文 | 大包  

　　來源：瞭望智庫

　　實際上，可口可樂至今都沒有在果汁飲料市場站住腳，大家確實高估了這家傳統跨國巨頭的“壟斷”能力。而匯源一蹶不振的結局也表明，這家企業擔不起民眾在輿論中如此高的期待。

　　“喝匯源果汁，走健康之路”。1996年，匯源以7000萬元的價格中標第二年央視《新聞聯播》5秒標版廣告權，全國觀眾都記住了這句話。

　　這個冬天，對匯源創始人朱新禮來說卻是雪上加霜。2019年12月，朱新禮先是被限制消費，接著41億元人民幣資產遭凍結，而港股上市的匯源果汁至今已停牌近20個月。

　　匯源跌落神壇，只是命運的玩笑嗎？

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　　站在十字路口的那次失手

　　事后來看，人們當然可以列數匯源的一系列問題：家族化管理弊端、長期依賴補貼、投機和多次不成熟的并購、對渠道經銷商反復折騰、連續出售旗下公司、落后于冷藏果汁消費趨勢．．．．．．但所有這些問題的影響，可能都比不上站在十字路口的那次失手。

　　從山東縣城快倒閉的水果罐頭廠做起，朱新禮帶著匯源成為中國果汁行業老大，又在2008年迎來了自己的高光時刻。可口可樂宣布將以179.2億港元收購匯源果汁，這是當時可口可樂在美國本土之外最大的一筆收購計劃，也是當時金額最大的外資企業全資收購中國企業的交易。

　　2008年是不同尋常的一年，美國次貸危機的影響已經顯現，金融風暴打破了西方世界的許多神話。北京奧運會則喚起了中國人的熱情與斗志，奧運火炬點燃了民族情緒。那年8月，中國的《反壟斷法》開始實施。

　　一項由近7萬名網民參與的調查顯示，高達82%的網民反對可口可樂收購匯源果汁。面對“民族資產流失”的反對聲浪，朱新禮在記者會上的解釋顯得很被動：“誰說賣了個企業就是賣國啊？”“企業確確實實要當兒子養，當豬賣。這是市場行為，你算得賬要去做，算不得賬不要去做。”

　　次年，商務部否決可口可樂收購匯源案，這成了匯源發展的轉折點，2009年，匯源業績首次出現虧損，凈利潤-0.99億元。

　　并購被否，為何讓匯源這樣措手不及？

　　為了滿足可口可樂方的要求，匯源元氣大傷。失去了接近75%銷售團隊和分銷網絡，砍掉了花費十六年建立起來的銷售體系，時任匯源全國21個銷售大區的21名省級經理基本離職，員工人數從9722人一年內降到了4935人，銷售人員則從3926人削減到1160人。 

　　問題的根源，也不全在于可口可樂條件的苛刻，這個收購案本質上是各取所需。匯源出售的不是整個企業，而是銷售渠道，包括全國大小超市的貨架線。而匯源需要的是錢，當時果汁飲料銷售利潤已經在降低，有了可口可樂的錢，匯源就可以轉型上游原料供應商。

　　所以，在并購前的準備階段，朱新禮已經提前布局，開始上游建設，投入20多億資金，在湖北、安徽、山東等地建設了水果加工基地，發展水果品種改造及深加工。他還篤定叫停了匯源的新品研發，以為一切順利。

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　　匯源本來有個夢想

　　朱新禮一直有個從果汁轉到果業、農業的夢想，他稱之為“大中國、大農業、大有作為”。

　　在多年后接受采訪時，朱新禮說：

　　“我認為那是一個機會，如果我們把25億美元從美國人手里拿過來，如果投到中國的現代農業的話，就能幫助很多農村、農民實行規模化經營，科技化經營，品牌化經營。同時，我們還能借助可口可樂的平臺，把中國的新鮮水果和濃縮果汁輸送到全球去，輸送到100多個國家去。”

　　這一目標可以看成是對產業鏈的打通。在朱新禮看來，歐美發達國家的水果工業化加工達到50%以上，而中國還不到5%，這里有著巨大的市場前景。在他的設想中，匯源大農業包括種植、養殖、加工、旅游觀光、度假休閑等產業，是一二三產業互相支撐的現代農業。為此，他在全國布局了1000多萬畝農業基地。

　　正是這個從快消品牌走向農業現代化的追求，讓匯源需要可口可樂的收購，本來這是兩全其美的好事。對于已經移情別戀的朱新禮來說，否決并購案，如果理由只是讓他繼續在果汁行業“為國爭光”，有點像命運開的殘酷玩笑。

　　在這種已經自斷臂膀的狀態中，朱新禮一心脫身，其中的委屈和失落是可想而知的。他說過“匯源就好比是一個待字閨中的少女”，已經錯過了最佳時機，他也很難再有復興的壯志，更多的只是掙扎。2013年-2018年，匯源果汁四度換帥，一直在試圖擺脫家族化和各種裙帶關系纏繞的管理弊病，這也造成政策無法連續，一批批經銷商成為“炮灰”，精力和資金被白白耗費。朱氏家族無人能扛起復興的重擔，朱新禮曾有意培養的女婿高勇，最終也因涉嫌利用廣告業務牟利，慢慢淡出了匯源。

