文/新浪財經意見領袖機構專欄《彭博商業周刊/中文版》 王長勝

　　馬云對阿里即將的IPO表示淡定：“阿里結過婚也離過婚，我們明白什么是婚姻，我們下過市，我們今天并不覺得上市對我們來說是個蜜月，你不要把婚姻天天當蜜月，那你受不了，生活就是這個樣子。”

馬云

　　馬云[微博]在一次內部會議說，“我覺得阿里巴巴[微博]最榮幸之事是今天六十年代的人可以退休了，七十年代的人來做領導者，八十年代、九十年代的人做一線，中國沒有幾家公司可以做到這點。”他當時還沒意識到阿里全球最大IPO之后，公司最大的危機可能是大規模富豪員工離職潮或喪失發展動力。他隱憂：“業務怎么發展，我一點不擔心，我擔心的是這家公司這種理想主義的色彩能走多久，能走多遠。”

　　阿里的Eco-system是一個復雜的生態系統，管理3億淘寶用戶比管理一個國家還難。這個巨大的O2O超市里，符合古典經濟學的供需理論，任何變動都將影響幾千萬企業的命運。和洛克菲勒、福特、比爾•蓋茨、喬布斯等世界級企業家一樣，馬云是他那個時代具有最鮮明特征的產業的一部分。

　　他白手起家，勇闖天下，有創新沖動，也有權謀手腕，幾經磨難起伏，一度毀譽參半，但以某種信念或信仰成就商業，也從信念或信仰中得到救贖。認清馬云的多重側面，或許可以使我們重新審視這個標榜商業精神的年代，我們過于糾纏短淺的功利和逐熱的泡沫，卻忘了互聯網本應扎根于更廣闊的社會背景中和承擔更大的使命。

馬云封面

　　關于被綁架：你做任何事第一天就知道沒那么容易，你要比別人看得遠

　　商業周刊：很多人覺得你掌握了某種真經，是從一開始就有的，還是說哪個時候頓悟的，或者經過磨難？

　　馬云：我并不知道我有什么真經，我肯定沒真經。但是有一樣東西，這是一批人在一個特殊時期磨合出來一種特殊的味道和特殊的感覺。我真是覺得今天阿里人太懂這個公司，這個公司他媽的真是個全奇怪的公司，我們的配合所謂的團隊文化最有意思。單打獨斗他媽沒人有用，有人說你們公司沒有一個人出來，好像沒有一個人厲害得讓人家嚇死，但是合在一起吧，都好像是互相彌補，拆開一個沒有用，少了一塊總缺點東西。

　　所以所謂的真經其實是我們互聯網共同的體驗，這個東西沒辦法總結，讓后面的人去總結吧。而且并不是第一天就有的，如果今天回過來看十年前我講的話，15年以前的理想和想法……我現在是不太相信，就像說金正恩兩歲可以騎馬，三歲會開槍，別瞎扯了。你說馬云真是料事如神，每件事情都有無數個版本，你背后肯定有大陰謀，瞎扯，沒那么復雜。

　　商業周刊：這些年你的性格、思維、風格或想法有哪些變化嗎？

　　馬云：我比以前應該是成熟了很多。因為你經歷得多了，很多事情你不會慌亂，很多東西你在乎自己的感受了。以前你在乎別人對你的感受，今天你在乎自己的感覺，真正在乎自己感覺的人，才會真正懂得在乎別人的感覺。我以前是在乎別人對我的感覺。

　　商業周刊：有過那個時期嗎？

　　馬云：那當然，怎么不會呢？年輕的時候誰沒過這個事情？都在乎別人怎么看你，今天我在乎自己怎么看自己，以及我自己可以讓你更舒服，不是你怎么讓我更舒服。

　　商業周刊：人本身都有局限性，那自由和枷鎖之間的關系怎么平衡？你曾經一度被公司綁架，可能所有人都覺得你是世界上最自由的人，最輕松玩各種神來之筆，但其實也許是最不自由的。

