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　　文/新浪財(cái)經(jīng)北京站記者 丁蕊

　　吳亞軍是開放而謹(jǐn)慎的人。龍湖內(nèi)部不設(shè)副職，沒有秘書，經(jīng)常參加企業(yè)家們的聚會(huì)，并與各個(gè)行業(yè)的翹楚們進(jìn)行交流，但是沒有定論的東西她從不向外界表露亦從不接受媒體的采訪。在公司管理上已經(jīng)深度機(jī)構(gòu)化的龍湖，用內(nèi)部人士的話講，“CEO負(fù)責(zé)三年內(nèi)的事情，董事長負(fù)責(zé)三五年之后”。吳亞軍現(xiàn)在考慮更多的是龍湖如何能活得長久。

　　在互聯(lián)網(wǎng)基因、大數(shù)據(jù)方法已經(jīng)不斷深入滲透到各個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的時(shí)候，這位低調(diào)的不能再低調(diào)的龍湖女掌門也在思考如何用互聯(lián)網(wǎng)思維武裝自己。

　　《決勝移動(dòng)終端》是最近吳亞軍給同事們推薦的書目。也是另一家制造業(yè)明星企業(yè)海爾董事長張瑞敏的薦書。

　　把龍湖從偏西南一隅帶到總部設(shè)在北京的全國性公司，2011年完成上市后迅速挺進(jìn)房企銷售前十。吳亞軍始終躲在聚光燈后按部就班地踐行自己的事業(yè)與理想。

　　但如今，在互聯(lián)網(wǎng)基因、大數(shù)據(jù)方法已經(jīng)不斷深入滲透到各個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的時(shí)候，這位低調(diào)的不能再低調(diào)的龍湖女掌門也在思考如何用互聯(lián)網(wǎng)思維武裝自己。

　　不過眼下她首先面臨的問題是：龍湖的銷售額連續(xù)兩年徘徊于于行業(yè)11-12名，就連融創(chuàng)也揚(yáng)言2014年趕超龍湖大本營重慶的銷售規(guī)模。近憂和遠(yuǎn)慮之間，龍湖如何平穩(wěn)前行？ 

　　吳亞軍的“不追求” 

　　去年年中面對(duì)不穩(wěn)的軍心，吳亞軍在龍湖的內(nèi)部論壇給所有員工貼了一封公開信。總結(jié)了龍湖之所以略顯掉隊(duì)同時(shí)又主動(dòng)剎車背后的緣由。 

當(dāng)時(shí)她說，“從2010年至今，龍湖的銷售額持續(xù)上升，但相對(duì)增速經(jīng)歷了一個(gè)小小的“V”型，這個(gè)“V”的底應(yīng)是在2012年，2013年的上半年已開始走出低谷從而開始爬升。”

　　從去年全年來看，龍湖地產(chǎn)取得503億元的銷售規(guī)模，但從排行榜上看僅位列12位，甚至在其大本營重慶，龍湖的龍頭地位在今年也將面臨融創(chuàng)的威脅。

　　在2009年-2011年，龍湖扮演的則是從183億到383億連續(xù)高增長的黑馬。 “其實(shí)你們關(guān)注龍湖的排名變化，遠(yuǎn)不如關(guān)注行業(yè)龍頭之爭的意義大，相比于排名，我們更在意的是有一個(gè)可持續(xù)的未來。”龍湖內(nèi)部人士這樣消解。

　　去年年中，吳亞軍曾如是總結(jié)龍湖的減速：對(duì)2011年3月份市場進(jìn)入下行周期和2012年4月之后市場回暖反應(yīng)遲緩了一些。另外就是幾個(gè)大區(qū)高管調(diào)整和營銷團(tuán)隊(duì)重建降低了效率。

不過，對(duì)于龍湖發(fā)展過程中銷售額的同比增速趨緩這個(gè)階段性“V形”走勢，作為掌門人的吳亞軍向員工們表現(xiàn)的則是一種自信：“若要我站在兩三年后的時(shí)點(diǎn)上來評(píng)價(jià)，這是一個(gè)漂亮的‘空中轉(zhuǎn)體720度，再加直體前滾翻’的高臺(tái)跳水(只是入水時(shí)水花有點(diǎn)大)。但我們的高管團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，在關(guān)鍵時(shí)刻‘做了艱難但正確的決定’。”

