陳春花解密如何激活企業:高管要學會有目的的放棄

陳春花解密如何激活企業:高管要學會有目的的放棄
2018年02月28日 10:43 新浪財經
北京大學國家發展研究院管理學教授陳春花 北京大學國家發展研究院管理學教授陳春花

  新浪財經訊 “亞布力中國企業家論壇第十八屆年會”于2018年2月27日-3月1日在黑龍江亞布力舉行,主題為“改革開放四十周年 新時代的企業家精神”,北京大學國家發展研究院管理學教授陳春花出席并演講。

  陳春花表示,要想激活一個組織,領導者就一定要改變自己的角色。第一,領導者必須是一個布道者,要給員工很明確的價值觀和對未來的指引。第二,領導者要會嵌入夢想。如果不能把夢想嵌入產品,就沒有辦法跟年輕人在一起。第三,領導者要學會當伙伴,不能當“領導”。要尊重專業性比自己強的人,學會做被管理者。

  她告誡企業的領導人,第一要學會有目的的放棄,“放棄你過去的經驗,放棄你的核心競爭力,放棄你自己認為沾沾自喜的東西,放棄你的一些習慣,甚至放棄你在公司當中不可撼動的領導者的地位”。

  第二,企業領導者要持續理解不斷變化的外部環境?!澳阋莸竭@個環境里,可能美好超出你的預期”。

  以下為演講摘編:

  陳春花:在過去六年當中,大部分企業都面臨著外部環境和技術的挑戰。我們都像小孩子一樣,知道前程很光明、未來空間很大,但心里也充滿了疑惑。

  六年前,我們說得最多的詞就是“變”,當時我告訴大家,如果我們能夠變,能夠與變化共舞,其實是有機會的。可是三年前,我們不能只講變了,我們會講另外一個詞——不確定性。“不確定性”跟“變”的差異到底在哪里?在三個方面,“不確定性”更復雜、更多維,更加不可預測。所以,我們大部分的情況下可能不能說“變”,而開始說太多的“不確定性”。

  比如,看到美國總統的選舉、英國脫歐,看到各種產業被調整,我們就會覺得好像連預測都不能做了,黑天鵝滿天飛。如果我們理解了不確定性是不是就可以了呢?又不行。去年,我們講得最多的詞叫“數字化生存”,在這個時代連不確定性好像都不太夠了。

  數字化生存的最大可能是什么?什么東西出現了變化?其實有兩個要素,一個是技術。今天的技術層出不窮,我們覺得互聯網已經落后了,開始談物聯網,然而在談物聯網時,又覺得落后了,我們要談AI、談生命技術,我們發現技術的變化速度是非??斓?。

  還有一個很重要的改變是技術普及的速度非常快,你還正在談新技術的時候,你會發現它其實已經改變了你的生活,已經在你的日常生活當中呈現出來了,普及的速度變得非常快。

  這樣的變化就導致了在做任何商業活動時,我們都要加上“時間軸”的概念。為什么一定要把時間軸加進去?因為有三樣東西正在以不可思議的速度拼命縮短。

  第一個變化是企業的壽命。我自己曾經用了十年時間專注做“中國管理杰出獎”的評選。2016年之前,我在評中國最好的管理杰出模式時,會發現入選的8個企業基本上都超過15、20年的生命周期。但是2017年我遇到了一個巨大的變化,入選的8個企業當中,5個的創業時間沒有超過5年就成為最好的企業。今天的企業壽命和我們想象的不一樣了,我們以前在講一個企業的品牌要五十年、一百年,今天卻發現一個品牌讓全世界都知道大概只需要兩年甚至一年,就像共享單車、滴滴,時間非常短,這是一個變化。

  第二個變化是產品的生命周期,最典型的是各位手上的手機,你會發現它的生命周期非常短。

  第三個是爭奪用戶的時間窗口。今天講的最多的一個詞是碎片化,我自己是做知識工作的,知識工作者的挑戰最大就是如何去跟碎片化做組合。

  這些都在以前所未有的速度縮短,就使得我們必須很清楚地要知道一件事情,今天任何行業和任何產業之間都出現了 “斷點”——從工業化到數字化之間的斷點。斷點是什么?任何產業都是一個非連續的概念。也正因為“非連續”,所以我們會看到一個非常有意思的現象——大部分的商業底層邏輯是變化的。

