《我在碧桂園的1000天》讀后感：硬幣的另一面是什么？

　　來源：阿爾法工場公眾號

　　作者：長線漁民

　　01

　　為什么要寫這篇文章

　　大概兩個多月前，和一位在地產公司任高管的老友約午飯。

　　短暫而愉快的餐敘后，我開車送她回公司，下車時她讓我在路邊等等，說要上樓取一本很有意思的書送我，還特別強調這本書在市面上已經買不到了，他們還是想辦法搞到一本后影印給高管們人手一冊的。

　　最終她神神秘秘拿下來的就是這本書，碧桂園前CFO吳建斌（現陽光城副總）寫的《我在碧桂園的1000天——以財務之眼看楊國強和他的地產王國》。

　　當時我還挺高興，想著回家抓緊看，結果擱在書架上一放就是兩個多月，懶真是一種病呀

　　周末認認真真看完這本書后，除了讀后感之外，我還想聊聊碧桂園模式的利與弊，原因主要有三個方面：

　　【1】從心理上有天然的理解與親近感。

　　作者吳建斌，在到碧桂園任公司財務總監之前，任國企高管多年，離開中海地產去碧桂園任職可以說是他職業生涯的一次冒險。

　　我個人經歷與作者類似，在國企任高管多年，分管過銷售、市場、并購多項業務，離職后加入一創業公司任總裁，也經歷了從國企相對安逸舒適環境到民企混亂與激情并存、增長與危機共生的巨大轉換。

　　從心理上對作者有天然的理解與親近感，從經歷上也有助于自己形成對民企的觀察與思考角度。

　　【2】對國際國內優秀企業家和企業都不陌生。

　　作為有多年管理經驗和接受過商學院相對系統教育的中年油膩大叔，我個人對優秀企業家和優秀企業始終充滿好奇，也閱讀過不少相關書籍、傳記、包括商學院案例。

　　作者書中提到的國際國內優秀企業家和企業大都不算陌生，依此去理解碧桂園楊主席的戰略思考與堅持，可能也算有跡可循。

　　【3】這是一個股票投資研究過程。

　　作為股票投資的新人，研究大量優秀公司是投資進階的必然之路。

　　不僅是看它們的年報財報，也需要找到這些公司真正的優勢，它們的護城河到底是什么，它們不能簡單被復制或超越的原因什么，它們的快速成長還能不能延續．．．．．．

　　解答這些問題本身就是研究企業的目的，即便我這粗淺的分析最終被證明錯漏百出，甚至完全判斷錯了方向，但研究-證偽-糾錯這個過程本就是學習提升的最佳路徑．．．．．．

　　本文分兩個部分：第一部分是透過這本書管中窺豹，對碧桂園模式以及楊國強主席特點優點的一些認識；第二部分是由此展開對碧桂園模式可能的弊端和危機的個人思考。

　　02

　　碧桂園靠什么打的天下？

　　從三四線起家的黑馬到全球行業銷售冠軍，碧桂園靠什么打的天下？

　　這部分我不會太展開論述，一是優點容易總結，二是書中以及很多投資者朋友已經寫得非常全面具體。

　　僅從我的角度簡單歸納如下：

　　【1】模式獨創領先，打法高效且不易復制。

　　楊主席個人通過對沃爾瑪“天天平價”模式的深度學習思考，在地產行業獨創了“扎根三四線、低成本拿地薄利多銷快速周轉”的碧桂園模式，并通過身體力行、反復強化、獎懲保障、培訓洗腦和制度支持等一系列辦法，將圍這一模式內化到每一個區域、每一個項目公司、乃至于每一個碧桂園人的血液中，可以說是碧桂園的核心信仰。

　　這個模式這么多年也不是沒有遇到過質疑，甚至大環境惡化時（08年）也曾遭遇危機。但老楊對這套打法的自信與堅持，讓碧桂園把“地產行業的沃爾瑪”做到極致。

　　比如拿下地塊當晚出圖、4個月買樓、5個月回款、6個月現金為正等等匪夷所思的高速。而這樣的極致，也正是其他地產公司，無論如何學習也無法趕超碧桂園的原因——因為你沒有老楊的自信，也沒有老楊近乎偏執的堅持。

