文/萬科董事會(huì)主席 王石[微博]

　　踢足球和打籃球哪個(gè)難？對(duì)阿根廷人來說，籃球難；對(duì)美國人來說，足球難；對(duì)西班牙人來說，兩個(gè)都不難；對(duì)中國人來說，兩個(gè)都難。把這個(gè)例子用到企業(yè)管理上，意味著：難易是相對(duì)而言的，企業(yè)選擇做什么時(shí)，要清楚自身的優(yōu)勢(shì)是什么，切忌做自己喜歡卻不擅長的行業(yè)。

華潤萬家的前身是王石的萬佳

　　20世紀(jì)90年代初期，萬科和我在深圳都小有名氣，投什么賺什么。我當(dāng)時(shí)在深圳有個(gè)綽號(hào)叫“金手指”——只要王石的手涉及的投資，穩(wěn)賺。我從做飼料起家，之后逐漸涉足零售、廣告、貨運(yùn)、服裝、家電、手表，甚至電力、影視等十多個(gè)行業(yè)，房地產(chǎn)只是其中之一。

　　在1992到1993年，萬科的股權(quán)投資就投了28家，而且是在它們上市之前就開始投，相當(dāng)于現(xiàn)在的風(fēng)投。我們投資的28家企業(yè)中2/3都上市了。今天，很多風(fēng)投公司做得風(fēng)生水起，嘿嘿，這是萬科10年前做過的事兒！

　　1993年發(fā)行B股時(shí)，香港渣打(亞洲)有限公司有意成為萬科的主承銷商。有一次，我和渣打的副董事長寧志翔聊天時(shí)得意地說：“你們以后在中國找投資項(xiàng)目，投萬科就行了，想投什么行業(yè)我們都有。”沒想到寧先生說：“我們現(xiàn)在投萬科是因?yàn)橹袊�的上市公司太少了，沒的選擇。

　　如果我們有選擇的話，不會(huì)投你萬科的。”他解釋：“比如，如果投房地產(chǎn)的話，我們投深房；如果投手表業(yè)，我們就投飛亞達(dá)。換句話就是：我們要么選擇這個(gè)行業(yè)的前三名，要么選擇現(xiàn)在雖然很小，但是很有潛力的。而萬科，你在哪個(gè)行業(yè)是排在前三名呢？”

　　他一說我就明白了，B股是國際投資者，他們決策是否投資，按照的是國際衡量標(biāo)準(zhǔn)。從長遠(yuǎn)來看，一家公司必須在某個(gè)行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力，不然投資者是不會(huì)選擇的。其實(shí)他還講了第二層意思：“關(guān)于投資是我們來選擇的，不是你王石來選擇的。”換句話說，現(xiàn)在選擇你，并非因?yàn)槟阌谐霰姷哪Ｊ健?/p>

　　發(fā)行B股后，萬科開始調(diào)整“做加法”思路，轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鰷p法”，直到最后只剩下兩個(gè)：萬科地產(chǎn)和萬佳連鎖。

　　踢足球和打籃球哪個(gè)難？對(duì)阿根廷人來說，籃球難；對(duì)美國人來說，足球難；對(duì)西班牙人來說，兩個(gè)都不難；對(duì)中國人來說，兩個(gè)都難。把這個(gè)例子用到企業(yè)管理上，意味著：難易是相對(duì)而言的，企業(yè)選擇做什么時(shí)，要清楚自身的優(yōu)勢(shì)是什么，切忌做自己喜歡卻不擅長的行業(yè)。

　　2000年，萬科在地產(chǎn)和零售連鎖兩個(gè)行業(yè)都很有發(fā)展前途。許多行內(nèi)人士羨慕萬科的經(jīng)營模式：“一手房地產(chǎn)有贏利來源，一手零售有現(xiàn)金流，要賺錢有房地產(chǎn)，要規(guī)模有連鎖零售。”李嘉誠不就是這樣的模式嗎？一邊有長江實(shí)業(yè)做房地產(chǎn)，另一邊有百佳連鎖零售。甚至有人說，萬科現(xiàn)在就是個(gè)小長江實(shí)業(yè)。

　　果然如此？萬科真的有西班牙人打籃球、踢足球都行的本事？萬科人卻不如此自信，想要放棄其中一項(xiàng)。

　　在當(dāng)時(shí)看，這兩個(gè)行業(yè)都很有發(fā)展前途。若以營業(yè)額計(jì)算，連鎖零售誕生了世界最大的企業(yè)沃爾瑪。后來黃光裕連續(xù)三次當(dāng)上中國首富，也是靠的連鎖零售。我相信如果萬科選擇連鎖零售，有可能成為中國最大的企業(yè)。而如果做房地產(chǎn)呢？

　　萬科很難成為上規(guī)模的企業(yè)，國際上也沒有這樣的案例。因?yàn)閺奶匦詠砜矗�房地產(chǎn)行業(yè)是零散而非集中的——房地產(chǎn)市場(chǎng)的前五大品牌，最多也只能控制20%的市場(chǎng)。

