怎樣成為董明珠 | 封面故事

董明珠。攝影：史小兵

　　作為中國企業家群體中一個鮮明而特立獨行的標簽，董明珠是如何煉成的？

　　文|《中國企業家》記者 梁宵 　編輯 | 徐曇

　　5月16日晚上7點34分，原本熱烈沸騰的珠海體育中心體育場驟然安靜，全場三萬人齊刷刷地站起來——董明珠入場了。

　　她的出現往往會引發儀式感——即便不是在格力夢想盛典這樣的場合。離職的格力員工劉欣（化名）對《中國企業家》記者形容過另一個場面：一次，當董明珠走入格力食堂的時候，原本聚集在一起聊天說話的員工，就像頓時被孫悟空的金箍棒劈開一樣，迅速散向兩邊，閃出一條通路，而幾乎與此同時，這些員工下意識地拿起手機裝作打電話——避免和董明珠直接交流。

　　“我不希望他們怕我，但好像是有些怕。”董明珠這樣說。

　　這是一個她無可奈何的結果，但也沒什么可惋惜的——一個稱職的企業領導人不可能是一個“老好人”。實際上，在工作之外的時間，她挺喜歡笑的，與下面的員工在電梯里遇見也會笑著打招呼，但依然讓人望而生畏。

　　就連接觸不深的“外人”都會有這種感覺。“她和我們說話的時候，一般都是笑嘻嘻的，很少板著臉，” 和董明珠一起參加過真人秀節目的拉勾網創始人許單單回憶說。在節目組的一個微信群里，如果有人稱贊“董姐今天好漂亮”，她還會丟過來一個“董明珠賞你一個電飯鍋”的自己的表情包，“很有親和力，但還是覺得她的話不容置疑，有一種難以抗拒的氣場。” 

　　這種氣場是過去24年的斗爭中修煉出來的，滲透進每一個舉手投足之間——從1994年成為格力電器的經營部長開始，她就已經是出了名的“六親不認”；而后，她以一名“斗士”的形象進入公眾視野：與競爭對手交鋒、與渠道巨頭宣戰；而在64歲的時候，她又成為高舉實業大旗的代言人——就像是一個憑借奇功異術自成一派，并最終爐火純青的一代掌門人一樣，董明珠成為中國企業家群體中一個鮮明而特立獨行的標簽，一名企業家明星。

　　拼殺30年的董明珠，累了嗎？她還會繼續她的角色嗎？

　　答案似乎提前揭曉了。5月16日格力夢想盛宴的當晚來了一位特殊的嘉賓——三個月前剛剛就任珠海市市委書記的郭永航；陪同他一起入場的董明珠一身銀色盛裝，在燈光的映襯下熠熠生輝，像是提前加冕——當著現場3萬名格力員工和海內外的經銷商面前，郭和董的這種儀式性“牽手”饒有意味。

　　5月25日，當《中國企業家》記者在格力總部再次見到董明珠的時候，她看上去很疲憊——一反她平時斗志昂揚的樣子。這時距離原本定于5月31日召開的股東大會還有6天的時間，但格力電器依然沒有發出公告，一位知情人士透露，董明珠已經獲得此次董事提名，股東大會將會延遲召開，但推遲原因不明。

　　唯一確定的是，64歲的董明珠，仍將繼續戰斗。

董明珠。來源：被訪者供圖

　　“賭徒+精算師”

　　本該是慶祝的時候。

　　2017年，格力電器獲得了史無前例的業績突破，營收1482億元，同比增長36.92%；凈利潤224億元，同比增長44.87%——兩項指標雙雙打破了歷史記錄。

　　但董明珠卻沒有放下重擔。她已經連續20多天沒有休息過，經常凌晨3、4點的時候，還有高管收到她發的微信。“她對格力未來充滿危機感。希望一直維持格力高速運轉的狀態。”

　　28年以來，除了2015年、2016年兩年的業績回落，格力的總營收一直在穩步甚至大幅增長，以2012年董明珠獨立執掌格力電器為分界點，1991年~2011年，21年的總營收為3747億元，而2012~2017年的6年就突破了7000億元；再看凈利潤，前21年累計195億元，而后6年則超過了800億元。可以說，董明珠已經為自己的兩屆任期畫上了圓滿的休止符，但她還有一個未完成的目標，就是沖刺2000億大關——假如真能實現，也就兌現了她2012年提出的“再造一個格力”的豪言。