　　而外部競爭的壓力卻與日俱增，國內外飲料企業紛紛進入果汁飲料市場，康師傅、統一、娃哈哈都在果汁產品上蠶食匯源的份額；在整個飲料市場，果汁又要面對乳制品、功能性飲料的爭奪。

　　在這種壓力下，匯源先后收購冰茶品牌“旭日升”和主打烏龍茶飲的“三得利”中國，但在經營上都失敗了，匯源的銷量已經和娃哈哈、農夫山泉這些民族品牌不是一個量級，入不敷出最終走向了高負債。

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　　如果成功轉型會怎樣？

　　重新審視當年的并購，可以問幾個問題。

　　朱新禮賣企業是賣國嗎？

　　朱新禮身上沒有任何崇洋媚外的氣質，相反，他是一個鄉土情結過于濃重的人，懷抱農業夢，想著帶領父老鄉親發家致富。無論如何，網絡輿論不應該干預。

　　反壟斷的理由成立嗎？

　　這點，在當年已經有過很多爭議。總結參與立法的專家觀點：單純地根據銷售額或市場占有率無法判斷是否構成壟斷。首先需要界定“相關市場”，也就是計算市場份額時，哪個市場是“分母”。比如，是以軟飲料市場作為“分母”，還是以果蔬汁市場作為“分母”。在整個飲料市場內，匯源被并購部分所占份額是很小的。

　　當時也有以“國家安全”名義狙擊可口可樂的呼聲。反壟斷法中確實規定了“國家安全”審查，原因是當時中國還沒有一部法律明確規定對外資并購進行國家安全審查，才順帶在反壟斷中進行了規定。2019年表決通過、今年起實施的《外商投資法》，從法律層面正式確立了外商投資國家安全審查制度，將開啟一個新時代。

　　匯源如果成功轉型，會怎樣？

　　從目標上看，隨著人民生活水平提高和健康意識增加，匯源發展養生農業是可以看到新機遇的，當然也一定會伴隨新的問題。果汁領域競爭激烈，相對來說，匯源康養農業的價值可能更大，打通產業鏈上游，也能幫助匯源果汁做得更好。匯源無奈重新回歸下游，最終的結果是“折騰”，朱新禮說：“哪怕匯源被我新招來的人折騰死了，我也認。”這已經是破罐破摔的心態了。

　　果汁飲料產業鏈上問題很多，根據當時一些公開的調查報道，多用低品質甚至腐爛水果加工，如果有自己的供應鏈，果汁廠在品控、成本、溢價上都會更有優勢。

　　朱新禮自己就沒問題嗎？

　　有。除了文章開頭就列舉的經營管理問題，也要看到朱新禮個人的一些缺陷。在與可口可樂的交易中，他的賭徒心態過大，沒有足夠的風控意識。另外，面對洶涌的輿論，如果他拿出有效的公關策略，再努力與政府溝通，也許局面會有改觀。

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　　誰讓匯源果汁跌落神壇？

　　如今，中國的政商環境已經越來越好，與此同時，民族情懷也在輿論中越來越重，這就使得對匯源衰敗的討論，對當下顯得格外有借鑒意義。

　　實際上，可口可樂至今都沒有在果汁飲料市場站住腳，大家確實高估了這家傳統跨國巨頭的“壟斷”能力。而匯源一蹶不振的結局也表明，這家企業擔不起民眾在輿論中如此高的期待。

（圖為匯源果汁近些年的業績表現 中新經緯閆淑鑫/制圖）

　　當年的民族情懷中，也許還有缺乏真正自信的成分。如今，人們依然支持國貨當自強，但已經更加成熟理性。大多數人還是將一個產品是不是好貨，作為最終評判的標準。沒有優勝劣汰，就不會有民族品牌的進步。

　　改革開放以來，中國開放的領域能力就很強，不開放的領域能力就很弱，從1958年開始能生產汽車到今天，我們的汽車產業仍然需要政府保護。如今，允許特斯拉獨資在上海建廠，就是一次心態的扭轉，是“引鯰魚入水”的嘗試。

　　華為創始人任正非，也反對把買華為與愛國簡單等同起來。他說，如果認為不買華為就是不愛國，那我的孩子就是不愛國，因為他們也用蘋果產品。

　　2004年時，華為已是中國最大的電信設備系統廠商，當時任正非有意退出通信業，想用100億美金把華為賣給摩托羅拉，將來去做拖拉機，“創造世界上最大的拖拉機王國”。收購華為的意向書都已敲定。任正非說，戴著摩托羅拉的“帽子”，可以打遍全世界，都是光榮的。

　　此后，由于摩托羅拉的人事變動，加上最后華為少壯派一致表決“不賣”，收購最終擦肩而過。任正非就說了這樣的話：“遲早我們要與美國相遇的，那我們就要準備和美國在山頂上交鋒”。

　　今天，華為已經成為事實上的民族品牌驕傲；而對于常年依靠補貼的匯源跌落神壇，網上也沒引起當年并購時那樣的輿論風波。

　　兩家企業的境況，已經天壤之別。

　　說到底，這兩家公司命中最大的敵人，其實都不是美國公司，而是自己。

責任編輯：劉萬里 SF014