2018 年，全球研究人造肉的公司不過一掌之數，這些公司主要業務是牛肉和雞肉。人造肉，即用實驗室培養的細胞所生產的肉，而非來自農場飼養牲畜。

對于前建筑師 Carrie Chan 而言，她自己的飲食習慣激發了她對無動物的替代性蛋白質的好奇心，還有經過驗證的細胞技術、當地對蛋白質的巨大需求以及成為亞洲替代海鮮行業先行者的可能性，多重利好因素疊加，難得的好機會，不容錯過。

“我知道，如果我不冒這個險，或者如果我看到別人抓住了這個機會，那一兩年后我可能很快就會后悔。”?

但是，僅憑她一人，想要塑造食品的未來還不夠。Chan 缺乏生物技術背景，因此，她知道自己的首要任務是找一位能夠填補缺口的聯合創始人。

很幸運，Carrie 在 2018 年伯克利首屆 Good Food Institute 大會上結識了一位科學顧問。在篩選了幾位人選后，她邀請這位顧問進行技術面試，并在兩個月內招募了生物技術研究員 Mario Chin 博士作為聯合創始人。

Avant Meats 的起步期非常艱難。這家初創公司沒有專利，沒有細胞系，也沒有知識產權，成立之后的第一步是確定到底要研究哪種魚類產品。而且公司還需要找一個研發實驗室。“有些科技初創公司是可以從車庫里開始的，對吧？但實驗室不能設在車庫或廚房里，”Chan 說道。

2019 年 4 月，公司最早是在香港科學園設立了實驗室空間，九個月不到，Avant Meats 開發了首款原型產品，魚鰾。第二款原型產品是魚片，每片售價從 2022 年的 15 美元一路降至 10 美元，現在是 5 美元左右——這是研發力度逐步加大以及從培養皿研究過渡到全尺寸生物反應器的成果。

Avant Meats 的下一個轉折點有點出乎意料。一位最終沒有投資這家初創公司的投資者為公司指出了一個關鍵方向：雖然他喜歡這個商業計劃和團隊，但他建議 Chan 放寬視野，考慮進軍全球食品科技生態系統。

當時，新加坡推出了“30·30 愿景”，受其吸引，Avant Meats 決定擴大其農業食品產能計劃，與新加坡 A*STAR 生物加工技術公司研究所建立了為期兩年的合作伙伴關系。成效立竿見影，這為工作流程改進打開了大門，免去了成本高昂的設備和生物技術企業家網絡。

與 A*STAR 的合作進一步為 Avant Meats 奠定了基礎，繼而從研發進入到了企業旅程的下一階段：食品生產。但在新加坡建立新的生產設施——A 輪融資的前奏——是一場充滿挑戰的數字游戲。

“外部來看可能不太明顯，但確實存在的挑戰之一是，我們這個產業的許多技術都與制藥相關，但藥物和疫苗開發者通常不具有相同的成本敏感度，”Chan 表示。“因此，我們在與顧問合作設計和編制試點工廠的成本估算時，發現所有都采用的是非常高規格且成本高昂。我們得到的一組數字遠遠超出了我們承受能力。”

這促使 Avant Meats 重新制定戰略。這家初創公司調整了預想，制定更適合食品生產公司而非制藥公司的策略，將其預計的裝修成本削減了一半。“我認為我們的成本降低有著重大的意義，因為很多投資者包括廣大公眾都有著這種印象，認為這些工廠的資本支出非常高昂，即使從長期來看，替代蛋白質行業都不容易盈利。要證明這個觀點是錯誤的，我們只能是通過以非常合理的成本建造一些功能齊全的設施，”Chan 說道。

在 Avant Meats 利用新加坡試驗工廠構建可復制的養殖肉生產設施藍圖的同時，從投資回報到所需員工數量、全球合作伙伴關系和生產規模擴大等，這些都在穩步發展。“我們要經過約二十次拒絕才得到一次同意，而得到很多次同意才最終能達到這一點。回顧過去，有些拒絕其實是一種提醒，告訴我們需要改變行動方針。”

聯合創始人 Carlos García Ottati 曾親身經歷過騙局——一次是在哥倫比亞賣車時，付款消失；另一次是在墨西哥買車時，遭遇了偽造文件。這些經歷促使這位委內瑞拉數字市場資深人士為拉丁美洲的二手車市場打造了自己的解決方案。據估計，在拉丁美洲，90% 的汽車交易都是在非正式環境下進行，其中只有 1/20 獲得了融資，而在美國，這一比例為 9/10。

