習酒·品味1988：華為30年，奮斗者天助

　　文 | 王宇航

　　華為是中國40年企業史上最成功的民營企業．它的發展過往，是一次不斷自我蝶變的旅程，是與市場充分博弈的縮影，是奮斗者天助的典型。

　　華為經過30余年發展，已經成為世界級的通訊信息公司。2017年，華為銷售收入6036億元，是互聯網巨頭阿里的4倍，是國內最強對手中興的5倍，是曾經學習對象小米的6倍。

　　在互聯網群雄并起的時代里，多少過往的風云企業與人物被雨打風吹去，而華為與任正非歷久彌新，始終是國內市場的一組標桿。

　　追尋華為成功30余年的奧秘，我們需要去過程中一探究竟。

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　　創業求生

　　1987年，被國企南油集團除名的任正非與5個員工拿著最后的2.1萬元，在深圳一個簡陋的居民樓里，創立了華為技術有限公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機的代理商。這一年，任正非43歲。

　　在賣設備的過程中，他看到整個國內市場被跨國公司所把持。這觸動了他軍人出身的使命感，同時也認識到國內交換機研發空白下的巨大機會。

　　1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業村工業大廈三樓，開始研制程控交換機。

　　當時的華為公司既是生產車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。

　　為了激勵員工，任正非站在五樓會議室的窗外對全體員工說：“這次研發成功，我們都有發展，如果研發失敗了，我只有從樓上跳下去。”

　　任正非的生死一賭，贏了。3個月后，首批3臺BH-03交換機包裝發貨。當時華為賬上已經沒有現金，再不出貨，直接就是破產。幸運的是，這三臺交換機很快回款，讓華為得以正常運營。

　　1992年，華為的交換機批量進入市場，當年產值即達到1.2億元，利潤過千萬元，而當時華為的員工，還只有100人而已。

　　華為像一匹來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業。

　　當時面對一線城市市場，初生的華為根本不是愛立信、朗訊等大公司的對手。電信等大客戶參觀了華為簡陋的廠房和設備之后，幾乎沒有人愿意下訂單。

　　面對困境，任正非選擇了一條后來被稱之為“農村包圍城市”的銷售策略——華為先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，以服務為賣點，步步為營，最后占領城市。

　　1995年，華為銷售額達15億元，其中絕大部分來自中國農村市場。

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　　轉型時刻

　　在國內通信行業立穩腳跟后，任正非就發出“10年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一分”的愿景，華為開始展望國際市場。

　　1996年，一群饑餓的“土狼”從華為總部深圳坂田基地出發，開始向國外遷徙、覓食。這群斗志昂揚的華為人出國后發現，自己公司與國際大公司之間的差距太大，特別是交貨時間和研發周期都比對手時間長。

　　為何同樣的產品，華為與競爭對手差這么多？任正非反復追問原因發現，是管理的差距。

　　華為創業初期為了活下去，任正非堅持“大權獨攬，小權分散”，在研發、干部任用、薪酬分配等方面充分放權，這既最大程度上激發了各層管理者的主動性與創造性，也帶來了很大的隨意和混亂；華為內部流行的是誰拿下山頭，誰升官發財，個人英雄主義已經深入這個團隊的做事意識，這套方法在國內搶市場的時候還比較有效，但放在國際上就完全行不通。

　　任正非弄明白了問題也覺得棘手，經過第一個十年發展，華為當年的50人的團隊也已經膨脹到6000人，再也不是那個他站在5樓的窗臺上就可以看完所有人的隊伍。

　　強大的管理慣性已經不是開除幾個人就能解決的。

　　“企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。”

　　華為的管理變革迫在眉睫。

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　　40億拜師

　　1997年臨近圣誕，任正非在走訪了休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普后，他決定花20億元的學費，用5年的時間，請IBM這個大師幫助華為轉型。

　　任正非知道管理變革的過程中要做好迎接痛苦準備，但事實證明，即使預期準備再充分，對人的固有思維模式進行改造，其艱難程度遠遠超出了他的想象。

　　雪上加霜的是，2000-2003年為席卷全球IT市場的寒冬不期而至，由于全球通信市場飽和，華為遭受了創建以來首次的負增長、零增長，能否將這次史無前例的管理變革進行下去，對任正非管理變革的勇氣、企業家精神和“三分天下”的雄心壯志，以及幾萬名華為員工的集體意志和集體信仰，無疑是一次嚴峻的考驗。

　　“從1999年到2007年，我自己就有多次感覺活不下去的經歷。”回憶起那段歲月，任正非的字里行間中仍能感受到一股壓抑。

　　歷時五年，當其他通信行業紛紛轉型投資和房地產業務時，華為卻在凜冽的寒風中咬牙堅持了下來，IPD（集成產品開發）終于融入華為人的靈魂和血液之中，并徹底改變了華為人的做事方法―。

　　1998年12月，IBM顧問在對華為供應鏈進行變革之前，曾對華為的運行現狀做過一次詳細的摸底調查，那時候華為的訂單及時交貨率為30%，而世界級企業平均為90%；華為的庫存周轉率為3.6次/年，而世界級企業平均為9.4次/年；華為的訂單履行周期為20~25天，而世界級企業平均為10天左右……

　　2003年12月，IBM顧問再次給華為做出的考核數據顯示：訂單及時交貨率已達到65%，庫存周轉率則上升到5.7次/年，而訂單的履行周期也縮短到17天。

　　盡管與世界級企業相比尚有一定的差距，但華為通過5年的管理變革，已經具備了與國際對手扳手腕的基本前提。

　　2004-2007年，任正非再度斥資20億元師從IBM，先后進行了EMT（Executive Management Team，企業最高決策與權力機構）、財務監管等第二期管理變革，歷時10年虛心學習和潛心苦練，華為終于修成正果，一個令美國政府都懼怕的跨國公司橫空出世。

　　美國《財富》雜志公布的數據顯示，2009年華為以218億美元的營收，昂首挺進世界500強，排名第397位……2010年至2017年，華為在世界500強中排名次序分別為：351位、315位、296位、285位、228位、129位、83位、72位。

　　谷歌董事長埃瑞克?施密特說：“華為正在改變世界，任正非是一位偉大的魔術師。”

　　習酒點評：

　　任正非充滿激情，努力將公司目標轉化成公司愿景，將華為發展成為國際領先企業。在實現公司愿景的過程中，他不斷證明了自己的戰略規劃能力，根據公司面臨的挑戰適當調整。

　　他的管理有一點至關重要：雖然他推崇靈活應變的理念，但是從來不會偏離公司的目標和價值觀。這種領導能力既是源自他積極主動的態度，也是因為他總是關注未來，而非停留在過去。

責任編輯：萬露