文/新浪財經歐洲站站長 郝倩

　　越來越多的中國企業家意識到，他們不會長生不老，早早確定接班人，不是咒自己不長壽，而是確保家庭和諧和基業長青的萬全之策。在西方早已盛行百年的“家族憲法”，也開始慢慢被中國新一代的企業家們所接納。這在五年前還難以想象。

等到企業掌門人去世時再決定誰來接班，已經太晚了。

　　沃頓商學院創業和管理學教授拉菲-阿米特(Raffi Amit)在研究全球各地的家族企業時發現，在亞洲，尤其是中國，企業的掌門人很忌諱談繼承權，似乎一談繼承權，就是承認有一天他會死。中國的情況的確比較特殊，只要早早確定繼承計劃，掌門人就可能被“忽視”，大家最關注的人立刻變成“皇太子”。

　　“這是完全錯誤的，毫無道理。”阿米特接受新浪財經專訪時坦言。

　　“我看到很多案例，都是類似于老板辭世，兄弟姐妹子女之間如何分享企業股權這些問題卻都沒個說法。結果可想而知，家族成員你爭我斗，感情因素占據上風，此時就幾乎不可能做出合乎常理的決議，因為可能任何決議都會帶有強烈的感情色彩。”

　　阿米特的觀點很明確：等到掌門人去世時再決定誰來接班，已經太晚了。

　　給家族立憲

　　“家族憲法”(Family Constitution )，這個舶來品的新詞，在我看來和老一輩的“家規”有些類似。在任何一個擁有諸多產權延續并未經破壞的百年老店的地區，例如歐洲，美國，拉丁美洲，甚至是東南亞很多國家，家族憲法都是置家立業之本。可惜的是現如今，華人家族中周密的家族憲法并不多見。

　　即使是百年老店，“家族憲法”也不是一夜煉就的。

　　擁有法國歐尚集團(Auchan)的穆里耶茲(Mulliez)家族，1903年開始創業，家族議會卻是1955年才成立，當時是為了協助創辦人將企業傳承給11名繼承人。目前，家族處在第四、五代交接時期，共有780名繼承人，其中550人是家族議會成員，公平決議和家族和諧因此得到維系。很難想象，如果沒一個做決策的家族議會，以及可以世代相傳的“家族憲法”，如此龐大的一個大家族企業將如何維系。

　　再舉一個我們身邊的例子，醬料品牌李錦記，一個創始于1888年的香港李錦記的百年老店。在度過了兩次家變危機之后，第三代掌門人李文達在企業創立105年之后的2003年才建立了家族委員會。家族委員會由最能代表家族利益的核心成員組成——包括李文達夫婦和五名子女。家族委員會只負責家族事務的處理，公司董事會則主要討論與企業運營相關的重要戰略決策，各司其職。同時，為了保證公司的運營由最合格的家庭成員來擔當，董事會中的家族董事，由家族委員會選擇任命，以保證董事會既能考慮家族整體利益，又可以獨立做出決策。

　　李錦記家族委員會每個季度都會召開一次為期4天的會議，內容包括從戰略層面規劃家族建設，家族憲法是其中要務，而二代培養又是家族憲法中的關鍵點。例如，對于股權的繼承和轉讓，就要求股東須具有李錦記家族的血緣，男女不限。股東想要退出，股份由公司統一購回。

　　對于董事會，主席由家族成員出任，但董事會成員既可以由家族委員會選擇對業務有興趣的家族精英出任，又可以聘請外部非執行董事。

　　李錦記的家族憲法中還有一些有趣的細節，例如，不要晚婚，不準離婚，不許有婚外情。否則將自動退出董事會，雖保留股份卻失去了在企業決策中的發言權。

　　家族企業的決議程序，也可以被看做“家族憲法”，在這個時候就顯露出其重要性了。

　　“家庭憲法的一部分，就是繼承權，以及‘家庭雇傭體系’，這是為了保障家庭繼承人基本合格，并鼓勵有能力的職業經理人加入。家族內部應當如何被管理，誰可以具有決定權，如何相互制約，假設這些都有據可依，就會最大限度減少由搶奪繼承權引發的爭端。”阿米特對新浪財經稱。