對于 Ottati 而言，這意味著籌集早期資本的關鍵挑戰不是讓投資者選擇 KAVAK，而是讓他們選擇拉丁美洲。

“我們做了很多解釋來說明在拉丁美洲創業和在硅谷創業的區別。在硅谷，創始人要構建產品所需的額外模塊。而在這里，你要構建的是整體模塊。我們需要解釋拉丁美洲市場潛在的系統性問題，”Ottati 說道。

“我們想打造一個二手車的亞馬遜，但當時沒有 Stripe，所以我們需要建立自己的支付解決方案。當時也沒有 FedEx 或 DHL，所以需要必須建立自己的倉庫，以及自己的司機和卡車網絡，以確保在非常不安全的環境中也能安全地運送汽車。“每次我們出去籌款時，我們首先是地區的大使，然后才是我們公司的大使，”他繼續說道。

以移動優先的汽車服務為基礎，業務范圍從融資和物流，到維護和維修，2020 年，企業規模擴大了 35 倍，這是“不可思議”的成就。很快，KAVAK 就需要資金來支持其快速增長的融資業務，這個業務在疫情期間開始騰飛。

正是在那時，KAVAK 開始了與匯豐銀行的對話。“他們是第一家真正理解我們要解決的問題的銀行，也是第一家看到了幫助人們獲得流動性以及獲得高效融資從而實現二手車市場正規化的機會的銀行，”Ottati 回憶道。

同年，KAVAK 與阿根廷初創公司 Checkars 合并，將業務從墨西哥城擴展到布宜諾斯艾利斯。Checkars 是 KAVAK 非常欽佩的一家公司。對于 Ottati 而言，進入阿根廷市場是一次考驗，以證明 KAVAK 的商業模式即使在每月貶值幅度達 20% 到 40% 的環境中也是行之有效的。這次的成功讓團隊信心飽滿，繼續在新興市場擴張。

阿根廷業務啟動一個多月后，KAVAK 獲得了新一輪融資，其估值超過 11.5 億美元。

當時，KAVAK 甚至不知道獨角獸企業是什么，但他們的成就標志著生態系統的一個巨大里程碑。“這是對所有創始人的一個認可，但對我們公司內部而言，這只是增加了我們的砝碼，加強了我們對繼續建設的承諾。但我們沒有舉行慶功宴，甚至都沒有發送內部電子郵件。我們更多地想著，這是我們得到的來自外部的巨大認可，我們必不負所望。我們需要更加努力，因為我們畢竟成立只有短短四年，”Ottati 回憶道。

作為資深初創公司創始人，Ottati 對創業之旅的挑戰有著非常現實的認識。“在成功過程中不可能不犯錯誤。從宏觀角度來看，你需要做出更多的正確決定，比錯誤決定更多，但你必須接受障礙。障礙是旅程的一部分，我認為這也是游戲的一部分。”

2024 年初，秘魯和哥倫比亞的業務暫停，這凸顯了游戲規則的變化莫測，即使是市場領導者也需要做好轉型的準備。盡管在一年半的時間里，KAVAK 占領了這些市場的最大份額，但也知道了必須轉變策略。“歸根結底，這是關于業務重心的問題。到中午的時候，我們在墨西哥的汽車銷量就超過了我們在這兩個市場一個月的總銷量。”

這個認識讓 KAVAK 重新關注到了阿拉伯聯合酋長國 (UAE) 等市場。與 KAVAK 傳統投資組合中的新興市場相比，阿聯酋更為注重奢侈品，有著獨特的機會。“我們喜歡阿聯酋的一個方面是，政府就是企業家。這個曾經黃沙遍地的沙漠現在變成了一座城市。我親眼目睹了這個市場飛快的發展速度。我還以為我在做夢，因為在拉丁美洲有許多傳統和非正式的規范，我們必須在此基礎之上進行建設。在中東，我們有著一個全新起點，可以在問題發生之前解決問題。”

無論是在國內還是海外，KAVAK 都擁有理解其挑戰的合作伙伴。“匯豐銀行的優秀之處在于，他們不僅是金融方面的合作伙伴。他們更是我們建設發展的合作伙伴，幫助我們與人們建立聯系，把我們介紹給了許多我們目前正在與之合作的企業和項目，”Ottati 說道。“舉例來說，我曾與匯豐墨西哥分行的首席執行官討論過當前形勢，他幫我聯系到了能理解我們所面臨的挑戰的人。這對我們有著重要意義，因為我們對 KAVAK 的觀念太狹隘了。”

KAVAK 的客戶中，有 40% 是首次購買汽車，其中一半的客戶在 18 個月內收入翻了一番，KAVAK 正在快速實現自身的愿景，即，為人們提供移動出行服務，幫助人們改善生活。

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