　　馬云：沒有絕對的自由，也沒有絕對的束縛，對不對？我們做企業，一定是向往自由的，但現實一定讓你很有束縛感。比方說你講亂七八糟的大道理，我們不太去講。我們說的是我們想的，我們做的是我們說的。當然有些人講民主，講自由，講改革，因為他沒有這種經歷，他也就光棍一個，他講也白講。我們呢？我們做到今天不是靠講的，我們是靠結果，企業是要有結果的。現在有些所謂公知啊，有時候他們要的自由是沒有約束的自由，沒有約束的自由是瞎自由，沒有自由的約束是禁錮。

　　這兩個東西是松而不散，你進去的時候一定要有自己度的把握。要知道自己是誰，我知道十年以前我是誰，也知道現在做CEO的時候我是誰。第一我是我，我有自由度，馬云是馬云的思想。但我也知道我是CEO，所以我今天講話的時候要注意一下。因為我有兩萬多名員工，我有幾億用戶，我有互聯網的影響力，我不能瞎講。我的思想是自由的，我的行為是受約束的。有時候我的思想不能太自由，我的行為可以自由，每個階段不一樣。

　　商業周刊：有過被綁架的痛苦時候嗎？

　　馬云：那當然有過，肯定要有過，怎么會沒有過？沒有過你就不會有這種經歷，而且時常會有。因為你有過被綁架、向往自由的經歷，才會有對今天這些問題的認識，否則你只是哲學探討。

　　商業周刊：但有些事情是需要技巧的，或者需要定力、心力的。

　　馬云：那還是要有。但還是一句話，你做任何事第一天就知道沒那么容易，你要比別人看得遠，要看到這個結果。真正年紀大要死的人是不會哭的，他知道自己快了。做事情也一樣，你要看到結局，慢慢過去，就會自然有定力。該轉彎的時候轉彎，該爬坡的時候爬坡，該跪下的時候跪下，因為你要明白你在干什么。

　　關于雅虎：不大舍，哪里會來大得？格局，細節，等待，機遇，運氣……

　　商業周刊：雅虎有讓你很痛苦嗎？尤其是前兩年回購股權的談判

　　馬云：痛有，苦沒有吧。這都很正常的，每次都是這種事情，談了那么多也習慣了。年輕時我們一點屁大的事都覺得很痛苦，但時間長了就習慣了，因為這是商業的東西。但我后來走過來以后才發現，那是很有意思的經歷。哪有談7年換七八個CEO的事情，這是很可以吹點牛的小資本，但你走的時候當然很痛苦了。我們想明白這個道理后，今天碰到任何痛苦的事情，都是將來吹牛的資本。

　　商業周刊：這件事情算解決了，還是在進程中？

　　馬云：蓋棺定論才算解決，雅虎的事情，我覺得這是多好的事啊，因為從我們這兒得到了很多，無論管理、思想、技術，對跨國公司的理解，對未來新產品的開發，我覺得阿里從中所吸收到的營養太多太多。

　　商業周刊：反而感激這種痛苦？

　　馬云：那當然，那是肯定的。沒有去想學功夫，但是我們在練的過程中吃了很多苦，然后你就會想，下一次不會這么來了。你吃了10個饅頭，第10個饅頭飽了，前面9個白吃了？哪個饅頭對你幫助，你哪說得清楚？我只是吃了10個饅頭飽了，而不是最后的饅頭。

　　商業周刊：這算是你說的沒有大舍哪有大得的一次經歷嗎？

　　馬云：算其中一次吧，毫無疑問。我并沒有覺得當時是舍，拿的時候是大得，后來變成大舍，然后又變成大得。先是大得，后來發現大舍時，我得把它關了，得把它遠離開出去，把技術掐斷了。然后開始很痛苦，后來又變成大得。然后今天可能人家投了10億塊錢，賺了那么多錢，又變成大舍了，這個就是循環的。當時你大得覺得真不錯，到后來你變成大舍，然后又開始大得，然后又開始大舍了，幾次以后你就知道任何一個事都這樣。