  我們以前的底層邏輯源于工業邏輯,甚至會認為增長一定是線性的,一定是可預測的,但是今天我要告訴各位,其實是沒有辦法預測的。如果你的績效可以被預測,其實這是一個挺可怕的事情,也就是更多的危機、更多的不可能、更多的東西你可能不知道。

  在這種情況下,我們就會發現技術使得跨界和增長發生了變化,這種改變就像比爾·蓋茨說的那樣,我們常常高估了近一兩年你所看到的變化,但是卻也低估了我們在此過程當中的改變,這些改變一旦出現就是“突變”。

  大家一定要特別注意的是那些“爆發式的增長”,這時你一定要非常小心,因為這些就會使得我們在技術的力量下,我們所看到的這個變化超過了想象。

  這個底層的邏輯改變帶來了價值創造和價值獲取方式的改變。我最近一直泡在零售里邊,零售最大的變化是什么?以前講零售的時候就關心三個最重要的核心價值,貨、場、人,開店時一定要選擇在人群中,一定要選擇琳瑯滿目的貨,一定要把現場管好。

  但是斷點出現了,新零售說的不是這三樣東西,新零售最關心的不是人,其實最關心的是物流,這就變了,新零售圍繞的不是人這個概念而是圍繞物流概念在做。第二,不關心場,關心的是體驗。所以,你會發現非常多的新零售都有餐飲,原因就是那兒有更大的體驗。他也不關心貨,其實關心的是怎么提供方便。他覺得這個貨實際上是沒有邊界的。如果我能夠把所有的貨沒有邊界地提供給你,提供方便的時候,我其實就改變了零售最核心的三個要素。當他把人、貨、場這三個要素改變的時候,數字化就帶來無比的美好。我們實際上會看到零售這個行業被斷點打開之后,它被重新定義之后,煥發出來的爆發式的增長其實是超過我們的想象。

  新零售帶來的新價值讓我們看到了行業發生的新革命,一個歷史最悠久的行業在技術的幫助下煥發出新的青春,并且趨勢明顯。這就是我告訴各位的,價值創造和價值獲取的方式其實完全變了

  如果說今天的講座對大家有什么幫助,就是你要理解自己所在的領域和行業正在重新定義什么。有四個要素發生了變化,從產品來講,我們以前關注的是交易價,但今天我們最關注的是使用價值。以前關注大眾市場,今天是人人市場,每個人都是市場。以前關注客戶的個體價值,今天關注的是群體價值。以前看行業的時候是有邊界約束的,我們今天看到的行業是沒有邊界約束。這就會使得你對行業的認知做出非常多的調整,如果你不去做這些調整,你就沒有辦法跟得上。如果我們還在用原來的邏輯去看問題,我們實際上是會被淘汰的。

  我非常希望大家知道,今天的管理當中遇到最大的挑戰就是你原有的核心競爭力是個陷阱,我以前在做新希望是時候講過,從來不擔心你們沒有農業的經驗,因為你就30年的經驗,但是我最擔心的是你不知道明天農業長什么樣,如果不知道明天農業長什么樣就要被淘汰。

  雖然商業的本質沒有改變,但是交互方式和獲取價值的方式肯定是改變的,因為在技術的幫助下,人們的生活變得更加容易,更加美好,如果你還是守著原有的經驗和原有的核心競爭力時,這的確就會是你的陷阱。

  所以,我們必須在管理上做重構,重新改變自己。這個重構源于兩個要素的改變,第一是領導者要改變思維模式,你愿不愿意接受挑戰,這是非常關鍵的。第二是改變組織,讓組織能夠真正地用學習、知識去做驅動,而不是用原有的資源去做驅動,這兩個是非常大的根本的改變。

  傳統的組織與新型組織不同。比如說評價系統,以前在做組織評價的時候都是評價你有多少投入,有沒有缺勤,是不是忠誠于公司。但是新的組織形態中,你不用管他的投入,而是管他的產出,評價他的投入是不會有創造力的,他只是把時間給你了,腦袋在哪兒你不知道。但是如果評價他的產出,你不用在意,你就看結果,結果就會決定了他是不是真的投入了,這就是一個很大的調整。

  但是大部分公司還是喜歡評價投入,因為評價投入比較簡單,你要評價產出就比較難,但是你不評價產出就不知道這個變化。

  我們在很多時候會認為新的組織形式會導致混亂,我來告訴你,這就是你要接受的,我們在新組織當中一定是混亂的、有壓力的。原來的組織雖然不亂,但是帶來的最大風險是僵化和互相依賴,最后會發現沒有變法變革和革新。

