新的組織架構是和新的產品體系，新的產品體系又和凈值型產品、打破剛兌還有客戶分層這樣的外部監管約束條件為邊界設計的產品體系，根據這個產品體系調整我們整個組織體系，組織體系之后又有新的投資決策體系，這些我覺得是倒逼回來的，這個正處于一個轉型過程中，這個還是有很多工作要做。但這不是真正難的地方，這個事情我們資管人還是有這個韌勁，通過一定的時間，我們可以向公募基金學習、向券商學習，向國外這些成熟的學習。

　　還有一個比較大的挑戰，可能是跳開銀行體系，這是最近我們感到越來越明顯的。按照資管新規，老產品在2020年底壓縮為零，20萬億的產品要壓縮為零，同時要發展凈值型的新產品，我大膽預測一下，凈值型新產品估值連一半都到不了，20萬億最后變成10萬億，壓掉10萬億好辦，銀行硬壓，收入少一點，但是對實體經濟產生的沖擊是什么？當你壓到一半的時候，也就意味著投資壓到一半，實體經濟里面獲得的融資要減少一半，這個沖擊實際上是非常大的，這個沖擊可能會倒逼我們在一些政策上還要做一些優化。因此我們自己也在想，可能要做好這樣一種準備，如果這么硬壓下來，我們是可以壓，可能經濟承受的壓力還比較大，所以在這個過程中可能還要做一些調整。所有的市場參與者從融資方、投資方、監管方包括管理方都要面臨的挑戰。

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責任編輯：謝長杉