　　如果真的有野心，一心想做大，那就選擇連鎖零售。但是我們權(quán)衡：萬科資源的85%在房地產(chǎn)業(yè)，零售業(yè)只有15%；人力資源95%在房地產(chǎn)業(yè)，零售業(yè)只有5%。并且，從行業(yè)地位來看，萬科的房地產(chǎn)已在全國70多家上市房地產(chǎn)公司中排第一位，零售卻排在第十三位。

　　那就很簡單，萬科不但要做房地產(chǎn)，還要趕快把連鎖丟掉，因?yàn)榱闶蹣I(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，需要迅速擴(kuò)張。如果我們長期處于兼顧狀態(tài)，就會(huì)相互牽制，兩種業(yè)務(wù)都無法得到快速發(fā)展，而擴(kuò)張力度不足不僅不會(huì)帶來機(jī)會(huì)，還會(huì)帶來麻煩。

　　對(duì)萬科來說，經(jīng)營連鎖零售要比房地產(chǎn)難度大得多。萬科要迅速賣掉萬佳——這是個(gè)看似艱難實(shí)則理智的決定。

　　萬佳是1990年成立的，在深圳的口碑非常好，借助這個(gè)勢(shì)頭，跨出深圳特區(qū)到哈爾濱、烏魯木齊、武漢、成都很多城市開了分店。作為一家上市公司，萬科每年都要利潤，而資產(chǎn)在不賣時(shí)都值錢，但面臨交易則往往會(huì)貶值。當(dāng)時(shí)很多投資人希望萬科不要放棄連鎖零售。

　　2001年2月，董事會(huì)審議通過姚牧民辭去公司總經(jīng)理職務(wù)并聘任郁亮為總經(jīng)理的議案。9月，在深圳東湖賓館舉行的第二次臨時(shí)股東大會(huì)上，通過了轉(zhuǎn)讓萬佳百貨股權(quán)的議案，將萬佳賣給了正好有意擴(kuò)大內(nèi)地零售業(yè)務(wù)的大股東華潤，徹底退出零售行業(yè)，也標(biāo)志著專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整全部完成。

　　直到現(xiàn)在，還有很多人替萬科遺憾。他們認(rèn)為，要是不賣萬佳，萬科的規(guī)模已不可同日而語。但實(shí)際上，我賣掉萬佳的那一刻松了一口氣：“總算把萬佳賣掉了。”時(shí)間已經(jīng)證明并將繼續(xù)證明，“金手指”委實(shí)風(fēng)光，但要想更大更強(qiáng)，必須忍痛斷臂，走向?qū)�業(yè)化。

　　萬佳最終是按照上市價(jià)賣的，這是一個(gè)比較優(yōu)厚的價(jià)格，這筆資金注入房地產(chǎn)，對(duì)那幾年萬科地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展起到很大助力作用。但由于較高溢價(jià)，卻給華潤最初幾年經(jīng)營萬佳帶來了一定困難。這一點(diǎn)上，我們始終覺得虧欠大股東甚多，直到萬佳的經(jīng)營重新轉(zhuǎn)好，發(fā)展勢(shì)頭遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過當(dāng)年，我們才松了一口氣。

　　2000年，萬科全年新增土地儲(chǔ)備438.8萬平方米。2001年，土地儲(chǔ)備繼續(xù)增加，先后簽署上海、深圳、北京、成都、沈陽等地的項(xiàng)目，并進(jìn)入了南京、武漢、長春、南昌4個(gè)城市。第二輪擴(kuò)張開始了。

　　從多元化向?qū)�業(yè)化的轉(zhuǎn)變，萬科用了大約9年時(shí)間。

　　時(shí)至今日，在國內(nèi)，大家可能都知道萬科是誰。但在國外接受采訪或者演講的時(shí)候，我總會(huì)被問道：萬科是什么？或者，請(qǐng)介紹一下萬科。

　　介紹一個(gè)偉大的、成熟的、一流的企業(yè)只需要兩秒，比如，世界最大的軟飲料公司，不用猜，可口可樂。那么我說最大的住宅開發(fā)公司？猜不出來。現(xiàn)在萬科還沒有這么偉大，但是現(xiàn)在的萬科我還是可以用6秒介紹清楚它——中國城市住宅開發(fā)商、上市藍(lán)籌股、受尊敬企業(yè)。

　　像萬科這樣在改革開放的大潮中發(fā)展起來的新興公司有很多，但是很多公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)五花八門，不要說6秒，往往幾分鐘都介紹不清楚。經(jīng)營業(yè)務(wù)越簡單，才能說得越清楚。若回到十幾年前，我可能用10分鐘也說不清楚萬科。若有人問萬科原來的母公司——深圳特區(qū)發(fā)展公司——是干什么的，也一定沒有人能簡短概括，從深圳南頭的加油站、飼料廠、開發(fā)區(qū)，再到最東面的墳場(chǎng)，它都有業(yè)務(wù)。