　　增加的500億來自于哪里呢？

　　“再過五年，還是沒人能超越格力空調。”或許董明珠的判斷不會錯，格力依然可以鎖定2005年至今的家用空調第一的位置，但是80%以上的收入都來自于空調這一事實卻限制了格力未來的想象空間。

　　自稱最大的樂趣就是“賣空調”的董明珠，需要給投資者一個新故事。

　　智能裝備算一個。董明珠在2018年的干部工作會議上表示將扶植其成為“第二主業”，盡管2017年的營收占比只有1.4%，卻比上一年增長超過10倍。生活電器也可以重新部署，不過連續多年的未見起色已經消磨掉了外界的期待；除此之外，投入近10年的模具業務，備受爭議的手機，以及傳聞中的芯片業務，哪一個才會是格力電器下一個階段的增長引擎？或許都不是？

　　外界有疑慮，但格力內部卻似乎未見彷徨。“這些鋪墊多年的業務已經到了厚積薄發的增長點。”不止一位格力高管這樣表示。

　　與其說他們相信這些業務的增長潛能，倒不如說他們相信董明珠的判斷，“只要董總認定的事情，她一定會不惜代價把它做好。”譚建明說。他在2017年升任格力電器總工程師，是個愛好攝影的“技術男”，也是格力的“元老級”人物，1989年就加入了格力的前身海利空調廠。

　　董明珠是在之后的一年“南下”珠海的。 那是上世紀90年代初，商業社會缺少規矩與契約，是一個草莽邏輯主導的混沌江湖，董明珠一路披荊斬棘：1994年當上格力經營部長的第一年，她堅決提出“先款后貨”——此舉不僅惹怒了經銷商，也遭遇了內部的阻力，不過1995年較上一年增長了600%的成績證明了決策的正確性，此后更引發了整個行業的改變；2004年格力與國美決裂也是如此，格力不僅沒有因為失去一個重要的渠道而影響營收，當年反而多收入了30多個億。

　　就像戰無不勝的拿破侖，哪會去設想自己遭遇“滑鐵盧”呢？董明珠常說的一句話是“我從來不犯錯誤”，對于她來說，內外的質疑都不算什么。 “都是瞎操心”，她在接受《中國企業家》記者采訪的時候表示。

　　這是一個舉手投足間都寫滿了決心的女人，性格倔強，從不認輸。這種性格或許是與生俱來的，上學期間，同學就給她起過一個外號叫“常有理”，在一次與樂嘉的對話中，兩人因為一個調研數字爭執起來，最后連巧舌如簧的樂嘉都甘拜下風，“你全是對的，行了吧？”

　　對輸贏的偏執是否會蒙蔽判斷呢？

　　著名財經作家吳曉波曾說，一個成功的企業家往往是兩種角色的結合體，賭徒和精算師。董明珠正是這類企業家的典型，作為“賭徒”，她有求勝的決心，敢于冒險，而且不怕得罪人；與此同時，她心里還能夠精打細算。

　　董明珠“賭”的形象已經盡人皆知——2013年她與雷軍的10億賭約現在依然被外界反復提及，而她以個人投資者的身份、舉全部身家投資銀隆的決定更被解讀為一場“豪賭”，她對此并不介意，“為了格力要去賭這一把，為了國家未來也要去賭這一把。”

　　這樣的董明珠具有戲劇性，卻并不一定真實。新氧CEO金星也參與了上述真人秀，他此前沒有接觸過董明珠，后者給他的印象來自于媒體報道，“就是特別強勢、倔強、甚至有時候有點無禮的那種感覺”——但一場節目下來，他對后者印象最深的卻是“客觀而理性”。

　　一次比賽的任務是，扮演海底撈的服務員，當時有一位盲人顧客來就餐，有組員好意地請一起合桌的其他客人“照顧”一下，但這個舉動卻刺激到了他，最后給該隊打出了低分。“她當時就分析說，表面上的照顧反應的恰恰是內心的歧視。”許單單在節目中一直在觀察留意，他發現董明珠“情商很高，一下子能把握住問題的本質。”

　　這些并不能完全呈現在鏡頭前面。鏡頭就像一個有所選擇的放大器，放大了董明珠的高調，她的霸氣，而作為一個很好的營銷高手，董明珠有時或許也是在迎合這種大眾期待，比如前一段時間她接受采訪時言辭激昂地表示 “哪怕投資500億，格力也要把芯片研究成功”，也不止一次強調要實現格力的員工“一人一套房”。但有些時候，這也被解讀為董明珠的偏執、任性、口無遮攔。