　　也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，如果統(tǒng)一口徑，都按照扣除合作開發(fā)之外歸屬于上市公司的股權(quán)銷售額，龍湖的位次則仍會(huì)在十名以內(nèi)。

　　但增速放緩是不爭的事實(shí)。這背后是2012年以來龍湖提出擴(kuò)縱深、近城區(qū)、控規(guī)模的戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)高周轉(zhuǎn)。此外，龍湖地產(chǎn)一直在努力從開發(fā)商向綜合性運(yùn)營商轉(zhuǎn)變，把每年銷售回款的10%以內(nèi)投入到商業(yè)地產(chǎn)、計(jì)劃每年至少開業(yè)1個(gè)購物中心、用15年的時(shí)間將商業(yè)地產(chǎn)的利潤份額貢獻(xiàn)提升至20%以上。

　　對(duì)于不進(jìn)則退的市場，大多數(shù)認(rèn)為龍湖的戰(zhàn)略略顯保守。但在吳亞軍的邏輯里，“不用貴錢、不買貴地、不追求高杠桿”始終是底線。吳亞軍的風(fēng)險(xiǎn)容忍度顯然低于同等規(guī)模下快速擴(kuò)張的企業(yè)。

　　“老板從上市的時(shí)候就反復(fù)對(duì)員工說，龍湖首先追求的是活得長久，然后才是做強(qiáng)做大。”龍湖內(nèi)部人士這樣說，在目前的市場形勢下，保持20%左右的穩(wěn)定是符合龍湖自身預(yù)期的。

　　龍湖地產(chǎn)將所進(jìn)入的城市分為銷售超過60億元、30億-60億元、15億-30億元三個(gè)等級(jí)，在增加城市布點(diǎn)的同時(shí)，深化已進(jìn)入城市的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

　　在產(chǎn)品轉(zhuǎn)型和高周轉(zhuǎn)的壓力下，龍湖單體城市的產(chǎn)能依舊很高，2013年龍湖地產(chǎn)的單城市產(chǎn)能達(dá)到30.78億元，在重點(diǎn)企業(yè)中位列前列。

　　重慶和北京作為企業(yè)的兩個(gè)大本營，是龍湖地產(chǎn)銷售貢獻(xiàn)最多的城市，全年銷售占比分別達(dá)到23%和16%，其中重慶地區(qū)銷售額達(dá)109.8億元。年內(nèi)新增兩個(gè)60億級(jí)城市，即杭州和成都，銷售貢獻(xiàn)都達(dá)到13%。銷售貢獻(xiàn)排名第五的城市西安，全年銷售金額約27.5億元。

　　但值得注意的是，龍湖沒有30億-60億元銷售級(jí)的城市，在不具備品牌溢價(jià)的新進(jìn)入城市需要深化業(yè)務(wù)發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)各級(jí)城市的平衡。

　　“活得長久” 

　　隨著去年底進(jìn)入濟(jì)南，龍湖已經(jīng)完成了21個(gè)城市的布局。未來，龍湖將擴(kuò)張的區(qū)域限制在20-30個(gè)左右，單項(xiàng)目規(guī)模以50萬平米以下為主。

　　吳亞軍是開放而謹(jǐn)慎的人。龍湖內(nèi)部不設(shè)副職，沒有秘書，經(jīng)常參加企業(yè)家們的聚會(huì)，并與各個(gè)行業(yè)的翹楚們進(jìn)行交流，但是沒有定論的東西她從不向外界表露亦從不接受媒體的采訪。

　　在公司管理上已經(jīng)深度機(jī)構(gòu)化的龍湖，用內(nèi)部人士的話講“CEO負(fù)責(zé)三年內(nèi)的事情，董事長負(fù)責(zé)三五年之后”。

　　眼下，CEO邵明曉需要執(zhí)行和完成的是“擴(kuò)縱深、近城區(qū)、控規(guī)模、持商業(yè)”的短期戰(zhàn)略，吳亞軍考慮更多的是龍湖如何能活得長久。