  常常你會看到新型的企業很混亂,但是活力非常好,你的企業一點都不亂,但是你會感到死氣沉沉。有時我去體驗一個企業的氛圍很簡單,就去辦公室走一圈,感受那個氛圍基本上可以下結論。新型企業的員工走路都是用跑的,講話都是很大聲,經常拍桌子,沒有什么規矩,我覺得這是比較好的組織。當組織里很規矩,恭恭敬敬,聲音很小,不敢講話,老板說話不敢發言,這基本上是傳統的組織。

  這跟組織管理有關系,這實際上是真正的變化。當這些變化做到的時候,組織當中最大的管理挑戰不僅僅是績效,不僅僅是目標的實現,就是你要駕馭不確定性,這是你非常大的一個挑戰。如果你的組織不能駕馭不確定性,僅僅完成了你的績效指標,其實你的組織還是要被淘汰的。

  今天不是因為你績效做得不好而被淘汰,績效做得還不錯的情況下也還是有可能被淘汰,原因是你面對未來和面對不確定性的能力不夠。

  如果我們要駕馭不確定性,那么很簡單,解決之道只有一個,就是員工能不能有持續的創造力。今年,我們紀念改革開放40年,很重要的就是企業家精神,我們以前沒有企業家。有了企業家之后,我們才把改革開放推到現在這個程度,其中核心的就是企業家精神。

  所以,我從來不擔心企業家的創造力,我最擔心的是你沒有在意組織成員的創造力。如果你的組織成員沒有創造力,我們剛才講的一系列的東西都解決不了。

  怎么保證組織成員是有創造力的呢?你要讓組織變得有魔性。我拿到的一個2017年的數據,大概能說明一點問題。這個數據顯示,60%的應屆大學畢業生想去創業,20%的人比較喜歡去新興企業,大概只有18%的人想去大型企業。

  這個數字很能說明問題,為什么現在的人不愿意去大企業?就是因為大企業組織的剛性太強。去了一定要從底層做,一定要在一個固定角色上慢慢爬起來,現在的年輕人不愿意這樣。大家記住,你招不到年輕人,你的企業就失去了未來。單從這個方面講,你一定要保證年輕人和員工能夠真正在企業里持續的發展。

  對于企業的競爭來講,最大的議題是什么?我認為是人力資源與企業戰略之間的協同效率,也就是你的事情是不是有人去做,創新的東西是不是有人能幫你實現?你的夢想是不是有人愿意追隨并把它變成商業模式,這就是人力資源跟企業戰略之間的協同效率,其實是最關鍵的。

  阿里用了不到兩年的時間做出了盒馬生鮮,很明確的告訴消費者,新零售長成這樣。你的戰略跟協同效率夠不夠其實取決于這個,我們要做的非常重要的事情是讓員工跟組織之間創造共享平臺。

  如何建立共享平臺呢?需要把三個價值定位統一,員工來到這里到底要干什么?工作產出的結果到底是什么?企業獲得的價值到底是什么?我們遇到的最大挑戰是員工要的東西和企業要的東西不一致,他做出來的東西跟你要的東西還是不一致,就沒有辦法真正建立共享平臺,所以這三個價值要一致。

  第二,契約。我們跟員工之間都是經濟契約關系,其實還應該有兩個契約,一個是心理契約,一個是社會契約,三個契約合起來才會形成真正的共贏模式。國內做得非常好的是華為,就是兩句話,以企業為中心,以顧客為中心。

  我們在組織管理當中最大的變化是從管控轉向協同,一定要給大家賦予能量、能力、平臺、機會,讓更多人有持續的創造力。

  我們在組織研究當中發現有三個東西產生了根本的改變,一個是效率到底從哪里來。以前的效率都是來自于分工,但是今天一定是來自于協同,也就是部門之間的墻要打掉,企業跟企業的邊界要打破,這來源于協同。

  二是現在絕對不能只做考核,一定是要做價值創造激勵。如果僅僅是做考核,我不會有未來,但是如果你進行價值創造就可以做得到。

  第三是企業的文化,中國的文化是不能錯的,但是今天提醒各位,如果想有一個創造力的組織就必須鼓勵大家試錯,而且必須包容錯。新興的互聯網企業都是試錯迭代的。傳統的企業就是一旦錯了就沒機會,這實際上非??膳隆?/p>