　　但在譚建明看來，董明珠并非逞口舌之快或者盲目之人。“有句話叫不見兔子不撒鷹，董總在投資上還是非常慎重的，一定認為是值得投、不會有太大風險才去做的。”

　　在事關資金的問題上，董明珠一向“管理入微”。2016年年底，格力電器宣布員工每人每月統一加薪1000元，安裝工每安裝一臺空調多加100元。有人認為董明珠是因為賭氣才做出了這個決定——格力收購銀隆的方案流產，但董明珠說這個漲薪計劃已經醞釀了很長時間，方案也討論了很久。“工資的事情董總管得很細的，”譚建明說，一次開會的時候，人力資源部門準備了PPT來陳述薪資方案，結果到會議結束的時候，第一頁都沒能過關——就是因為標題上的一個描述不當。

　　這也可以看做是董明珠一路“任性”拼殺的最后“防線”，她在回答吳曉波關于“決定如果失敗會怎樣”的問題時就說，“不影響企業發工資，不影響企業員工漲工資，不影響企業的股民分紅，不影響效益，我覺得就可以做了。”

2012年，在格力電器總部的董明珠。攝影：史小兵

　　殺伐決斷

　　在格力有一些問題不管問誰，總能得到相對一致的回答，比如說“目標這么大，是否擔心實現不了？”他們會回答，“董總說能做成，就一定能做成”——這種想法在8萬6千名格力員工中很具有代表性。

　　“當然，并不是所有的決定我們一開始就理解，不理解也只能硬著頭皮去做——這是她的命令，但往往在做的過程中就會慢慢理解了。”譚建明說。

　　董明珠是一個特別強調組織紀律和執行力的“一把手”， “制度和人才對一個企業來說都很重要，但歸根結底還是人在發揮作用，否則制度也是一種形式。”在獨自執掌格力的6年間——甚至更早的時間，她就像一個成竹在胸的園藝師，手持一把刻度精準、刀鋒銳利的剪刀，按照自己心目中的樣子“修剪”格力——去除蕪枝，統一了格力員工的行動，甚至統一了思想。

　　“像軍人走路，必須有一個隊伍出來，100個人如果按照自己意愿去走的話，肯定不成隊伍，步調一致是非常重要的。”提到團隊建設的問題，她經常會拿軍隊作對比，而在格力，軍訓也是團隊建設的常規項目——2018年格力的夢想盛典晚會就將此作為首個演出項目，格力研發、質量、家用、商用空調、生活電器、裝備、海外、營銷、幕后（安裝）等業務人員組成的方隊依次進場——像軍訓閱兵一樣，邁著正步，高喊口號。排練的那幾天，董明珠親自督戰，好多次都堅持到了半夜。

　　她自己，就是一個最嚴苛的教官。

　　“發脾氣的時候很多，因為她的容忍度比較低，所以發脾氣的門檻也是比較低的。”一位格力高管對《中國企業家》記者表示。而在劉欣看來，“這也是她的一種管理方法，用這樣的方式去摸清員工的脾氣秉性甚至抗壓能力——如果連這個壓力都承受不住，那么也就無法得到重用。”

　　他把這叫做“暴君式的管理”。

　　被稱為暴君的企業家并不少，亞馬遜的創始人貝索斯就是一例，一些員工甚至把他喚作“瘋子”，罵起員工口無遮攔；華為的任正非也被一些前員工吐槽，“他（任正非）拿起幾個副總裁準備的稿子，看了沒兩行……罵了起來。后來把鞋脫下來，光著腳，像怪獸一樣在地上走來走去，邊走邊罵，足足罵了二三十分鐘。沒人敢吱聲，總裁辦主任當時就哭了。”前華為副總裁李玉琢曾在文章中寫到。

　　董明珠與任正非相差整十歲，卻有著相通的管理哲學，據說，兩人都喜歡研讀《毛澤東選集》，從中參悟一些用人管人的理論方法。董明珠掛在嘴邊的“和諧是斗出來的”、“整風”等或許都因此而來。

　　2001年董明珠當上格力電器總經理后燒出的“第一把火”，就是干部作風整頓，開掉了一批人。巧合的是，也正是在2001年前后，馬云也在阿里掀發起了整風運動，那一年，是中國加入WTO的第一年，也是互聯網泡沫破滅之后的一年，董明珠覺得“那個時候的中國社會、中國企業就開始有一些浮躁了。”當然，身處其中的個體也會發生動作變形。