　　最難得的是，這20幾年里，碧桂園一直聚焦三四線城市開發地產，幾乎沒有搖擺過。即便15年安排聯席總裁朱榮斌牽頭一線事業部，仿佛吹響了向一線城市進軍的號角，但實質動作寥寥。

　　背后原因，還是老楊更信賴這套在三四線城市快速拿地快速開發銷售的看家本領。

　　所謂“一招鮮吃遍天”，20多年的專注產生了巨大的優勢，實為碧桂園模式成功的第一要訣。

　　【2】洞悉人性，樂于分享。

　　如同當年紅極一時的蒙牛創始人牛根生，碧桂園主席楊國強也是看透人性的商場高人。

　　牛根生當年一句“財聚人散，財散人聚”，道出了蒙牛作為一個初創民企如何快速成長為中國乳制品行業巨擘的制度核心（我以為考核與激勵制度是企業所有制度之本）。

　　老楊雖常常自謙“我是一個農民，書讀得少，很多事情不懂”，但實則洞察人性的高手，深知將個人利益與企業目標捆綁一致后能夠煥發出的巨大能量。

　　從自創的“成就共享”，到職業經理人設計的“同心共享”，老楊敢于拿出20%項目利潤獎勵員工的做法，在地產業是開先河之舉，讓公司人人都關心銷售、成本、利潤、周轉，讓人人都能伴隨項目成功也獲得個人收益上的巨大回報。

　　【3】廣納賢才，立意長遠。

　　無論是高薪招攬業內頂尖職業經理人予以重任，還是招聘博士數量達千人之巨的“未來領袖”計劃，老楊都表現出業內少見的格局氣度，以及富有前瞻性的思路眼光。

　　他還親自規劃創建“學習型組織”和未來領袖導師制度，幫助年輕人才快速成長。而這些頂尖人才也確實在眾多關鍵崗位上做出了突出成績，取得了讓老楊滿意的“投入產出比”。

　　同時這些做法對推行職業經理人管理，規避了家族企業常見的裙帶關系和缺乏能人給企業發展造成的瓶頸。

　　【4】企業風格簡單務實、快速靈活；做事高標準重執行、賞罰分明。

　　我在廣東工作生活20年，深知粵籍企業家低調務實、精明細致的作風。

　　碧桂園楊主席就是其中翹楚，做事高標準重實效，以率先垂范、賞罰分明、殺伐果斷來確保務實高效、嚴謹細致的作風貫穿企業各級（遇到發現嚴重問題或未能完成既定任務時，老楊開人從不含糊，甚至可以整個部門直接端掉）。

　　同時老楊也能做到既強調未達目標絕不放棄，又會在大的環境變化時快速掉頭，甚至割肉止損（08年金融危機導致資金鏈緊張，碧桂園緊急暫停所有工程，為此付出賠償金就有十幾個億）。

　　老楊始終以“我們是一艘小舢板”自居，就是要強調保持企業經營靈活性的重要。

　　不展開論述了，小結一下：如果從方便記憶與傳播的角度總結碧桂園模式的優勢，我想用15個字概括：低成本、高周轉、重人才、擅激勵、強執行。

　　03

　　碧桂園模式的可能弊端，以及在“白銀時代”面臨的危機與挑戰

　　這部分是我想重點探討的內容。

　　不是妄論碧桂園模式弊端，因為了解實在有限；而是更想從一個投資者的角度，去分析當地產行業進入“白銀時代”后，曾經為碧桂園帶來輝煌的模式與打法，將會面對怎樣的危機與挑戰。