　　商業周刊：跟孫正義和楊致遠這些年的關系有變化嗎？

　　馬云：那沒有。情誼更沒有變化。我過兩天去美國，楊致遠約了我三四次，又是打球又是吃飯又是喝茶的，我說打球就不打了，打不過你。

　　商業周刊：談判的時候你們關系沒緊張過？

　　馬云：那沒有，哪兒有這個？我就覺得各自捍衛公司利益，他捍衛軟銀的利益，他捍衛雅虎的利益，我捍衛阿里巴巴的利益。都沒錯。只是我告訴他，我捍衛阿里巴巴的利益，也捍衛你們的利益。但是我是CEO，我必須要做CEO該做的事情。我們的關系一直是這樣的，我們吵從來沒有嗓門響過，很簡單，各自講。有蔡崇信這種溫文爾雅的人在，我需要吵什么呢？我只是原則性很強的人，當然從孫正義來看，可能所有日本人對他都是說“Yes，Sir”，只有我是按照自己的原則來，這個關系我們都挺好的。

　　關于管理：我比馬化騰和李彥宏這幫人肯定會管理

　　商業周刊：你為什么能駕馭那么復雜的關系？

　　馬云：哪是我駕馭的，我覺得是一個團隊。第二個因為當你明白自己是誰的時候，你也許能夠真正駕馭。別人說我們多牛逼，我們也沒那么牛逼。別人說我們一錢不值，我們也不見得一錢不值。反而這樣子的時候就容易處理，應對復雜，只要你不去惹禍它就行了，麻煩來了你也別怕。今天跟著我的，就是緣分和機緣。

　　無論曾鳴、老陸、彭蕾、Joe Cai(蔡崇信)，我們一起工作，互相在磨煉。我天花亂墜地講，他們在那兒不太會有歧異，泡在一起、玩在一起，是心的交流，他們知道我是真開心還是真不開心，是真的還是假的，我也從來不對他們掩飾。

　　商業周刊：你管理人和管理公司的方法是什么？

　　馬云：我自己覺得，我的管理和領導的方法一直是中國這個層面算是最好的，只是人家沒看見，以為我只會說而已，管理和領導力是我最好的那口。但是管理和領導力你背后必須要有思想體系的，沒有思想體系的管理和領導力，那純粹是充數。所以，我自己覺得得意的方面，我比馬化騰和李彥宏這幫人肯定會管理。

　　但在這個里面背后的思想不是我的思想，那就是這些人的思想、我們家老祖宗(指著桌上的《道德經》)的思想。但我跟別人又不一樣，純粹守在這兒又傻了。我還喜歡西方的，杰克-韋爾奇的我也接受，我很開放，西方基督教的思想我覺得也挺有道理。

　　思想境界我再傳也傳不過這些人，我只是在這里面吸收了營養而已。吹點小牛說，我是把西方的管理理念，西方管理是科學，結合東方的管理理念，東方管理是基于人文的情懷，更像一種藝術，把這兩個合在一起以后，才會慢慢慢慢的……

　　商業周刊：阿里出去的人少，尤其是高層。

　　馬云：阿里高層很難出去，出去也很難用。我真是這么覺得，我們這些人出去很難用，原因不是他們不高興，就是我們的人不高興。好比說到空氣，如果不去對比，不知道北京空氣那么糟糕，第一次美國人跑到這兒跟我說，北京空氣那么糟糕，我說糟糕個鬼啊，不是蠻好嘛。哎喲，那是你沒出去看過。所以盡管我們并不是最好的公司，但有些阿里人跑到其他公司總覺得這個不大對勁，那個不對勁，反正就不舒服。

　　我們的機制絕對比你剛才提的一些公司要厲害得多。第二我們更厲害的不是機制，是一套因為我們的文化形成的一套機制。比如騰訊，你信不信馬化騰離開，跟我離開這家公司，誰會亂？網上不是說過的嘛。他們就說這個李彥宏你離開試試看，我們就可以離開。我可以告訴你，老陸明天離開，照樣沒問題，老陸下面一個離開，照樣沒問題。

　　關于未來：阿里要保持冷靜思考，我們IPO到底值多少？

　　商業周刊：馬云最讓人驚奇的是，你之前說過的很多理想或者趨勢未來，當時沒有人信，內外部都不信，但結果都顯示了。你怎么比別人看到那么遠？當所有人都不信的情況下，又怎么做到？也許你今天講的還有人不信，那明天或后天可以想象的場景是什么？