　　一旦發現苗頭，董明珠總是當機立斷，絕不手軟。在格力，很多中高層干部有過被“貶謫”的經歷：銷售業績不達標，質量管理不過關、品行不正的情況，都會被董明珠立刻降職、或者免職。不久前，格力一名副總裁因為和下屬部長產生矛盾而被降級處理——理由是管理水平不足而無法勝任崗位要求。

　　方祥建是格力內部知名的歷經“三下三上”的高管。他現在是格力的助理總裁，負責格力電器的質控部門。這是權力很大的一個部門，換言之，負責人也處于很危險的一個位置。

　　董明珠對質量問題十分看重——這也是中國家電企業在大浪淘沙的競爭中能夠幸存下來的重要武器，就像張瑞敏“砸冰箱”的行為奠定了海爾日后在冰箱領域的地位。1995年，格力建立了篩選分廠——在內部被稱之為格力“海關”——對進廠的每一個零配件進行嚴格檢測；2004年的時候，董明珠又對質控提出零缺陷的目標。“當然不可能一下子做到，每年都有下降20%以上的階段性目標，如果做不到，第一年降職，第二年就免掉。”

　　很多人因此被下崗，方祥建“幸免于難”。當時，26歲的他得到重用，一路春風得意——兼任質檢部長和篩選分廠廠長。沒想到終究避無可避，2009年，一個“質量事故”導致他的部長職位被免，廠長職位降級。董明珠當時很生氣，把方祥建寫了20、30頁的檢討甩在桌上，狠狠地罵了一頓。

　　“董明珠罵人的時候是不需要解釋的，她只看你改正的態度和行動。”劉欣也曾被董明珠劈頭蓋臉的罵過，揣摩了一套應對方法。

　　方祥建照單全收了，并用了五年的時間進行彌補，直到2014年又重新得到提拔——那也是格力發展歷史上關鍵的一年，當年格力營收首次超過1400億元。也正是在這一年，董明珠啟動了內部質控體系的梳理，她一直有一個想法，就是質量保證不能光憑檢驗技術——這只是最后的一環，而是要構建從設計到生產、采購、物流，運輸、服務的整個全員體系。作為當時的質檢部長，方祥建參與了這個過程，董明珠會拿出每周末上午半天的時間來跟他討論，最長的一次從早上八點鐘聊到下午兩點鐘，詳細到很細枝末節的問題；這個過程持續了三年的時間，此間格力的業績經歷了一次過山車，但是每周這個半天的討論卻雷打不動。

　　“有些人被降級或者受一個批評就走了，不具備改進的能力，就會被淘汰掉；能夠突破這種思想障礙，不斷改進，才能夠獲得進步。”像方祥建一樣，任何一個能在格力體系“幸存”下來的干部都被打下了一套相同的思想烙印。像阿里巴巴會以“一年香、三年醇、五年陳”來給進入體系的員工進行年輪標記一樣，三年也成為格力人員去留的一個分水嶺，“3年流失率是最高的，過了之后就會變得穩定了。”劉欣說，“因此，現在留在格力的中高層一般都是很認同董明珠的，不認同的都走了。”

　　殺伐決斷——這是董明珠所強調的一個企業家的重要素質。她給許單單也提出了這個建議——正是后者所缺乏的。他曾經在格力參觀的時候親眼目睹董明珠因為PPT的一個小問題，就對下屬“厲聲問責”——這一點和很多互聯網創業公司所強調的“平等、友善”的管理風格大相徑庭。

　　“她不僅是當面指出，而且是當下就指出。對一個企業來說，創意、戰略很重要，但執行到位更重要。因此有些時候，管理上一味地nice是不對的，對小公司來說，可能影響不大，但是公司大了的話，就破壞了整體執行力。”許單單也在進行反思。

　　格力就是一個勞動密集型的大企業，一個技術部的主任下面就管了上百號人，最近的一年，格力內部提升了100多位中層干部，將中高層干部隊伍擴充到了200多人，他們中不乏80后，90后，但也基本上都已經在格力工作十年左右。這些人成為董氏思想的傳播者，將紀律和理念傳送給下一波年輕的干部。

　　“現在董總給的一個任務就是培養年輕的接班人。”譚建明說。前一段時間，南京一個投資上百億的新基地建成，需要派一個總經理過去，他給董明珠提供了三種方案，最后董選擇了那個還不到30歲的年輕人——“給他機會去試試”。

