清華大學汽車發(fā)展研究中心主任李顯君

　　新浪財經(jīng)訊 “2018中國500強企業(yè)高峰論壇”于9月1日在西安舉行，論壇由中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會主辦，陜西省人民政府承辦，西安市人民政府協(xié)辦，主題是“爭創(chuàng)世界一流：新時代的大企業(yè)發(fā)展”。清華大學汽車發(fā)展研究中心主任李顯君出席并發(fā)表演講。

　　李顯君表示，中國汽車產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在大而不強，規(guī)模很大，但競爭力不行，這就是規(guī)模競爭悖論。與美國、德國和日本相比，我國汽車產(chǎn)業(yè)沒有世界技術(shù)、沒有世界產(chǎn)品、沒有世界級企業(yè)、沒有世界級品牌。在國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部，也存在著大而不強的問題，中國汽車產(chǎn)業(yè)“三大三小”，“三大”是一汽、東風、上汽，“三小”是廣汽、北汽和天汽。

　　他認為，我國汽車產(chǎn)業(yè)亟待新的范式，建立中國情境下的汽車產(chǎn)業(yè)演化通用分析框架，可以按照這個分析框架來解釋中國汽車產(chǎn)業(yè)大而不強的系統(tǒng)根因，尋找即大又強的企業(yè)對策和政府政策。

　　他在現(xiàn)場提出了產(chǎn)業(yè)演化通用分析框架的風箏模型，主要從驅(qū)動力、競爭質(zhì)量、創(chuàng)新結(jié)構(gòu)、體系整合等四個方面進行了詳細闡述。

　　以下為文字實錄：

　　各位嘉賓大家下午好！非常高興應(yīng)楊秘書長的邀請來到這次論壇，跟大家交流中國汽車產(chǎn)業(yè)競爭力的問題。我們大家知道2009年是中國汽車產(chǎn)業(yè)規(guī)模的一個里程碑，這一年中國汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)銷雙雙超萬輛，此后一直到現(xiàn)在，成為全球年產(chǎn)銷第一大國，去年銷售汽車2902萬輛，這么大的規(guī)模，我們一個月的銷售相當于英國一年的銷量、法國一年的銷量。這樣一個龐大的規(guī)模，說明我們汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但也有一個非常大的隱憂，我們大而不強，到底是什么原因造成大而不強？為什么大而不強？這些年學術(shù)界包括汽車主管部門和企業(yè)界思索的問題，我從2004年開始進入汽車創(chuàng)新競爭領(lǐng)域，研究了13年，我今天跟大家交流的主題，就是圍繞我去年九月份出版的這本書《汽車理想國》，建立了自己的一個分析框架和理論模型，用這個模型系統(tǒng)全面的分析中國汽車產(chǎn)業(yè)為什么大而不強？所以今天的主題圍繞這本書的核心內(nèi)容講一下“通往汽車理想國之路”。

　　汽車理想國的圖景是什么呢？要有四個世界級，世界級技術(shù)、世界級產(chǎn)品、世界級企業(yè)、世界級品牌。當然世界級涉及到核心技術(shù)，尤其今年中美貿(mào)易把核心技術(shù)放在非常關(guān)鍵的地位，汽車產(chǎn)業(yè)也是一樣。汽車產(chǎn)業(yè)從社會廣受詬病的產(chǎn)業(yè)到自豪的產(chǎn)業(yè)。在三個維度上要達到突破，我這本書提出了整合能力理論，整合能力要強。任何一個國家的汽車產(chǎn)業(yè)和汽車企業(yè)，不僅僅是技術(shù)能力，還有管理能力、戰(zhàn)略能力、創(chuàng)新能力，只有技術(shù)還不行。核心技術(shù)在世界上可以分成四組，整合能力最強的第一組是美國、德國、日本，英國雖然沒有自主品牌，但是核心技術(shù)非常強。而中國和印度差不多在一個層次，我認為2035年當我們整合能力建起來了以后，我們跟美國、德國、日本這四個國家就會在第一個層次。