　　馬云：第一：客觀來講，我有很多沒實現沒成功的想法，也有胡想的，對吧？但是有幾個運氣比較好。我自己覺得，我可能花在對未來思考的時間上，遠遠超過對昨天的時間。這個我覺得可能我跟別人不一樣，我老是在思考未來會發生什么事情，而且我是積極樂觀地去思考未來會發生什么事情。甚至我看到未來有個麻煩會發生，我都會積極樂觀地想，你要把這個問題解決掉了，就有機會了。我總體是很樂觀的。

　　對阿里你會發現，每次即使說將來有個大災難，我都是覺得，咱們把這個東西這樣來對待：首先要發現災難，然后用各種方法解決這個災難。而絕大部分人不大會去看未來，即使看到未來后，如果發現悲哀了他就會真的被動，或看到喜悅他就盲目了。但我們發現悲哀以后，團隊總是能夠找到一個不同的方法去解決。第二：我覺得這是我的愛好，但有一天我相信因為這個愛好，我會擔憂我出錯，就像你押寶了三個都是對的，第四個剛好就錯了，不能隨便押。

　　商業周刊：那再過5年后，再有年輕企業家向你請教，讓你談談未來建議的時候，你是不是也像現在這樣？

　　馬云：你讓我談談未來，我會談一些人生的態度、人生的規律，但不會談到你的行業、企業。汽車未來怎么發展？我哪兒知道？但這里有規律。所以這是我個人的愛好。

　　商業周刊：今天能說的阿里的未來會是什么？你覺得今天說人們會相信嗎？

　　馬云：今天阿里的未來無數人的暢想比我們更多。有人說阿里巴巴會變得怎么樣，有人說阿里的金融會怎么樣，這個時候阿里是不需要去談未來，踏踏實實，沒有人談未來的時候我們談未來，大家都談未來的時候你就回到今天吧。我們今天得把自己定好的，因為人是很容易倒。你說今天阿里金融還需要再去講未來嗎？還是阿里巴巴、淘寶要講未來？或者我們的物流要講未來？別講未來，他媽把今天干好了。因為現在這種情況，大家都對你講未來，你還要再講未來，你就要飄起來，你不沉。所以這是太極和陰陽配合的程度。

　　商業周刊：你對阿里巴巴上市有什么期待嗎？它未來會不會成為全球最大市值公司？

　　馬云：不可能。第一阿里巴巴曾經有過上市的光芒，股票漲了那么多倍，兩三天內，你別以為這是真的，股票后來掉到這幾塊，你也別以為是假的。有一天假設我們真成為了中國最大的，或者比全世界很多公司都大的，也別以為你真那么大。年輕的時候我很在乎別人看我，到我這個年齡的時候要在乎自己怎么看自己。阿里巴巴要保持很冷靜的思考，我們到底值多少，我們到底是誰，我們到底是哪里來。所以公司有一天我相信過個多大的市值，并不會讓我意外，當股票又狂瀉，我也不會吃驚。阿里巴巴集團是一個結過婚也離過婚的，我們明白什么是婚姻，我們下過市，我們今天并不覺得上市對我們來說是個蜜月，你不要把婚姻天天當蜜月，那你受不了，生活就是這個樣子。

　　商業周刊：如果有人問馬云阿里1001個失敗的故事或啟發，有什么可以說的？

　　馬云：以前我想寫這本書，后來我覺得我不適合寫。我寫這本書我還是會不客觀的，我會美化自己，而且很多錯誤不愿意承認，總會說把它圓回來，一定會圓回來的，這100%。這個故事應該由別人去寫，由別人去采訪，由他們去講。因為我自己來講，我一定會圓回來。我覺得人啊，一定會走到本能。阿里巴巴其實我們不只1001個錯誤，我們看到這是個錯誤，連理的時間都沒有。但我讓這些錯誤最終變成公司成長的營養和肥料，而不是負擔。

　　(本文作者介紹：《商業周刊/中文版》定位于“國際視野，全球商機”。)

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