　　盡管銷售出身，但董明珠對技術并非“外行”。譚建明記得董明珠剛剛進入格力的時候是業務員，與其他銷售人員不同，她會經常找技術人員請教溝通，還會直接跟對方抱怨說“產品哪出了問題，影響客戶使用。”即便到現在，董明珠也是格力產品最挑剔的“消費者”，她經常從使用者的角度提出技術改進意見。“往往她提出10個，我們能做到兩個就不錯了。”而且，結果往往打了折扣。比如之前董明珠提了好多年的無風空調，目前技術不能完全實現，所以就把出風調到上面，吹不到人就等同無風——最終是個妥協的產物。

　　這恐怕是格力電器少有的可以跟董明珠“討價還價”的部門，“對技術人員還是比較寬容的。尤其是對一些技術骨干人才，”譚建明說，“董總其實罵領導罵得比較多，有些想法怕被老板罵的話，就可以讓一些業務骨干去跟老板說，因為她對下面員工還是態度很好的。”

　　相交已近30年，譚建明對董明珠的個性有了更多的理解，溝通也有了更多的默契。“很多員工老板眼睛一瞪就不敢再往下說了，認為這件事情老板不贊成，但有可能只是不贊成方法而已。”

　　在他看來，董明珠確實很強勢，但并不是完全不能被說服。大多數時候董明珠生氣只是針對方案，并不是針對事情本身。這個時候他們需要再調整思路，想的更清楚，“很多情況老板最后會接受，但方案肯定跟我們第一次提的完全不一樣的。”

　格力電器總工程師譚建明。攝影：鄧攀

　　“他們怕我，是因為我不好蒙。”董明珠說。尤其是，如果發生不夠坦誠、甚至撒謊的行為，她一定會勃然大怒，這是她最難以容忍的。

　　天生的企業家

　　董明珠好像從不克制自己的情緒。

　　2010年，在接受《中國企業家》記者采訪的時候，被問到“你管這么多人，怎么做情緒管理？”她的回答就是，“罵底下人啊。情緒這個東西，不用控制它，不要壓抑，要釋放，要讓底下人知道你是發自內心處理一件事，不是傷害一個人。可能也是我在格力20年，同事比較了解我的性格，也愿意接受。”

　　不僅對內，對外這位“董大炮”也是“性情中人”。

　　她不止一次斥責競爭對手是“小偷”，以至于不愿意應戰的美的集團董事長方洪波也忍不住回了一句“秀才遇著兵有理說不清”；她甚至把矛頭對準了格力電器的大股東珠海市國資委，公開表達她的不滿，“格力遇到困難的時候找國資委，國資委不搭理，讓我們自己解決。但是遇到利益問題的時候，珠海政府的手就伸得很長。”一位投資人提起董明珠，說她就像一個“女包公”——從來不會粉飾與回避，總是迎面直擊。但是，某一時刻，這些對手也許會統一調轉槍頭，而讓其陷入四面楚歌的境地——2016年就成為集中爆發的一年。

　　這不是董明珠的本命年，卻是她異常“不順”的一年。

　　上半年，2015年的業績“低谷”引發的質疑盤旋不去，她做手機的決定成為批判的靶子，下半年，她力推的格力電器收購銀隆的計劃“流產”，離任格力集團董事長的事件也帶來了更多的猜疑，再加上“野蠻人”前海人壽的舉牌，當時萬科已有了前車之鑒，格力電器遭遇資本狙擊的“大戲”甚至呼之欲出。

　　處于風暴中的董明珠，還在參加真人秀的錄制。“錄制的時候連手機都很少用，完全看不出她情緒上有什么波動。”盡管當時在旁人看來險象環生，但許單單注意到，董明珠看上去始終淡定自若。

　　從這個層面來說，她又是一個善于抽離出自我情緒的人。一位與她相識十年的地方電視臺負責人說董的情緒能夠自然切換，比如她此時還在與別人和言細語地談業務，但旁邊有員工犯了錯誤，就會立刻觸發她的情緒，瞬間暴怒，回過頭來，又能轉眼恢復平靜，就像剛才的“暴風雨”沒有發生過。

　　尤其是在一些事關企業生死存亡的大事上，她更要將個人情緒置之度外。一期節目中，金星講到了自己曾經創業失敗的經歷，其他的嘉賓都感同身受，表達安慰和鼓勵，只有董明珠表現的好像很“不近人情”，她對金星很嚴肅地說，“不應該讓整個團隊陷入到這樣的境地，其實應該提前做更好的準備、更好的規劃。”初聽上去有些刺耳，但后來回想，金星覺得一個企業家確實應該更加冷靜、客觀，自怨自艾對經營一家企業來說沒有任何幫助。“她是被架在那的一個人，如果她都做不下去了，幾萬員工怎么辦？”