　　中國汽車產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在的狀態(tài)是什么樣的呢？是大而不強。規(guī)模很大，但競爭力不行，這就是規(guī)模競爭悖論。我們與汽車強國相比，和美國、德國和日本相比我們沒有世界技術(shù)、沒有世界產(chǎn)品、沒有世界級企業(yè)、沒有世界級品牌。在國內(nèi)企業(yè)里也存在著大而不強的問題，中國汽車產(chǎn)業(yè)“三大三小”，“三大”是一汽、東風、上汽，“三小”是廣汽、北汽和天汽。在自主品牌里現(xiàn)在吉利汽車發(fā)展勢頭非常迅猛。

　　通向汽車理想國之路有兩道關(guān)卡，一是如何實現(xiàn)既大又強？汽車產(chǎn)業(yè)對國家非常重要，帶動能力非常強，現(xiàn)在各個省市都在搶著發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)。二是以何種理論解釋大而不強？大家知道中國發(fā)展到今天，要想崛起成為強國，必須在思想上有理論的突破，沒有理論的突破不可能成為強盛的民族，所以一定要有自強的理論。現(xiàn)在西方的主流理論是不能解釋中國汽車產(chǎn)業(yè)大而不強的形勢，比如資源問題、能力問題。開放式創(chuàng)新理論提出來以后，只要一個企業(yè)充分利用外部的技術(shù)、外部的人力、外部的想法，這個企業(yè)一定有創(chuàng)新能力，而中國汽車產(chǎn)業(yè)1953年從一汽開始引進，后來一直在引進，但為什么沒有創(chuàng)新？西方的觀點是解釋不了的。國內(nèi)的主流觀點也難以立足，比如認為缺乏核心技術(shù)、技術(shù)基礎(chǔ)薄弱、發(fā)展時間短、中國市場經(jīng)濟體制不健全、國有企業(yè)體制導致的。像豐田用了28年實現(xiàn)了自主創(chuàng)新能力，而我們的企業(yè)有多少年呢？所以時間長短不是主要問題。回過頭來說，國有企業(yè)不行，自主品牌長安汽車為什么第一個突破了銷售100萬輛。大家要知道一個國家和企業(yè)是一樣的，只要戰(zhàn)略方向?qū)α耍w制機制流程對了、文化對了，自然成果就出來了。所以大家不要再所有制上來分析，這是解決不了問題的。由于這些理論上的不清楚、觀點不正確，汽車產(chǎn)業(yè)一直在喋喋不休的爭論，喪失了很多的機遇。

　　現(xiàn)在我們渴求一個新范式，建立中國情境下的汽車產(chǎn)業(yè)演化通用分析框架，按照這個分析框架來解釋中國汽車產(chǎn)業(yè)大而不強的系統(tǒng)根因，尋找即大又強的企業(yè)對策和政府政策。這個是我提出來的產(chǎn)業(yè)演化的通用分析框架的風箏模型，我研究了10個國家、20個產(chǎn)業(yè)，包括蘋果公司、華為公司等進行分析以后提出來的。一個企業(yè)首先應(yīng)該解決什么樣的問題呢？首先要從源動力上來解決，中國汽車的源動力和中國高鐵的源動力是不一樣的，所以發(fā)展到今天是有差異的。汽車只有引擎不行，還要有方向盤，我們的企業(yè)、我們的政府在制定戰(zhàn)略的時候選擇方向是非常重要的，有了方向還要落地，落地就是我們的體系整合能力。現(xiàn)在有很多的企業(yè)辦的很好，但發(fā)展這么多年以后還是不行，所以只有戰(zhàn)略不行，還要有組織模式、機制、流程、文化都要好，這是非常重要的。體系整合是從產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的驅(qū)動力到外部的競爭力量問題，任何一個產(chǎn)業(yè)包括企業(yè)，非常重要的一點是本地競爭必須很充分，產(chǎn)業(yè)必須有充分優(yōu)勢、充分競爭。最重要的還要有核心產(chǎn)品，一個企業(yè)沒有核心產(chǎn)品不可能有競爭質(zhì)量。競爭是靠創(chuàng)新，你的創(chuàng)新組織、創(chuàng)新流程、創(chuàng)新文化、創(chuàng)新系統(tǒng)能不能建立起來，這是非常重要的。一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展離不開相關(guān)產(chǎn)業(yè)的支持，所以要達到互產(chǎn)業(yè)。我們的材料、我們的裝備制造不行，這不僅僅是一個產(chǎn)業(yè)的問題，而是整個系統(tǒng)的問題，一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展靠整合能力，而不是單純的能力。