　　看似簡單的家庭治理問題，若不能規范化，就是在家族企業的運營中埋下了一顆地雷，隨時可能被引爆。“家族企業傳承問題就是這么個很復雜的綜合性問題，環環相扣，一環接不上，企業運營就出問題。”

　　“這就是為什么說，家族憲法很重要。因為家族和諧和生意興隆缺一不可。要做成一個成功的家族企業，需要平衡二者，而絕不是金錢至上。家和萬事興，這個道理中國人最明白不過了。”阿米特說。

　　擁有者未必是管理者

　　諸多的中國的大企業，或是一直在東南亞發展的那些華人企業，現在都已經枝葉茂盛，家族成員也十分龐大。阿米特就探訪了其中一些東南亞華人，幫助他們完善家族議會和家族憲法。

　　在阿米特看來，企業“接棒”分為三類：所有權，管理權和掌控權。一般來說，創辦一個家族企業時，創始人都既是所有者，又是管理人和操控者。可當一代企業家過渡到第二代，第三代時，一些子子孫孫就有了自己的想法，他們可能想做牙醫，藝術家，甚至科學家。

　　所以，企業繼承一定要根據所有權，管理權和掌控權做三個部分的考慮，并不需要全部牢牢抓住。因為古往今來，當家族企業成長到巨大時，所有權和管理權一定會分開。很多我們耳熟能詳的大品牌都是如此，類似的例子不勝枚舉。

　　舉例來說，意大利家族企業菲拉格慕(Salvatore Ferragamo)，是一個老牌的奢侈品牌，當掌門人去世后，兒子接掌了企業運營，但是很快就被在“家族議會”中頗具話語權的母親給解雇了，只保留股份的所有權；而另外一個兒子，因為可以勝任工作，所以依然繼續其作為美國首席執行官的位置。這被看做是對菲拉格慕家族企業負責的最優的解決方案。

　　相比誰來繼承，還有一個更令人令人頭疼的問題，就是有家庭成員要離場。

　　有些企業的家庭成員只想要分一杯羹，依靠自己持有的股份，獲取持續的現金流，或者是僅僅抽出很小一部分現金。這個問題還比較容易解決，只要公司的管理者平衡好用于再投資的錢，和用來分紅的錢，就可以取悅多方。

　　最難處理的是一些想把公司股權直接折現離場的家庭成員。他們要多少現金，是一次性折現還是在一段時間內分期折現？如果公司的大股東要折現離場，公司是否會負擔得起，公司估值如何折算。一些沒有上市的公司在處理這個問題時難度就更大了。

　　有些華人家族企業就把繼承權的問題料理得很合理，例如阿米特所研究的一家菲律賓家族企業，該企業已經順利過渡到第七代了，他們對家庭成員如何分享企業紅利有一個明確的政策。例如，在現在掌權企業運營的第七代，是五個兄弟姐妹。五個子女各自擁有20%的股權。其中，3個女孩結婚生子，她們與兩位兄弟簽訂協議，將選舉權放棄給兩位兄弟。但是這完全是自愿的，如果家族的女性成員同樣在管理家族企業，她們可以選舉，這并不是問題。

　　如此看來，每個企業都是一個特例，沒有任何一套理論或是“家族憲法”可以放之四海而皆準。

　　但李文達的一句話點撥得妙：“公司只是家族的一部分，我們更關注家族怎么延續，家族利益至上。沒有家族內部的和諧，家族企業的長久發展就無從談起。”

　　(本文作者介紹：新浪財經歐洲站站長。工作十余年，從社會新聞到財經新聞，從上海到倫敦，從第一財經日報到新浪財經。)

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