　　萬科不僅專注于房地產(chǎn)，房地產(chǎn)行業(yè)有五大品類——寫字樓、商場(chǎng)、酒店、工廠廠房、住宅，其中，萬科主要是做住宅。

　　之所以選擇這樣的發(fā)展模式，是因?yàn)樽≌�市�?chǎng)非常大，萬科身處其中，成為全球最大也是理所當(dāng)然的。無論世界最大的住宅開發(fā)商是不是萬科，它都一定會(huì)在中國產(chǎn)生。住宅可以蓋了就賣，但商場(chǎng)和寫字樓的贏利模式更適合長期出租，這就要求操作的企業(yè)必須資金非常雄厚，籌資能力非常強(qiáng)。

　　1999年，我們拿自己和新鴻基做比較，萬科當(dāng)時(shí)的資產(chǎn)規(guī)模是45億，新鴻基是1800億，萬科的凈資產(chǎn)是21億，新鴻基是1300億。如果我們選擇新鴻基的模式，就會(huì)永遠(yuǎn)跟在它后面——兩棟出租的樓宇資產(chǎn)就把萬科壓死了，無法進(jìn)行更多的開發(fā)。

　　所以萬科買地蓋房子賣，再買地蓋房子賣，一直保持資金的迅速流動(dòng)。盡管資金規(guī)模比新鴻基小很多，但10年之后，當(dāng)新鴻基規(guī)模已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過2000億時(shí)，萬科的資產(chǎn)規(guī)模也達(dá)到了500億，差距已大大縮小。如今，萬科已經(jīng)連續(xù)多年成為全球住宅開發(fā)行業(yè)的第一。

　　萬科越做越簡單，卻并沒有越做越小，反而成了房地產(chǎn)中的老大——我們相信這種簡單的力量。我曾對(duì)萬科的管理團(tuán)隊(duì)開玩笑說：萬科一定要堅(jiān)持走專業(yè)化的道路，如果想要多元化，我從棺材里也要伸只手來干擾你們。

　　一個(gè)企業(yè)要把注意力放在核心業(yè)務(wù)和自己的核心優(yōu)勢(shì)上。不懂得放棄，就永遠(yuǎn)什么也得不到。時(shí)至今日，我可以用6秒來介紹清楚萬科了，當(dāng)我們可以用兩秒來介紹清楚萬科的時(shí)候，它才真正實(shí)現(xiàn)了向一流企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

　　2008年4月，我在哈佛商學(xué)院做講座，遇到復(fù)星集團(tuán)董事長郭廣昌，再次就專業(yè)化和多元化模式進(jìn)行爭(zhēng)論。復(fù)星走的是多元化的道路，同時(shí)經(jīng)營地產(chǎn)、鋼鐵、醫(yī)藥、零售四個(gè)領(lǐng)域，它強(qiáng)調(diào)資源整合，雞蛋不放在一個(gè)籃子里的分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)策略。三年前，在亞布力企業(yè)家論壇上，我同廣昌就曾有過“專業(yè)化和多元化”之辯。三年中，專注專業(yè)化的萬科年?duì)I業(yè)額從72億跳升到520億；而奉行多元業(yè)務(wù)的復(fù)星也得到長足發(fā)展。

　　麥肯錫曾對(duì)412家企業(yè)進(jìn)行樣本分析：專業(yè)化經(jīng)營(67%的營業(yè)收入來自一個(gè)業(yè)務(wù)單位)、適度多元化經(jīng)營(至少67%的營業(yè)收入來自兩個(gè)業(yè)務(wù)單位)、多元化經(jīng)營(少于67%的營業(yè)收入來自兩個(gè)業(yè)務(wù)單位)。結(jié)論：專業(yè)化經(jīng)營方式，TRS(股東回報(bào)率)22%；適度多元化經(jīng)營方式，TRS為18%；多元化經(jīng)營方式，TRS為16%。從回報(bào)率的角度看，該報(bào)告支持專業(yè)化經(jīng)營方式。

　　但為什么在中國的市場(chǎng)上，多元化卻十分盛行呢？

　　想來，許多民營企業(yè)在每一個(gè)專業(yè)市場(chǎng)里都面對(duì)著能力數(shù)倍甚至數(shù)十倍于自己的國有或跨國的巨頭競(jìng)爭(zhēng)。民營企業(yè)被迫選擇以速度沖擊規(guī)模，以資源抗擊能力。在新興市場(chǎng)，資源往往向規(guī)模流動(dòng)，而多元化是快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的途徑。因此，資源有限的民營企業(yè)傾向于以多元化獲得規(guī)模，以規(guī)模吸引資源，以資源抗擊能力，從而求得生存。

　　但我認(rèn)為，以短期的資源來抗擊巨型企業(yè)長期的能力，即便存在局部和短期的合理性，從更長的時(shí)期來看也難以成為最優(yōu)的。專業(yè)化還是多元化之爭(zhēng)的背后，是能否有效克服短期化的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和是否具有有效的資源配置能力的選擇。

　　看來，萬科和復(fù)星還要繼續(xù)PK(比拼)下去。

　　(本文摘自王石新書《大道當(dāng)然——我與萬科2000-2013》本書已經(jīng)由中信出版社出版。)

　　(本文作者介紹：與出版社合作，定期推出名人傳記類圖書連載，合作建議請(qǐng)發(fā)郵件至zhuanlan@staff.sina.com.cn)