　　這個模型也驗證了也可以很好的解釋了美國汽車產(chǎn)業(yè)既大又強，也可以解釋了英國汽車自主品牌緣何走向沒落，還可以解釋汽車產(chǎn)業(yè)為何從鼎盛走向衰落。關(guān)鍵的是我們要用風箏模型，來解釋中國汽車產(chǎn)業(yè)為什么大而不強。

　　1、驅(qū)動力問題。

　　驅(qū)動力對我們政府在產(chǎn)業(yè)規(guī)劃中和企業(yè)在規(guī)劃中，都忽略了，一個企業(yè)和產(chǎn)業(yè)最重要的首先不是戰(zhàn)略目標，而是驅(qū)動力，包括使命、愿景、核心價值觀、企業(yè)家及其精神。為什么一個產(chǎn)業(yè)存在？什么對這個產(chǎn)業(yè)是最重要的？什么才能推動根本創(chuàng)新動力？一個產(chǎn)業(yè)要沒有使命不可能做大，如果僅僅只是掙錢的話，是發(fā)展不到今天的。我們的愿景，汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展什么不清楚，要不要自主品牌我們已經(jīng)爭論了十年，促進產(chǎn)業(yè)要集思廣益，但不能長久爭論。日本在汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中，50年代初日本也爭論過要不要發(fā)展轎車，結(jié)果不到兩年轎車就出現(xiàn)了。中國高鐵的發(fā)展，2004年國務(wù)院確定引進先進技術(shù)，聯(lián)合設(shè)計生產(chǎn)，打造中國品牌，這個愿景非常清楚。核心價值觀也非常重要，一個產(chǎn)業(yè)包括你作為一個企業(yè)老總，核心價值觀是非常重要的，中國汽車產(chǎn)業(yè)什么開始做自主創(chuàng)新了呢？2006年。在2006年1月9號胡錦濤在第三次全國科技大會正式提出，中國要實現(xiàn)自主創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型，國家才要求這個產(chǎn)業(yè)合資不是最重要的，而創(chuàng)新是最重要的。大家在座的一些汽車產(chǎn)業(yè)，你們知道中國汽車產(chǎn)業(yè)的精神是什么嗎？沒有。中國高鐵、中國航天技術(shù)發(fā)展到今天，現(xiàn)在有那么多的總結(jié)，中國高鐵有高鐵精神，航天有航天精神，而汽車產(chǎn)業(yè)沒有。汽車行業(yè)展覽會太多了，但更多需要的是關(guān)注內(nèi)涵，這不是車展就能展出來的。一個企業(yè)的根本動力在于創(chuàng)新，創(chuàng)新的根本是企業(yè)家。

　　2、戰(zhàn)略預(yù)見問題。

　　戰(zhàn)略方向市場環(huán)技術(shù)戰(zhàn)略的失誤，核心技術(shù)是買不來的，必須自己來做到。像汽車、高鐵和三峽工程戰(zhàn)略路徑的比較。戰(zhàn)略定位方面，中國汽車產(chǎn)業(yè)和國外汽車產(chǎn)業(yè)定位不一樣，我們用戰(zhàn)略結(jié)果、戰(zhàn)略過程是錯誤的，高起點、大規(guī)模、專業(yè)化，這些保證了我們的高定位，日本和法國當年在戴高樂時期，技術(shù)積累從低端到高端，而我們一開始就不可能是高起點。中國企業(yè)的高定位，后來者定位原則，你可以研究福特、豐田、現(xiàn)代、奔馳，都有這樣一個過程，從小到大、從低到高的過程。電動車是個特例，特斯拉是個特例。我們中國傳統(tǒng)大企業(yè)原來的定位太高，像榮威一開始是高定位30多位，而現(xiàn)在被RX5給救了，于是逐漸沉了下來，回歸從低端到高端，從小到大的過程。現(xiàn)在最大的問題是奇瑞，奇瑞的高端化太早了，太早高端化就脫離了原來的能力。戰(zhàn)略長度不夠，我們現(xiàn)在了解中國汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略目標是10年，豐田2015年推出2050年戰(zhàn)略，這個像下棋一樣，下棋你看5步，人家看10步，你是打不過人家的，但如果拉的太長看不到未來也是不行的。

