私有化拉開“重估海爾”大幕，可張瑞敏的理想剛開始 

　　扛住時代沖擊。

　　作 者 | 郝亞洲

　　《道德經》講：道生一，一生二，二生三，三生萬物。

　　在連續7個月7次披露私有化進程之后，海爾智家私有化海爾電器的草案終于出臺了。就在停牌前一個交易日，海爾智家的股價出現了漲停。

　　此前，海爾在資本市場的表現一直和其營業規模的增長耦合不到一起，跟其在A股和H股兩家上市之間的相互持股，以及經營決策之間的成本疊加有著緊密關系。

　　在經營規模上，海爾兩家上市公司的營業額總和與美的非常接近，更是超過了格力。但海爾智家和海爾電器的市值總和卻遠低于美的和格力，這說明海爾在治理結構層面存在較大的完善空間。換言之，與美的和格力相比，海爾的治理結構落后了。

　　此次海爾智家以換股+現金的方式私有化海爾電器可以看作是優化股權治理結構之舉，但若僅僅看到這一點，就會錯過對海爾價值的深度重估。

　　事實上，在海爾長達十幾年的再造過程中，一直在完成三個閉環：

　　1組織和戰略的閉環——組織追隨戰略，此為管理的職能；

　　2管理和經營的閉環——營收和利潤的考量，此為二次曲線的職能；

　　3經營和治理結構的閉環——產權明晰的需求，此為變革的終極閉環。

　　組織和戰略閉環創造出了“人單合一”的管理模式，這是“一”，也是“體”。張瑞敏在各種公開場合都談論管理，不是因為他只關注管理，而是因為這個“一”是海爾進入下一個歷史階段的素質保證。

　　這就好比“身體是革命本錢”，一家公司如果沒有一個好的管理素質的話，是扛不住時代沖擊的。

　　戰略其實就是時代的表象。公司戰略做得好，只能說趨勢抓得準，但不代表能完美落地。戰略落地依靠的是管理素質。放到足球世界里，讓瓜迪奧拉把巴薩那一套完整移植到一個亞洲三流球隊身上，反而是對這支球隊的傷害。

　　基礎差，要求高，通常的結局就是累死三軍。

　　海爾的“人單合一”不是大力丸，而是一支球隊提升整體素質的訓練模式。必須要經過不斷地演練、動作重復和完善，才能到達這種管理模式的訴求，那就是以人的創造力為主體的組織能力。

　　這個過程至少需要大概十年的時間，企業規模越大，時間越久。大部分企業學習海爾僅是在這第一個閉環階段，就有可能會放棄，很多時候是只看到了時間作為成本，而沒看到時間作為回報。

　　在實現第一次閉環之后，也就是管理素質提升了，海爾的生態戰略才會真正進入到落地階段。因為海爾的生態戰略呈現出了多極態勢，就會有人誤把多極態勢中的某一個業務板塊作為“二次曲線”來解釋，比如智慧家庭是二次曲線，海爾金控是二次曲線，物流是二次曲線，工業互聯網是二次曲線等等，這些看法都是片面的。

　　如果說戰略是時代的表象的話，業務就是經營的表象。海爾業務板塊的拆分和重組本質是提升經營效率，進而實現和管理能力的對接。

　　二次曲線的牽引力是戰略或者是新業務，其實是尋找提升經營效率的要素的重新分配，其中包括了高管層的注意力、現金流向的趨勢，HR重心的轉移等等。

　　而考量二次曲線結果的指標，就是考量企業經營效率的指標，即營收和利潤。如果僅僅是把新業務開展起來了，但管理成果無法展現在經營指標上，就說明這條所謂二次曲線是需要被質疑的。而海爾的經營能力也不是反應在某一條業務線上，而是要在所有新業務上有所體現，它是一種能力。

　　比如物流、工業互聯網這些業務，能否在“人單合一”的管理框架上，結合行業特征和新技術應用，實現經營能力的突破，這才是真正的二次曲線。

　　海爾的第三次閉環就是要在管理素質和運營能力的基礎上，徹底解決長期被資本市場詬病的治理結構問題。

　　海爾智家（前身是“青島海爾”）于1993年在A股上市，海爾電器于1997年在香港上市。對于A股和H股的雙上市公司結構，我們可以簡單理解成：A股上市公司主做制造業務，H股上市公司主做物流和服務。這在當時是符合了張瑞敏要從制造業轉向服務業的構想的。

　　兩家上市公司有了兩套管理團隊，長期以來在海爾內部形成了“代碼模式”，A股上市公司的團隊叫690，H股上市公司的團隊叫1169（這兩個數字分別是兩家上市公司的股票代碼）。

　　在千禧年之后，海爾的變革大幕徐徐拉開，管理上的無邊界模式和業務的大范圍交叉與融合，在經營決策層面勢必出現重疊的局面。比如，有的業務是在690的版塊下，卻有可能要向1169匯報。

　　張瑞敏提出來的物聯網戰略，前提是業務大融合，這種融合勢必要求治理結構從復雜變為簡單。制造不再是車間生產，服務也不再是簡單的上門安裝，所有的業務流程都是數據化的，從前端獲取到后期迭代，這種一體化模式需要高效的決策協調。

　　另外一個更為重要因素是，海爾轟轟烈烈的創客運動本質是激勵機制的塑造，組織平臺化是“果”，員工創客化也是“果”。“因”在張瑞敏對“開放”的需求上，治理結構不完善的話，激勵機制也不會到位，以人的創造力為主體的組織能力也就無法延續。

　　因此，以治理結構和產權為標的的閉環，就等于一層窗戶紙終于要被捅破了。前面十幾年做了那么多，這最后一下既輕也重。

　　海爾智家私有化海爾電器之后，其資產規模和營收能力依然無法完全代表海爾的能力，因為張瑞敏要做的是“熱帶雨林”，海爾智家只是其中一棵大樹。海爾集團旗下還有諸多具有上市潛力的優質資產，按照極致狀態設想，每一個資產都有再造一個新海爾的能力，這才是張瑞敏想要的。

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責任編輯：鮑一凡