　　它是否還能繼續幫助老楊實現夢想，還是已經成為這艘巨艦繼續揚帆遠航的掣肘？

　　【1】銷售導向，而非客戶導向的弊端。

　　讀完《1000天》，一個很強烈的感受，就是從老楊到整個公司對各項目銷售、去化、周轉的重視。

　　從全員營銷、到產品設計（常常是老楊親自主刀戶型設計以適應市場需求）、獎懲方案、財務支持、甚至氛圍的營造，常常是以把員工逼到絕路上的極致要求，換回最終一個個耀眼的銷售業績。

　　而這種極致要求與高壓氣氛，并不是某一年某一月，它貫穿在員工每一天每一刻的工作乃至生活中。

　　關于這一點，我在創業公司有過類似經歷，同樣也是以快速拓展和戰斗力強著稱的公司，每到一地就能迅速碾壓當地同行，其對銷售工作的重視到了全員講營銷，月月有大戰，天天在火線的地步。

　　那種過程中的高壓和結果實現后的極度情緒釋放，不親身經歷是難以體會的。

　　當然，我個人十分認可這種極致要求的有效性和合理性；碧桂園業績的超高速增長，從結果角度也反映了其銷售工作的務實高效。

　　但問題是，硬幣的另一面是什么？我認為可能有幾方面的不利影響：

　　a、過于注重銷售、周轉，可能造成對產品質量和客戶滿意度的忽視。

　　雖然公司和老楊不斷強調過程精品、完美交樓，員工主觀上也不愿意項目出質量問題；

　　但只要員工考核、獎懲、晉升、包括“成就共享”和“同心共享”的絕對重點還是利潤與周轉，那必然導致員工與項目公司在高壓下對非核心指標（質量、口碑等）不夠重視，甚至出現問題。

　　最近網上冒出一些碧桂園樓盤業主投訴質量問題的事件即是例證。

　　b、重銷售輕品牌可能傷害企業以及客戶價值。

　　《1000天》一書中提到2015年碧桂園委托新浪、搜狐、鳳凰、騰訊四家網絡媒體對其企業形象做了一次調研，其調研結果與內部認知相差很大。

　　包括合作方反饋的信息，對碧桂園的形象認知也是比較低的，甚至認為碧桂園的產品定位時“社會主義新農村”式的。

　　而這些品牌形象的形成不是一日之功，更不可能是某部門某些員工的疏忽失職就能造成的，問題的根源可能首先要從老板身上去找。

　　品牌形象低的負面影響相信大家都不會陌生，主要包括影響銷售成交率、產品溢價、客戶滿意度，以及非常重要的，客戶口碑和客戶復購率。

　　而最后兩點對于中國房地產行業從增量市場轉為存量市場后，如何搶占更大市場份額是至關重要的。

　　c、容易讓員工重短期業績實現，輕長期品牌建設；重個人回報兌現，輕客戶價值創造；重領導認可滿意，輕客戶批評建議；重銷售手段翻新，輕品質服務提升．．．．．．

　　【2】戰略聚焦與適度分散的悖論——三四線之王，成也蕭何，敗也蕭何？

　　對于購房客戶以及股票投資者，碧桂園專注三四線城市、低成本拿地、快速開發的形象已經深入人心。

　　但在地產蛋糕總量日趨見頂、17年三四線地產市場充分爆發，銷售面積與單價飛升、老百姓蜂擁購房加杠桿、而人口又在不斷流向一二線城市的今天，碧桂園是繼續扎根“低垂的果實”所剩不多的三四線城市，還是調動資源與信心，殺入競爭雖然激烈但未來銷售與盈利保障可能更大的一二線城市？

