北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花

　　新浪財經訊 由中國企業家雜志社、木蘭匯公益基金會聯合主辦的“2018中國商界木蘭年會”于4月14日在北京舉行，主題為：未來之舞。北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花出席并演講。

　　其表示現在企業要擺脫命令管控式管理，管理最重要的就是“激活”，激活這個團體，讓更多人參與進來，此外，今天職場最重要的場景是“附能”。

　　她還指出，管理體系的核心是做五件事，高管給員工上課，員工分享自己。一套透明化的信息系統讓授權成為可能，建立多崗位以激發組織成員，有效溝通，上下同欲，思想一致。

　　陳春花認為，一定要不斷設計角色，設計新角色，當更多人參與到組織績效中來。因為如果不愿意給角色，就沒有機會讓個體成長。 傳統企業不愿意給員工頭銜，但互聯網企業愿意給，“這種首席，那種首席一大堆，”陳春花見過最夸張的一個頭銜是“首席員工”。

　　以下為演講摘編：

　　今天我們要討論的話題是管理的未來，我認為管理未來最大的問題就是如何賦能以激活人。

　　在未來，你會發現所有可標準化、可量化、可考核的部分，其實都可以被機器人替代，唯一不能被替代的是人的創造力。因此，我們做管理的就必須回答一個問題——怎么讓人有意義？如果我們管理者不能回答這個問題，那么管理這個工作也是可以被拿掉的。所以我們管理者必須不斷地問自己：我們能創造的價值到底是什么？在未來的整個組織管理當中，最核心的價值到底是什么？這兩個問題的答案就是我們怎么賦能和激活人。

　　在管理當中，我們第一個需要討論的是我們怎么從管控轉到賦能。在大多數情況下，大家可能會比較關心怎么去做管控，但是我今天要提醒各位，其實管控的時代已經過去了。

　　我們今天都在討論互聯網下半場，其實互聯網下半場在根本上改變的是兩個東西，一個東西就是你怎么能夠把大量的用戶變成顧客。在互聯網上半場的時候要擁有大量的用戶，在下半場的時候就是把用戶變顧客。第二個改變的是在互聯網下半場核心就是效率，高效率淘汰低效率，我們需要更加精準，更加減低損耗。

　　所以，我們在互聯網下半場競爭的核心其實就是用戶變顧客，以及我們如何把管理的效率變得更高。按照這樣的一個邏輯，我們就需要大家懂得我們管理當中兩個最重要的價值，一個就是我們怎么實現目標和績效，這是我們一直以來管理都要討論的話題，而另外一個就是我們怎么讓人在組織中有意義，這件事情的挑戰會越來越大，是我們管理者遇到的一個非常大的挑戰。

　　此外，既然效率是最重要的，那么我們就必須得解決一件我們不得不解決的事情，就是人浮于世和虛假繁忙。為此，我們就必須要做兩件最重要的事情，一是一定要讓所有人對責任有認識，二是要真正理解權力和利益是怎么分的。對在座的各位挑戰最大的不是分享利益，共享利益是共識，最難分的是權力。而如果你不能讓大家共享權力，僅僅是共享利益的時候，其實還是會有我們講的人浮于世和虛假繁忙的這件事情。我一直強調要回歸以人為本。如果我們要回歸以人為本，就要回歸到員工怎么以顧客為根本，然后管理者怎么以員工為根本，我們作為最高的領導者，我們怎么以管理者為根本。只有回歸到以人為本，我們才可以完成那件最重要的事情，就是怎么激活人。我們怎么不斷地把組織內的人激活，同時又把更優秀的人能夠激活到加盟我們的組織當中。這是非常關鍵的，因為如果沒有人加盟就不會有新的活力，如果不把原有的人激活就不能煥發真正的內在價值。

　　明白了這些，你就明白了我為什么說我們管理者不能只做管控。按照這個邏輯，我們就一定是要賦能的，是不能做管控的。在賦能的部分，最重要的就是要讓所有的員工，從數據到信息、到知識、到智慧，我們要有一個彼此的交互，當你有這些彼此交互的時候就可以解決這些問題，我們才可以把它做成。所以在數字化生存的這個時代，核心就是怎么為每一個成員創造平臺和機會，而不是僅僅給他一個崗位。如果你今天僅僅給一個人崗位已經是沒有意義了，你必須給他一個平臺，給他一個機會，讓他能夠真正創造價值，他才會變得真正有意義。

　　所以，今天的管理或者管理體系，核心其實是要做五件事情：

　　一、你的高管一定要給員工上課，而且必須通過上課上下達成共識，你的員工一定要有機會去分享；

　　二、打造一個讓信息透明，讓授權成為可能的系統；

　　三、設置更多的崗位激發大家；

　　四、建立有效的溝通機制；

　　五、做到上下同欲。

　　在一個組織平臺，路我們做到這5點，那么我們的管理就不再是命令和管控式的了，而是轉變為授權跟賦能。

　　除了從管控轉為賦能之外，我們還需要考慮的一個問題就是怎么讓員工從勝任到創造，這也是人力資源最大的挑戰。人力資源能做的最重要的事情就是賦予能力和職業成長，其實一個企業跟另外一個企業真實的差距是人力資源跟文化的差距，其他都是可以調整的。這兩個是不能調的。你的人力資源跟別人的差距，你的文化跟別人的差距，我把它稱為核心差距和真正差距。這個時候你的組織方式就要變，你要基于變化做組織的思維。

　　從勝任力到創造力很重要就是要給很多員工設計角色。互聯網企業跟傳統的企業之間最大的差異是什么？是傳統企業不舍得給大家角色，互聯網企業就很愿意給，他們編一堆的角色給員工，這個首席那個首席，我看過最搞笑的是有一個員工說他叫首席員工，當他有這個頭銜的時候絕對不會想著當管理者，絕對不想干別的事情，一定會一心一意守住首席員工，這個時候他一定會努力非常用心地區工作。所以，我們要設計更多新的角色讓更多人參與進來，如果沒有這個角色給他，他就沒有機會成長，人是在角色之中成長的。一定要記住這一點：無論是教育還是培訓都不能讓一個人成長，只有給他一個具體的角色和責任，他就會成長起來。因此，領導者應該成為一個無為管理者，就像《道德經》里說的那樣，無為而治。

　　無為而治不僅僅說我們怎么樣無為，還要跟大家連接起來，讓大家能夠真實地感受到，其實這個是關鍵，這就要處理好個體和集合智慧之間的關系。怎么解決好這個問題，我們要做到三件事情：

　　一、我們需要大家有共同的目標，這件事情在今天顯得非常地重要；

　　二、我們要協同彼此的行為，組織成員要遵守共同的游戲規則；

　　三、我們要有共同的語境，在這個語境之下的時候你就可以回答為什么可以讓人有意義這件問題。因為如果不能回答這件事情的時候，管理在未來實際上是沒有價值的，因為不回答這個問題，年輕人不會跟你在一起，我們也不會有更多的人跟我們在一起，我相信在未來、在管理當中，激活人這件事情我們還會生發出更多更好的一些東西，也會有更多的企業家的實踐給我們幫助。但是不管我們怎么努力，有一件事情我希望大家一定要理解，就是我們不斷地交流、開放彼此的合作，會讓我們找到更多的機會。

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責任編輯：謝長杉