　　3、競爭質(zhì)量問題。

　　本地競爭不充分，限制民營資本，三大三的問題。過高準入門檻與嚴進寬出的管理體制，很難產(chǎn)生特斯拉。像美國是寬進嚴出政策，自我認證方式，出口不行的話可以罰的傾家蕩產(chǎn)，監(jiān)管十分嚴格。我總結(jié)西方的競爭是罰出來的本領(lǐng)，在美國高速公路扔垃圾罰1000美金。所以我們不要限制社會資金，可以讓他們充分的競爭，讓他們寬進嚴出。我們對外資過度開放導致非受控競爭，中國不是受控競爭，自由競爭現(xiàn)在只是一種理想。

　　3、創(chuàng)新結(jié)構(gòu)問題。

　　創(chuàng)新軌道問題，我們的吸收能力不好，沒有完成模仿所規(guī)定的任務(wù)，就只想著創(chuàng)新。我們現(xiàn)在還沒有做幾年就想創(chuàng)新，必須沉下心來做。一個大企業(yè)不做基礎(chǔ)研究是不行的，技術(shù)中心職能混流是我們最大的特點，我們基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究什么都包括進去了，這樣是根本做不好的。像TOYOTA技術(shù)組織，豐田研發(fā)基礎(chǔ)研究非常強，50年代就開始，設(shè)計本部、研發(fā)本部、造型本部和商品開發(fā)本部、車輛技術(shù)本部、傳動系統(tǒng)本部、FC開發(fā)本部、技術(shù)管理本部，這是非常專業(yè)化的。豐田形成了從基礎(chǔ)研究到商業(yè)性開發(fā)非常重要的方面，豐田中央研究所做基礎(chǔ)研究開發(fā)非常強，所以它具有了非常強大的競爭力。這是我們的一汽技術(shù)中心，一定要把這些打散，否則我們發(fā)展不了專業(yè)，但由于我們的基礎(chǔ)研究不夠現(xiàn)在還是比較困難的。NPDP戰(zhàn)略重視不夠，并且長期缺乏產(chǎn)品平臺開發(fā)體制。

　　4、體系整合問題。

　　總部沒有形成制度化的模式和體系整合，大家知道豐田從它的總部一直到天津的一汽豐田工廠，要形成自己的制造方式，否則就不可能形成競爭力。GM有GM的模式，奔馳有奔馳的模式，中國的自主汽車品牌一定要有自己的模式。

　　對我們汽車產(chǎn)業(yè)大而不強的原因總結(jié)，要提高技術(shù)動蕩下的戰(zhàn)略遠見能力，把握汽車產(chǎn)業(yè)大趨勢和大格局，把握汽車技術(shù)軌道的演化方向，像上汽集團率先突圍，建立了互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)，要壯大企業(yè)家精神，我們可以看看智能手機，像豐田已經(jīng)提出了未來汽車的概念，它的競爭對手根本不是奔馳、寶馬，于是豐田建立了自己的生態(tài)系統(tǒng)。在戰(zhàn)略定位與能力匹配性方面，切忌不要過早的高端化，大企業(yè)和小企業(yè)有不同的定位，政府不要為企業(yè)制定具體技術(shù)路線，要多傾聽企業(yè)家的聲音。創(chuàng)新結(jié)構(gòu)方面，要建立產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，堅持創(chuàng)新的雙路徑，重視模仿，創(chuàng)新不能購買，合資合不出來核心技術(shù)，創(chuàng)新制度化或慣例化，創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。互補產(chǎn)業(yè)方面，一個汽車不能什么都做，哪一塊兒是外包的，哪一塊兒是自己做的？要總結(jié)出新的模式，踏地深耕，這是非常重要的。

　　謝謝大家！

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責任編輯：陳永樂