　　而碧桂園一旦決心重兵殺入一二線市場，其優勢明顯和固化的經營模式與品牌形象將面對多重挑戰：

　　a、碧桂園品牌及產品形象定位中低端和三四線城市，在一二線城市缺乏市場號召力與品牌溢價能力。

　　同樣的價格，消費者大概率更傾向于中海、萬科、融創、恒大，甚至規模遠小于碧桂園的地方型地產品牌，比龍光、奧園等等。

　　碧桂園也可以勵精圖治，奮力提升品牌及產品形象。但一個不爭的事實是，從營銷角度講，高端品牌往下走容易，中低端品牌往上走困難。

　　當然，碧桂園也可以通過建立高端子品牌甚至全新品牌來爭奪一二線市場，但品牌的建立非一日之功，不僅費錢而且耗時，在初期也不可能產生與對手相當的品牌溢價。

　　b、現在進入一二線市場，土地成本高昂同時面對更嚴格的限購限價政策，會嚴重削弱碧桂園的盈利能力與競爭優勢。

　　因為多年專心耕耘三四線城市，碧桂園在一二線城市的土地儲備和自身體量相比占比極小；

　　如果要調整戰略殺入一二線市場，不僅需要調動大筆資金購置土地，在金融去杠桿融資越來越困難的今天承擔繼續提升杠桿的代價與風險（ 其實對于眾多開發商來說，今年關注重點資金是第一位），還要面臨一二線城市業已攀升的土地價格，因而影響未來項目的盈利水平。

　　同在一二線城市已經有豐厚且相對便宜土儲的對手相比，這是巨大劣勢。

　　c、品牌中低端形象固化，收樓客戶對產品滿意度低（調研報告結論，非我本人臆斷），是碧桂園滿足改善型置業需求的重大缺陷。

　　任大炮前一陣演講在論證“ 房子遠不夠住”時說“ 全國大概90%以上的樓沒有熱水，70%以上沒有衛生間（帶洗漱功能）。所以改善性需求所占的比例是越來越大的。”

　　面對占比持續加重的改善型置業需求，碧桂園如何有效提升品牌形象與產品品質，以搶奪更大市場仍有巨大挑戰。

　　既然進入一二線城市不容易，那碧桂園可不可以就守住三四線城市繼續擴張加深耕？我認為老楊做這個決定會很難，會很糾結。

　　原因一是，如果中國地產市場在未來幾年出現停滯甚至下滑，恐怕萎縮更快的是三四線城市，這一點雖然很難達成共識，但也絕不是危言聳聽。

　　二是經過這兩年推動居民部門加杠桿、地產商完成了對三四線城市的一輪瘋狂收割后，三四線市場低垂的果實恐怕已經不再隨處可見了。

　　新的增長方向在哪里，大規模進軍海外復制馬來西亞“森林城市”，這個目標雖然振奮，但難度和收益未必強過進軍一二線市場吧？

　　進不進一二線城市，以我一個外行的簡單分析，好像得出一個左右為難的結論。具體怎么解決，相信老楊一定會有辦法。

　　【3】獎勵的懲罰。

　　我看《1000天》一書之前，早已知道碧桂園的“同心共享”方案以激勵力度之大、設計之系統創新領先行業。

　　送我書的朋友，去年他們公司就曾專門組織去碧桂園學習取經，重點就是這個同心共享。

　　而看了這本書后，我更加感觸楊老板的胸懷氣度、對人性的熟稔、以及整個管理層對員工金錢激勵的應用達到了無以復加的地步。

　　除了“同心共享”、“成就共享”之外，碧桂園還有各種單項考核獎勵，多的時候員工會同時面對五六項獎勵，特別是當任務完成欠佳或沖任務時各種臨時設定的單項獎勵更是層出不窮。

　　以結果看，碧桂園高激勵高壓的銷售模式確實取得了驚人的業績，也證明了獎勵制度的有效性。

　　那還有什么問題呢？我想借用一本前幾年看的管理類書籍《獎勵的懲罰》談談我的認識。

　　a、獎勵和懲罰源于相同的心理模式，都把動機視作操縱行為的手段。獎勵控制的是行為。如果你的目的是讓別人服從命令，獎勵是有效的。但如果你的目的是提高員工長期的工作質量，獎勵和懲罰完全沒用。