  我特別喜歡任正非說的,他說在華為,把創新做出來的人叫天才,這樣的人很少。努力做創新沒做出來的,叫人才,這是我們公司需要的。我覺得有這樣一個對人的認識,對創新的認識,這個企業肯定是非常非常強的創造力,這就是你的文化,你是不是具備這種包容性,允許別人試錯的一種能力。

  這三個根本性的改變就會使得我們一定要做的兩件事情,一件事情是怎么把個體激活。組織要有新的屬性,必須有平臺性、開放性、協同性、幸福感,不能只是講服從,也不能只是講等級,也不能講只談績效,更重要的是要有新的能力,這個能力要求有三個最重要的改變,第一個是領導者要成為變革的管理者,更重要的是文化要激活,應該選對的人,不是選能人,這個要變化。

  今天來參加亞布力的各位,基本上都是公司里的領導。我們如果想激活一個組織,一定記住要改變你的角色,得變成三種。1,必須是一個布道者,你要給大家很明確的價值觀,很明確的選擇,很明確未來的指引,因為現在的信息多元,所有的東西沖擊來,必須是一個布道者,把價值觀講清楚,能夠清楚地知道什么是對、什么是錯。這是第一個要做的。

  2,你要會嵌入夢想。你的產品要嵌入夢想,你的組織也要嵌入夢想。你如果不能把夢想嵌入產品,你沒有辦法跟年輕人在一起,如果你的組織設計里沒有夢想,不提供共同成長的事業平臺,你也找不到優秀的人。我常常跟人家講今天你招一個人來當人力資源總監,他可能不愿意來,你說我們共同提供一個事業平臺,也許他會討論。這就是你要嵌入夢想,不僅僅嵌到產品,還要嵌到組織里。

  3,你得學會當伙伴,不能當領導者。當伙伴的意思是你要尊重專業性比你強的人,你要學會做被管理者。這是我們對領導者角色的要求,如果這三點轉不過去,在今天想做一個激活的組織獎非常困難。

  這是我需要大家了解的部分。如果各位想這樣做,那就要做兩件事情。一件事情是你得有目的的放棄,放棄你過去的經驗,放棄你的核心競爭力,放棄你自己認為沾沾自喜的東西,放棄你的一些習慣,甚至放棄你在公司當中不可撼動的領導者的地位,恐怕你得有目的地放棄掉。

  第二,你得持續理解外部環境,這個外部環境實際上不斷會變。我以前不愿意來亞布力參加論壇,原因是我覺得這個地方一定很冷,今年我咬緊牙關決定來,發現一點都不冷,環境就是這樣。你不要用你的經驗去判斷,你要容到這個環境里,可能美好超出你的預期。

  所以,這兩點其實非常關鍵。當你做這兩點的時候當然得過三關,得學會忘記一些東西,不能把你的東西裝得那么滿,很重要的就是要學會跟別人學,去借。還有一個很重要的是學習。這就是我需要大家非常關注。

  我自己講可能力量還不夠,我選兩個力量更強的人來講,第一是德魯克,德魯克有一句話對我影響非常深,他說不知道為什么,突然有一天我們一直稱之為“道”的東西變了,無論是東方還是西方。過去我們認為很多東西可能離大家很遠,或者很多人認為那是一個獨特的東西,但是今天你會發現不是,普遍都得擁有,你必須得有能力去駕馭。

  只要我上戰略課,最后一張PPT一定是“愛因斯坦”,這是給我巨大幫助的一個故事,他的助手小心翼翼地說問他,你為什么給同一班的同學出的考題跟去年一樣,愛因斯坦說:答案變了。我們今天就是這樣,所有的市場、所有的東西可能都還是這個,行業還是這個行業,顧客還是這個顧客,你還是你,但是答案變了。

  所以,我非常需要大家記住,我們在今天要解決兩個問題,第一是個體,現在的確是一個英雄輩出的年代,我們現在看到很多年輕人實際上非常非常強大。但是還有一個很重要的部分,一定要結合組織,我們要用更多的人在一個更強的組織當中發揮作用,我們才能應對不確定性和應對美好的未來。

  謝謝大家!

  新浪聲明:所有會議實錄均為現場速記整理,未經演講者審閱,新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的,并不意味著贊同其觀點或證實其描述。

責任編輯:謝長杉

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