　　回憶當初的“多事之秋”，格力電器董秘望靖東只記得董明珠對他們說，“天塌下來，首先由我頂著。”之后，就有了董明珠的振臂一呼，“如果成為中國制造的破壞者，他們會成為罪人。”這也讓當時的態勢迅速逆轉，不僅讓格力跳脫險境，更無意中解救了在“寶萬之爭”中回旋無力的萬科。

　　這一回，董明珠成了中國實體經濟的代言人。

　　實際上，在此之前，董明珠就公開表明格力永遠不會涉足房地產，并在2015年將格力地產從格力集團的資產中剝離——當時董明珠還是集團的董事長；她曾毫不客氣地拂了復星集團郭廣昌“搞金融”的美意，斷然表示“格力不會踏足金融”，她的想法很簡單，如果嘗到賺快錢的滋味，那么就很難踏踏實實再回到實業上面了——她要做純粹而徹底的制造業。在劉欣看來，“董明珠是一位銷售天才，不僅銷售產品，而且也銷售了她的想法，甚至銷售了她的人設。” 

　　不過，在相當長一段時間，她這些想法并沒有引起足夠的重視，更沒有得到追捧。外界關注她，是因為她的性情，她與雷軍的“花邊”，一個有意思的細節是，在吳曉波書中梳理的“中國企業家譜系（1978~2018）”中，董明珠與雷軍、賈躍亭劃分類歸在了一起。

　　但2016年與資本的那次對峙則讓她成為一個旗幟性的人物——當時整個社會進入了虛實經濟的論爭高潮，制造業在稅費壓力下不堪重負，大量資金脫實向虛賺快錢，“拯救實體”、“做強實體”的呼聲從民間到中央，從商業討論到社會議題——當實體經濟恰好需要一個代言人的時候，董明珠就是那個被選中的人。

　　對于當前的董明珠來說，她扮演的不僅是格力電器的董事長，也是實體經濟的旗手。這到底是有意塑造，還是順勢而為？

　　實際上，格力電器的廣告詞變遷就是一個很有意思的現象，第一代是“好空調格力造”，當時格力并沒有什么核心技術，還是靠組裝取勝；第二代叫做“精品空調，格力制造”，就開始強調了質量制造，第三代是“格力掌握核心技術”，重點在于技術；而最新的一代，則是“讓世界愛上中國造”，上升到了家國情懷。

　　這樣的格力和董明珠，高遠得似乎有些不真實，或許也正因此，對她的評價才會如此涇渭分明：有人視其為偶像，為人坦蕩，也有人質疑她嘩眾取寵，為人偏執。

　　不管哪一種，都未必是真正的董明珠。

　　作家毛姆在其短篇小說《獅皮》中刻畫了一個紳士的形象，大意是一個平民在機緣巧合之下晉身貴族家庭，之后處處以一個紳士的行事守則來要求自己，最后還因此殉命——像一個紳士一樣毫不猶豫地沖進火海去救一條狗。小說結尾，就連深知他的底細，一直想拆穿他的人都不禁感嘆——這就是一個紳士。

　　“面具戴的太久，就很難摘下去了。”劉欣說。任何一個人都會在自我期待與社會期待的雙重作用下找到一個合適的角色定位，到最后很難說，是角色改變了你，還是你控制了這個角色。而當這個面具已經融入血肉，憑什么又去否定其真實性呢？

　　采訪當天，董明珠走出格力的辦公大樓，正值下班時間，所有的格力員工都身穿白襯衫、黑西褲的統一服裝，一下子就淹沒在了人海中，遠遠望去，只看到董明珠——唯一不需要穿工服的格力人。

　　這是她董事長角色的特權，用來交換的，是她的另一個人生。南京大學教授朱虹曾對董明珠做過一個心理測試，結果顯示這位個性硬朗的“霸道女總裁”是一個具有很強浪漫主義色彩的人，但這個角色卻被“封存”在了某個角落。 就像她在2006年出版的自傳《行棋無悔》中寫道的：“明凈的天空下，紅男綠女正在享受美好生活，笑聲陣陣，我羨慕他們。中國企業家也許注定了是一些只能創造生活而不能享受生活的人。”（本刊記者王芳潔對此文亦有貢獻）  

責任編輯：陳永樂