　　所以，對于碧桂園超強的執行力和銷售水平，到底是獎勵的原因大，還是持續的培訓提升員工技能水平以及一貫的高標準嚴要求的內部氛圍作用大，結論并不容易下。

　　但可以肯定的一點是，過多的倚重金錢刺激，會降低員工學習成長的興趣、創造更好產品與服務的內在動力以及對企業使命愿景的認可。

　　原因在于“ 我們曾出于樂趣或理想做事，但自從我們因為從事這個活動得到獎勵之后，我們就無法接受沒有獎勵而免費做此事了。”

　　b、獎勵效果通常是短期的。

　　要使行為上的變化持久，通常需保持獎勵源源不斷。這需要對獎勵不斷升級，因而產生明顯的獎勵效果邊際遞減效應。

　　通俗點講，就是“錢越發越不好使了”，特別是同一項目疊加多項獎勵時。

　　c、獎勵的邊際效應遞減類似與藥越開越猛的效果。不加量就減效（想想我們的孩子被無良醫生因為一點小毛病就開頭孢的惡果吧）。

　　而當市場環境變化或競爭加劇時，如果不能保持相應的激勵水平，員工的投入與績效可能快速下滑，導致進入“市場環境惡化-原有激勵失效-員工投入降低-業績持續下滑”的負向循環。

　　d、反思“成就共享”與“同心共享”的實施效果時，很容易看到對于那些一開始就完成無望的項目，這兩個方案是完全沒有激勵效果的，員工也容易過早失去激情與斗志。那對于這些項目，“成就共享”與“同心共享”的存在是否反而起了反作用？

　　其實這一條恐怕是眾多地產公司的通病，但碧桂園作為地產行業利潤分享類獎勵制度設計實施的先行者和最大受益人，更應富有責任開辟出一條適合企業長遠發展的激勵新路。

　　【4】高壓高強度下的留人與用人困境。

　　雖然朱榮斌吳建斌“二斌”去了陽光城，也是正常的人才流動，不能輕易得出碧桂園留不住人才的結論，況且還有說法二斌本就不是核心管理層。

　　我只是推測，在楊老板和公司數十年如一日的高壓高強度高標準要求下，眾多骨干高管包括各級員工只怕是事業生活難以兩全，雖有高薪刺激，但也難抵生理心理日漸疲憊的自然規律。

　　若要把碧桂園打造成“世界級的優秀房企”，除了高薪重獎之外，老楊和管理層在用人和留人方面還要做的事情很多。

　　比如不斷對員工強化碧桂園服務大眾、創造美好生活的愿景與使命，讓員工相信、認同、甚至自豪（類似美國人愛講的“Something bigger than yourself”）；創造更加授權、更加有趣、更加多元和鼓勵創新的氛圍等等。

　　這條不展開說了，就此打住。

　　管中窺豹，難見全貌。這一條純屬我個人推測，不算事實判斷。

　　04

　　總結一下

　　寫到這里也該收尾了。只是通過這本書和網絡上的一些信息，我已經不知深淺的做了太多分析與判斷了。

　　結尾處我小結三點：

　　1、我個人認為，雖然脫離不了大時代背景的助力，但碧桂園仍然可稱為國內最優秀的地產公司之一，甚至是最優秀的民營企業之一。

　　具備了我所了解的優秀民企大多數共有的優點，而它的當家人楊國強主席也堪稱他那一代民營企業家的杰出代表。

　　更值得敬佩的是，老楊還在奮力拼搏與不斷進化，大大的贊！

　　2、進入地產白銀時代后（當然，也許仍然還是龍頭企業的黃金時代），碧桂園要保持良好發展勢頭會面對更多挑戰，期待老楊和碧桂園的華麗轉身。

　　3、碧桂園的所謂問題與挑戰，只是我個人管中窺豹的粗淺判斷，不一定是客觀存在。如果有這些問題，相信老楊和眾高管一定可以“在奔跑中調整姿勢”，不斷迭代進化、終將問題消于無形。

　　最后要說的是，這篇陋文只是個人投資進階路上的練習之一，寫出來更多是為了磨練思維，提升認知。因資料及水平所限，錯漏難免，有請各位朋友批評指正。

責任編輯：李彥麗