　　業(yè)界的基本共識(shí)是今年房地產(chǎn)住宅市場銷量和價(jià)格漲幅都會(huì)放緩，而住宅開發(fā)量在2016年將會(huì)達(dá)到峰值。從去年下半年開始，一線房企都開始進(jìn)行差異化和多元化的嘗試以對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)并尋找新的增長動(dòng)力，幾乎在同時(shí)進(jìn)行著“神似”的轉(zhuǎn)型并且有些企業(yè)還造出了更大的動(dòng)靜。入股銀行、海外投資、賣水等等。

　　雖然不排除嘗試進(jìn)行多元化的投資，但是在房地產(chǎn)板塊內(nèi)龍湖對(duì)養(yǎng)老地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)等熱門概念始終持更為謹(jǐn)慎態(tài)度。用吳亞軍的話講，其去國外考察的結(jié)論是養(yǎng)老地產(chǎn)還是需要非商業(yè)機(jī)構(gòu)來做。

　　和萬科、萬達(dá)[微博]等越來越多的房企一樣，龍湖對(duì)中國房地產(chǎn)市場的長期發(fā)展勢頭持悲觀的態(tài)度。過去行業(yè)快速發(fā)展依靠的城鎮(zhèn)化紅利、高杠桿紅利已經(jīng)不復(fù)存在。

　　以萬科為例，2013年底提出了要從住宅產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為城市配套服務(wù)商的新定位，復(fù)星地產(chǎn)最近也提出了將在健康、金融、文化、旅游、物流商貿(mào)五個(gè)成長型的領(lǐng)域進(jìn)行“蜂巢城市”實(shí)踐，他們都在不約而同向著更加多元化的物業(yè)投資和管理發(fā)展，而龍湖當(dāng)前則是堅(jiān)定不移的在加碼以購物中心為主的持有物業(yè)運(yùn)營。

　　2012年起，龍湖邁入全國發(fā)展第二階段。這個(gè)階段可對(duì)于龍湖而言新的挑戰(zhàn)是成功的在商業(yè)地產(chǎn)上進(jìn)行卡位，穩(wěn)步增持商業(yè)地產(chǎn)讓租金收入成為新的利潤來源。后期再通過資產(chǎn)證券化讓這些沉淀的資產(chǎn)可以盤活。

　　這背后的潛臺(tái)詞是商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營需要很強(qiáng)的資源整合能力以及財(cái)技。

　　去年年底，萬科率先刮起了房企向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)的熱潮。并以小米和阿里巴巴[微博]等公司的互聯(lián)網(wǎng)思維來警示房地產(chǎn)行業(yè)存在的被顛覆危機(jī)。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言，銷售端和物業(yè)管理被認(rèn)為有可能首先被互聯(lián)網(wǎng)顛覆的環(huán)節(jié)。

　　龍湖的內(nèi)部人士說其已經(jīng)開始梳理客戶和潛在客戶的數(shù)據(jù)信息，通過復(fù)盤已經(jīng)銷售的項(xiàng)目摸索數(shù)據(jù)背后的營銷邏輯，搭建基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的營銷工具。

　　而另一個(gè)需要更新思維的領(lǐng)域便是此前一直引以為長的物業(yè)管理。

　　在龍湖的對(duì)外口徑中曾如是描述在物業(yè)管理方面的布局，在擔(dān)負(fù)地產(chǎn)品牌價(jià)值維護(hù)者的同時(shí)，深度挖掘社區(qū)商務(wù)和消費(fèi)升級(jí)的價(jià)值增長點(diǎn)。

　　“一方面要利用新的技術(shù)提升傳統(tǒng)物業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)的效率，另一方面如何在客戶滿意的前提下開展多元化的增值服務(wù)，這同樣值得研究。”龍湖內(nèi)部人士如是說， “龍湖的風(fēng)格一向是事干好了，再向客戶做出承諾”。

　　(本文作者介紹：供職于新浪財(cái)經(jīng)，研究方向：房地產(chǎn)、金融。微信號(hào)：my_fder )

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