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較之目前殫精竭慮推進的“自上而下的內部改革”，國有銀行需要更為宏觀也更為徹底的戰略改革框架
【網絡版《財經》每周特稿】2004/11/27-12/03
□《財經》記者 張小彩/文
[網絡版專稿] “建設銀行推行人事與激勵約束機制改革所走過的路，可以用這么四句話來概括：系統構思，綜合配套，整體推進，基本到位。”中國建設銀行人事與激勵約束機制改革領導小組副組長、改革辦公室主任吳維朝對《財經》說，“經過近兩年的努力，建行人事與激勵約束機制改革初期目標已經實現”。
這項改革關系到每一位員工的切身利益，被認為是建設銀行綜合改革的突破口，也是改革中最敏感、最艱難的部分。“要實行新的內部等級制度，實現職務能上能下、員工能進能出、收入能增能減……每個環節都涉及員工切身利益，都可能改變既有的利益格局�！眳蔷S朝說。
中國建設銀行總攬改革進程的部門主要有三個：最早設立的人事與激勵約束機制改革領導小組辦公室，負責人事制度與激勵約束機制改革，使命已經基本完成；重組改制辦公室，把握中國建設銀行重組上市一應事宜；管理改革推進辦公室，負責內部管理機制改革的全面推進。
2002年2月的全國金融工作會議，是建國以來中央召開的第二次全國金融工作會議。會后發布“5號文件”，提出了國有商業銀行改革的目標，即成為“治理結構完善，運行機制健全，經營目標明確，財務狀況良好，具有較強國際競爭力的現代金融企業”。但其時有關“是否設立銀監會”以及相關機構、人事等問題還沒有定盤，業內多數專家認為，上述目標還是一個“籠統的原則性要求”。
此時恰逢中國建設銀行新一屆黨委成立不久，張恩照出任建行黨委書記、行長。為貫徹全國金融工作會議精神，3月，建設銀行成立了五個分工研究國有商業銀行改革的課題組。其中之一專司人事與激勵約束機制改革，吳維朝正是在那時被抽調進京，擔任課題組負責人。
人事與激勵約束機制改革課題組集中建行系統人力資源管理方面的30余人，下設用人制度、工資制度、福利制度、用工制度、培訓體制等五個專題組，展開專題調研和方案起草工作。2002年12月2日，《中國建設銀行人事與激勵約束機制改革總體方案》正式出臺；12月6日全行“人事與激勵約束機制改革動員大會”召開，標志著改革全面啟動。
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